«Совершенствование системы подбора и оценки персонала в втб 24»

Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра теории организаций

ВЫПУСКНАЯКВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему:«Совершенствование системы подбора и оценки персонала в ВТБ 24»

Студент группы № 493

Самылкина Анастасия Михайловна

(Ф.И.О.)
Руководитель ВКР

Доцент кафедры управления человеческими ресурсами,

Кандидат экономических наук

Скосарев Сергей Алексеевич

(должность, звание, Ф.И.О.)

Москва, 2013

Введение

Основным капиталом предприятия можно считать его персонал. Люди, которые обеспечивают и поддерживают непрерывные процессы.

Должность специалиста по персоналу существует относительно недавно и берет свои корни в конце прошлого века. Функция подбора и поиска персонала является одним из ключевых направлений деятельности менеджера по персоналу.

«В работе организации могут возникать серьёзные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям.»¹

Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьёзно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины. Если мы говорим о кандидатах на руководящие должности, здесь последствия могут быть серьёзнее.

Поиску и подбору персонала в организации посвящено большое количество специальной литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. На сегодняшний день теоретические аспекты подбора и отбора персонала в современной организации достаточно подробно изучены и описаны в работах Архиповой Н.И., Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Магура М.И., Макаровой И.К., Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., Шекшня С.В. и других авторов.

Однако вопрос работы с персоналом в кредитной организации, в частности, процесс поиска и подбора кандидатов на вакансии в банк, по-прежнему остаётся малоизученным. Первичное формирование банковского сектора российской экономики определяет актуальность выбранной темы исследования.До недавнего времени основной проблемой большинства российских банков был недостаток персонала, особенно нетрадиционных для плановой экономики специальностей. Но уже к концу 90-х годов на первый план вышли задачи повышения качества человеческого капитала, то есть квалификации, ответственности.

За прошедшие двадцать лет топ-менеджеры российских банков убедились в необходимости постоянного внимания к проблеме подбора и развития персонала и необходимость развиваться в условиях национальной экономики.

Цельнастоящей работы – анализ системы поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Объектом исследования и анализа данной дипломной работы является ЗАО «Банк ВТБ 24».

Предмет исследования – система поиска, подбора и оценки персонала в ЗАО «Банк ВТБ24».

Поставленная цель дипломной работы подразумевает решение следующих задач:

рассмотрение теоретических аспектов системы поиска и подбора персонала в организации;
сравнение российского и иностранного опыта поиска и подбора персонала;
выявление особенностей поиска и подбора персонала в банке;
анализ организационной структуры управления, основных направлений деятельности, а также кадрового потенциала ЗАО «Банк ВТБ24»;
исследование существующей в ЗАО «Банк ВТБ 24» системы поиска и подбора персонала, выявление её достоинств и недостатков;
разработка рекомендаций по совершенствованию системы поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24».

Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается в возможности их использования для усовершенствования процессов поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24».

Методологической основой данного исследования являются: изучение литературы по теме выпускной квалификационной работы; изучение и анализ внутренних организационно-методических, нормативных и регламентирующих документов, в том числе Устава, Положений о подразделениях и должностных инструкций. Также в ходе исследования использовались эмпирические методы, такие как наблюдение, проведение опросов, сбор, обобщение и анализ данных, полученных в течение преддипломной практики в Банке ВТБ 24.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав: теоретической, аналитической и практической, заключения, и списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Подбор персонала.

1. Теоретические основы технологий поиска и подбора персонала в организации.

1.1Технология и инструменты поиска и подбора персонала.

«Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.

Конечная цель реализации системы — максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30% случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом.»²

Когда в организации появляется свободная штатная единица, возникает вопрос, откуда взять нового сотрудника. Здесь мы имеем два варианта. Это либо внутренний подбор, либо внешний. Под внутренним побором имеются ввиду действующие сотрудники организации, которые готовы карьерному росту. Внешними являются кандидаты, неработающие в данной организации.

Примерная схема согласования целей предприятия с индивидуальными целями работников изображена на рис. 1.1.
Рис. 1 Схема согласования целей работника и предприятия

«Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативойнайму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой̆ продукции.

Для удовлетворения потребностей̆ организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный̆ работник, обладающий̆ необходимыми для данный должности навыками, может выполнять особые задания.

Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе.»³

Изучив научную и учебную литературу по данной теме, считаю необходимым выделить самые распространенные способы подбора персонала и охарактеризовать их с моей точки зрения.

Как, уже говорилось, ранее у менеджера по персоналу существует возможность рассматривать внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации. Основные плюсы для работы менеджера с такими людьми, это возможность сэкономить время и пропустить некоторые шаги, связанные с внешними кандидатами. К примеру, проверка службы безопасности, донесение до внешнего кандидата информации о структуре организации, социальных льготах и т.д. Так же большим плюсом является развитие и карьерный рост сотрудников внутри компании. Человек, которого повысили внутри компании, более мотивирован,работать, и благодарен за оказанное доверие.

При рассмотрении на позиции внешних кандидатов, процесс поиска и дальнейшей работы с человеком занимает больше времени, чем с внутренним. Но здесь есть несомненный плюс, при повышении человека внутри компании, вакансий меньше не становится, соответственно на его должность нужно тоже кого-то найти. А внешний кандидат – это свежий взгляд на деятельность подразделения; опыт работы в аналогичной сфере; навыки, которых, может быть, не хватало для успешной деятельности подразделения и т.д. Одним из способов поиска внешних кандидатов являются сайты с объявлениями о вакансиях, такие как, например: www.hh.ru; http://www.superjob.ruи другие. Люди откликаются на вакансию, предварительно ознакомившись с условиями работы, и проводя телефонное интервью с кандидатом, рекрутер может быть уверен в том, что кандидат уже заинтересован и не придется его уговаривать.

«Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала»⁴

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени лояльности к компании. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает специфику данной организации. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Таблица 1 –Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников подбора персонала

1.2. Сотрудничество организаций с кадровыми агентствами и вузами.

Следующий способ найма, который я бы хотела рассмотреть – это услуги распространенных сейчас кадровых агентств. Что вообще такое кадровое агентство? Это специализированная организация, которая занимается поиском и подбором персонала для своих заказчиков, по их требованиям. Как правило, у них есть своя база резюме, которых нет на ресурсе Headhunter и подобных сайтах. Люди в свою очередь тоже платят им, за подбор подходящей должности. Основные плюсы таких организаций: если предприятие маленькое, и там немного вакансий, да и появляются они редко, нет смысла держать своего специалиста по подбору персонала. Можно когда нужно отправить заявку в кадровое агентство, и в течении определенного срока, они предоставят десятки кандидатов на выбор. Еще один плюс, это то, что если кандидат не пройдет испытательный срок, платить, как правило, за него агентству не придется. Кадровое агентство полезно и при поиске достаточно сложных, редких вакансий. К примеру, если нам требуется инженер авиаконструктор с опытом работы, вряд ли можно найти такого узкого специалиста на сайте объявлений. Из минусов агентств, в первую очередь хочу сказать о том, что нередко они готовят кандидатов к интервью, зная, что хочет услышать заказчик. И потом через какое-то время может оказаться, что в некой из областей уже принятый работник не так силен и опытен, как говорило его резюме. Ну и нельзя не отметить, что услуги таких агентств стоят недешево. Известное кадровое агентство АНКОР берет за свои услуги 20% от годового дохода на подбираемой позиции. К примеру, если мы ищем человека с будущим окладом в тридцать тысяч рублей, то за удачного кандидата фирма заплатит семьдесят две тысячи плюс налоги. Есть еще один момент, когда кадровое агентство незаменимо. Допустим у нас крупная филиальная сеть по всей России, и держать в каждом маленьком городе по специалисту невыгодно, да и специалистов найти там не так просто. А значит придется искать людей, готовых к релокации, опять же значит необходимо держать кадровиков в других городах.

Существует понятие резерва, это когда рекрутер рассматривал внешнего кандидата, но что-то с его оформлением не сложилось, либо вакансию отменили, либо руководитель сам нашел человека, но этот кандидат вполне достойный и его помещают в резерв. И при первой возможности потом трудоустраивают.

Есть и поиск по рекомендациям. Здесь имеется ввиду в основном headhunting, т.е. переманивание узких специалистов из других организаций. К примеру, на позицию руководителя, рекрутер нашел внешнего кандидата, его просят порекомендовать еще высококвалифицированных специалистов с прошлого места работы, дать их контактные данные. Потом менеджер по персоналу созванивается с этим человеком, и делает предложение перейти в другую организацию на лучшие условия.

Что касается подбора молодых специалистов без опыта работы на стартовые позиции, нередко организации имеют договора с высшими учебными заведениями, участвуют в различных выставках и ярмарках вакансий, чтобы отобрать лучших потенциальных работников. Это очень действенный способ, так как правило, студенты заинтересованы в работе, и начать карьеру в крупной компании, они считают отличной возможностью.

«В условиях рыночной̆ конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей̆, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора».⁵

1.3. Российский и зарубежный опыт поиска и подбора персонала.

На данный момент российские специалисты в области подбора и оценки персонала стараются изучить и перенять опыт зарубежных специалистов.

Так, например, ведущие западные компании, такие как Mars, Nestlé, давно осознали и всегда заявляли, что основное внимание при оценке кандидатов они уделяют установкам и ценностям, а не навыкам, поэтому фактор «культурная совместимость» является для них главным.

«Сегодня уже все больше передовых российских компаний, оценивая кандидатов, смещают акцент с критерия «профессионализм» на компетенции «способность обучаться», «открытость новому», «адаптивность» и «культурная совместимость с организацией»⁶.

Одним из самых современных и эффективных подходов к подбору персонала, пришедших в Россию из зарубежной практики, является ситуационное интервью по компетенциям.

«Для такого интервью подготавливается список, включающий приблизительно пятнадцать компетенций. Другими словами – перечень очень важных профессиональных или личных свойств, которые определяют способность человека благополучно справляться с той или иной работой.

Универсального списка не существует, но кандидат должен обладать четырьмя из представленных компетенций.

Обладать достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом, здоровьем, чтобы справляется с рабочими задачами.
Необходимо выяснить, хочет ли он работать на этой должности именно в этой компании и на тех условиях, которые ему предлагают. Нужно выяснить его систему мотиваций и ценностей.
Способен ли этот конкретный человек вписаться в структуру компании, соответствует ли он принятым в коллективе нормам коммуникации. Соответствует ли, к примеру, его возраст среднему возрасту работников подразделения.
Безопасен ли человек для компании – не уведет ли с собой при возможном увольнении базу данных, его отношение к алкоголю, наркотикам и так далее.

Считается, что принимать кандидата на работу нужно, только если он подходит компании по всем четырем пунктам.
Ричард Бояцис, один из основателей концепции компетенций, писал в своей книге, что компетенция – это основная характеристика личности, которая лежит в основе эффективного или превосходного выполнения работы Это может быть мотив, черта, навык, аспект представления человека о самом себе или своей социальной роли, а также знания, которыми он пользуется. Далее, относя все эти понятия к области компетенций, Бояцис утверждает, что они образуют своего рода иерархию в структуре личности, и каждая компетенция может существовать на различных уровнях: мотивы и черты – на бессознательном, образ «Я» и социальная роль – на сознательном, а навыки – на поведенческом уровне.»⁷

«В 1985 году французский ученый М. Бомензат предложил другое определение компетенции как «совокупности знаний, навыков и способов общения работников организации» (рис. 1.2)»⁸.

Способы общения

Знания

Навыки

Компетенция

Рис. 2. Схема компетенции по Бомензату
При этом знания рассматриваются как результаты образования личности, навыки – результат опыта, работы и обучения, а способы общения – как умение общаться с людьми и работать в группе.

Сегодня под компетенцией персонала понимают совокупность профессионально-квалификационных, физических, психомотивационных и специфических характеристик персонала.

Еще одна техника подбора, первоначально опробованная в зарубежных корпорациях – это ассесмент-центр.

Сейчас эта методика все чаще применяется в крупных, динамично развивающихся российских компаниях⁹.

«Оценка компетентности кандидатов на должность состоит из трёх этапов:

1. С группой соискателей проводят собеседование и объясняют насколько ответственна должность, на которую они претендуют, и как важно пройти все ступени отбора, чтобы руководство и сам человек был уверен – он лучший из лучших. На этом этапе, как правило, отсеивается до 40% кандидатов. Одна часть отсеявшихся считает – доказывать свою профпригодность через испытание ниже их достоинства, другая часть боится испытание не пройти.

2. Оставшихся просят рассказать, какими качествами, на их взгляд, должен обладать человек, чтобы успешно работать на данной должности. Им задают наводящие вопросы, вынуждая раскрыться. На этом этапе оценивается речь, внешний вид, манера держаться кандидата и т.д.

3. Группу соискателей делят на команды и каждой дают отдельное задание. К примеру первая группа должна аргументировано доказать что-то второй. Здесь выявляется способность кандидата к логическому мышлению, умение аргументировать собственные действия и работать в условиях стресса.

Весь процесс длится около двух часов. В результате из общего числа отбирают только треть. Однако этот способ оценки не позволяет определить, насколько кандидат вписывается в идеологию компании и соответствует ее корпоративной культуре, поэтому после соискателей ждет еще и индивидуальное собеседование.

В некоторых вопросах российские специалисты по подбору персонала опережают своих зарубежных коллег. Например, сейчас все чаще компании-работодатели уделяют внимание развитию имиджа привлекательного работодателя – HR-брендингу»¹⁰. Причем в России этот инструмент привлечения кандидатов приняли и активно используют большее число организаций, чем за рубежом, что наглядно показано на рисунке 3.

Рис. 3 Развитие имиджа привлекательного работодателя

следующая страница >>