Вопросы по менеджменту

27. Демократический стиль руководства

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический и пассивный.

Основные черты демократического стиля: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Дост. - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост. - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

28.Управленческая решетка Блейка и Мутона

Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который моно понимать как смесь демократического и пассивного индивидуальных стилей руководства. Американцы в теории М. стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Примером служит управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона. Это поведенческая модель, в основе которой - поведение руководителей. Характерна тем, что выявила 5 различных стилевых ситуаций. Вводится понятие “клманды”, когда успешное решение производственных задач становится общим интересом и мотивом труда всех работников.

Рисунок 4

Степень учета интересов людей

Модель показывает 5 различных стилевых ситуаций: 1-низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов дела. 2- высокая степень учета интересов людей, низкая степень учета интересов дела. 3- высокая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 4- низкая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 5- центр поля - средняя степень учета интересов людей, средняя степень учета интересов дела.

29.Модели стилей руководства, предложенные Рэнсисом Лайкертом.

Американская теория М. признает авторитарный и демократический стили, вместо пассивного говорят о либеральном, который составляет демократический и пассивный стили вместе. Американцы стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает множество вариантов.

Рэнсис Лайкерт создал 2 поведенческие модели, в основе которых поведение руководителя.

1)авторитарно-демократический континуум Лайкерта. Представляет собой попытку увязать модель с реальностью путем введения оттенков автократии и демократизма. Устанавливается 4 стилевых оттенка:

эксплуататорско-авторитарный (ярко выраженный автократ);
благосклонно-авторитарный (разрешается ограниченное участие подчиненных в принятии решений. Побуждает к труду с помощью поощрений);
консультативно-демократический (значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, конкретные вопросы решаются самими подчиненными);
основанный на участии. (ярко выраженный демократ).

2). Другой метод. Континуум “Человек-задача” Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения, отдаваемые менеджерами производственным задачам, либо человеческим отношениям.

30.Пассивный и либеральный стили руководства

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Американцы признают авторитарный и демократический стили, вместо пассивного говорят о либеральном, который представляет собой смесь демократического и пассивного.

1.Характерные черты пассивного стиля.

бессистемность в применении методов управления
ориентировка на себя
не использование полномочий
самотек в организации дел
бесконтрольность пдчиненных
уход от принятия решений
использование коллегиальности для уклонения от ответственности
бессистемность стимулирования
безразличие к критике
отсутствие заботы о персонале.

Достоинства пассивного метода - абсолютная свобода исполнителей. Недостаток- тот же. Абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Либеральный стиль - смесь пассивного и демократического Основные черты демократического стиля: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

33.Главные требования к руководителям

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”

1.Функциональные требования:

1.1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей. 1.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих. 1.3.Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений. 1.4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 1.5.Способность предвидеть развитие событий. 1.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

2.1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом. 2.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать. 2.4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. 2.5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда. 2.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале. 2.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные

3.1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. 3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. 3.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. 3.5.Способность находить необходимую информацию. 3.6.Знание технических возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.

35.Целеполагание в планировании

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

36.Стратегическое и тактическое планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время.

37.Сущность и основания планирования: преимущества плановой работы.

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Фаза планирования включает в себя определение целей и задач, а также способов достижения этих целей.

Цели фирмы обычно устанавливают, принимая во внимание ее предназначение в обществе (миссию) и опираясь на принципы планирования. Миссия фирмы в совокупности с принципами формируют политику, на основе которой и определяются цели. Принципы следующие:

рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей
получение прибыли путем служения обществу.

Пирамида планирования (сверху вниз): миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

Базовые цели выражаются в конкретных показателях: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, устойчивость фирмы, структура капитала, социальные цели.

Основание планирования: анализ ситуации и прогноз. Анализ ситуации включает в себя анализ внешней среды и внутренней среды с точностью, достаточной для достоверных выводов. Внешняя среда предприятия включает такие элементы как потребителей (заказчики, покупатели, клиенты), конкуренты, правительственные учреждения, смежные организации, финансовые организации, учебные заведения, источники трудовых ресурсов, криминальные структуры и другое, имеющее отношение к делам данной фирмы. При анализе внешней среды изучаются социальные, политические, этические, технологические факторы, влияющие на планы данной фирмы. Внутренняя среда включает: цели организации, структуру, взаимоотношение частей (структурных подразделений) организации, технологию, персонал и др. На основе такого анализа делается прогноз. Прогноз делается двумя способами: метод экстраполяции и интуитивный прогноз.

38.Виды планов

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Пирамида планирования:

миссия организации
принципы работы организации, определяющие ее культуру
поставленные цели и задачи долгосрочного направления работы
планируемые параметры эффективности
стратегия - способы достижения заданных параметров
тактика - средства реализации стратегии

Уровни планирования:

стратегические планы
тактические планы
оперативные планы
исследования, разработки, производство, маркетинг, управление.

Параметры планирования:

объем продаж -темпы роста, -прибыль, -доля на рынке, устойчивость фирмы, структура капитала, девиденды, уровень качества продукта, социальные цели.

Отсюда виды планов: стратегическое планирование - план перспективного развития фирмы - содержит заданные параметры. Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время - способ достижения показателей. Оперативное планирование - быстрое изменение планов. План исследовательских работ, разработок; планирование производства, планирование сбыта; планирование персонала.

Виды планов: 1)по срокам -кратко-средне-долгосрочные, перспективные; 2)по целям- стратегические и тактические.

39.Принципы рационального планирования.

1.Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче д.б. планирование его деятельности с учетом современной информатики, компьютеров и методов моделирования.

2.Важен этап прогнозирования. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии. В отрасли. В хозяйстве, у конкурентов.

3.Применяется как долгосрочное планирование так и оперативное планирование.

4.Разрабатывается запасной "аварийный" план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

5.Процесс планирования д.б. встречным, когда задействованы все звенья управления.

6.Планированием должны заниматься профессионалы.

7.Обратите особое внимание на составление бюджетов фирмы.

40 Типы управленческих решений.

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение:

А)Единоличное:

Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"
Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б)Коллективное:

На основе консенсуса всех заинтересованных лиц
На основе компромисса всех заинтересованных лиц
Путем голосования.

41.Сущность процесса подготовки , принятия и исполнения управленческого решения.

Управленческое решение:

Процесс планирования à

Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.
Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения à организация исполнения, мотивация.
1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

(1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

42 Особенности принятия управленческих решений в японском менеджменте.

Японские предприятия имеют интегрированную систему управления, которая охватывает все стадии инновационного процесса, включая набор персонала, его обучение, выбор тем исследований, систем оплаты и оценки качества работы, а также стадии материально-технического снабжения, НИОКР, производства и т.д.

Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов

Американская модель

1.Выбор оптимального плана

2.Определяющая роль высших руководителей при принятии решений

3.Последовательность мероприятий по реализации плана

РЕЗУЛЬТАТЫ:

1.Быстрота принятия решений

2.Сопротивленив реализации плана

со стороны исполнителей

3.Большая длительность

циклов реализации плана

4.Удлинение фактических сроков реализации

решений по сравнению с плановыми

Японская модель

1.Разработка плана, приемлемого для исполнителей

2.Обеспечение практической реализуемости плана

3.Оптимизация действий исполнителей

по реализации плана

4.Параллельность мероприятий по реализации плана

РЕЗУЛЬТАТЫ:

1.Длительный срок принятия решений

2.Участие исполнителей в разработке

плана (ринги)

3.Короткий цикл реализации плана

4.Активная поддержка исполнителями

реализации плана.

43. Требования к управленческим решениям.

Требования к решениям:

Общие, всегда неизменны.
Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения.

Общие требования к решениям:

1.Эффективнось. Имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения.

2.Удовлетворение принципам планирования и соответствия требованиям целеполагания

3.Своевременность. Выбор моментов принятия и исполнения, обеспечивающих эффективность.

4.Оптимальность. Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничений.

5.Законность. Означает соответствие решения действительным законодательным и нормативным актам.

6.Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

47 Потребности человека.

Американский Исс-тель ,психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или иерархия потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в настоящее время - больше

Самовыражение

Уважения

Социальные

Вторичные

Безопасности и защищенности

Физиологические

Первичные

Современная пирамида:

1 уровень - физиологический (явл. необходимыми для выживания, потребность в еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)

2 уровень - безопасности и защищенности (защита от физ. и психол. опастностей со стороны окружающего мира и уверенность в том ,что физиолог. потребности будут удовлетв. в будущем - покупка страхов. полиса или поиск надежной работы с хорош. видами на пенсию)

3 уровень - социальные (потребности общения), это понятие вкл. чувство принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4 уровень - уважения (вкл. личные достижения, уважение со стороны окружающих, признание)

5 уровень - познавательные

6 уровень - эстетические

7 уровень - самовыражения, самоактуализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности)

Другие не согласились с пирамидой Маслоу

Потребности не вошедшие в пирамиду Маслоу:

ощущение собст. значимости
материальные
власти (оказывать влияние на др.)
потребность достижения успеха
избегания неудач
уверенность в будущем
любви
религиозные потребности
садистские и т.д

49 Принципы обеспечения эффективного материального стимулирования.

Отечественные руководители считают зар. плату - мотивацией через деньги.

ТЕЗИС	КОММЕНТАРИИ
1 матер. Вознаграждение за труд долно расцениваться раб-ом как достаточное	Цель - исключить неудовлетворенность заработком. Человек всегда хочет большего, но наступает момент, когда он считает ''это уже не плохо".
2 Вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов труда	Здесь программа - maх, кот. не всегда достижима, но к ней надо стремиться. Деньги не связанные с рез-том труда перестают быть стимулом
3 Работник должен осознавать связь оплаты и рез-та.	Без осознания этой связи она сущ-ет для работника. Он должен точно знать, за что ему платят, к чему надлежит стремиться. Идеально - если деньги выдаются сразу по оконч. Работы.
4 Условия вознаграждения должны быть объявлены заранее	Тогда раб-ник знает за что он борется. Схема оплаты рез-та д.б. четко и полно регламентирована. Ее следует прописать и довести до сведения персонала и не подвергать частым изменениям, чтобы у людей создавалось ощущение стабильности и уверенности в будущем
5 Вознаграждение должно зависеть только от личного результата, но ни как от итогов работы кол-ва	Если данный принцип нарушается, то старательные расплачиваются за нерадивых, Для учета личного вклада надо ввести рейтинг работника на основе достижений и упущений за длительн. период и делить кол-ный пирог в соответствии с рейтингом. Отказаться от 2 уровня мотив. И перейти к 1(Япония)
6 Вознаграждение должно оглашаться.	Выдачу заработка в ''темную'' рождает ощущение несправедливости, значит неудовлетворенности, препятствует удовлетвор. корпор. сознания, мешает адекватному осознанию связи оплаты с рез-том труда. В итоге снижается мотивация обоих уровней

50 Влияние трудовой ситуации на отношение к труду

Трудовая ситуация - все то, что в сознании работника связано с трудом;

1 Заработок

2 Стиль руководства(отношение с начальником)

3 Отн-ния с начальником, коллегами, подчиненными

4 Организация и условия труда

5 Возможность роста(карьера, зарплата)

6 Близость работы к месту жительства

Как работник оценивает трудовую ситуацию:

a)Оценка раб-ком трудовой ситуации: àВыс. удовлетвор. труд. ситуацией à Стремление сохранить ситуацию

б)Неудовлетворенность - неполная или полная:

неполнаяà Стремление изменить ситуацию

полнаяàСнижение труд. активности
Высокая зарплата не стимулирует работника:

1 Работник должен знать за что он работает, борется.

2 Неудовлетворенности допускать нельзя

Для эффективности мотивации надо:

1 Искать неудовлетворенность трудов ситуацией

2 Создавать стимулы к работе

Дилемма: что поощрять - старания или результат

Руководитель часто сталкивается с этой дилеммой. Старания нужны, но оцениваются субъективно, а результат важен и объективен. Результат вознаграждается, старания поощряются.

Россия: вознаграждать - материально, поощрять - морально.

51. Цель и сущность трудовой мотивации.

СТИМУЛ - внешний раздражитель, склоняющий к действию. МОТИВ - внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека. МОТИВАЦИЯ:

1)Внутренняя психологическая установка человека на действие с определенной активностью или бездействие;

2)В смысле СТИМУЛИРОВАНИЯ - настраивание работников на эффективную деятельность. ПОТРЕБНОСТЬ - субъективное ощущение недостатка в чем-либо. ИДЕЯ МОТИВАЦИИ: давать работнику возможность удовлетворять свои главные потребности за счет достижения целей организации.

Существуют 2 СПОСОБА МОТИВАЦИИ:

1)ПРИНУЖДЕНИЕ - не обеспечивает сильной мотивации, т.к. человек выбирает меру активности исхода из минимальной достаточности, ибо единственная его цель - защититься от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность.

2) ПОБУЖДЕНИЕ - позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.

2 УРОВНЯ МОТИВАЦИИ:

1)Настраивание людей на ПЕСТОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ организации ( Япония).

2) Настраивание людей на ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИе конкретных работ (Запад).

В результате реализации 1 уровня мотивации формируется корпоративное сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как личные (Япония). Менталитет русского человека несет как социальную, так и индивидуальную, которая значительнее. Поэтому в России преобладает 2 уровень мотивации, хотя возможен и 1. Мотивация ради эффективности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОТНОшЕНИЕ К ТРУДУ: "раб" - не подходит; "батрак" - составляет большинство; "слуга"(без напряга, в меру сил) - тоже годится; "старатель" - идеально для фирмы; "творец" - не подходит.

Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя.

52 Мотивационная теория ожидания

Ожидание - личный прогноз развития событий Мотивация к труду корректируется ожиданиями.

Какие усилия затрачу, и что за это получу. Достаточная мотивация к труду требует уверенности работника в том, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению ценного в его глазах вознаграждения. Менеджер обязан создать и укрепить указанную уверенность, учитывать ожидания работника. Теория ожидания часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

54. Мотивационная теория справедливости

Справедливость - корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В резул. н-мо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например: Япония -оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.
55. Основания власти менеджера

Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: “Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно”. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.

1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств).

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

56. Мотивация группового поведения

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.

Способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

4.Участие в управлении.

57.Смысл и содержание функции организация

Организация - одна из функций М. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Два аспекта организационного процесса:

1)деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

2)определение полномочий, которые связывают высшее звенья производства с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

58.Делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий , тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них.

Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.

Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд.

Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

Положительные факторы:

делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.
является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.
положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

59. Эффективность функции контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

1.Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).

2.Измерение параметров организации.

3.Обработка проведенных измерений.

4.Анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ!

Характеристики эффективного контроля:

1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8.К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

60. Функция контроля в менеджменте

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2.Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

61. Основные этапы контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

1.Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3.Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

62. Мера контроля работников

Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

t - когда затраты больше и не могут компенсировать контроль и эффективность падает.

Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля.

Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов.

На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность.

63. Управление нововведениями.

В современных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать на изменения обстоятельств, не бояться риска и воспринимать новые технические решения. Выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, вровень с техническим прогрессом. Процесс создания и внедрения новшеств в производство сложен.

Он состоит из 3 СТАДИЙ:

1)Стадия исследования и опытно конструкторских работ.

2) Стадия внедрения их результатов в производство, в рамках которой - освоение и доводка новой технологии, производство нового(обновленного) продукта; 3) Стадия, когда продукт выходит на рынок и испытывает судьбу любого из товаров - от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка. Менеджер может и не знать технической стороны нововведенческого процесса, но он должен уметь управлять этим процессом, прежде всего, позволив ему быть. Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо не просто дать изобретателям и новаторам возможность творить. Гораздо важнее дать им возможность делать новые вещи, доводить изобретения и идеи, до коммерчески успешного продукта. Для этого изобретателю или новатору нужна СВОБОДА: право принимать решения и полностью) отвечать за конечные результаты внутри предприятия. И управление в рамках фирмы должно быть направлено на ПООщРЕНИЕ предприимчивости изобретателей и новаторов. Первая забота - КАДРЫ, и не только изобретателей, но и управляюших. Последние должны с пониманием относиться к процессам нововведений. При подборе кадров нельзя допускать культурной несовместимости изобретателей и управляющих, все они должны быть представителями НТП. Нельзя забывать об участии изобретателей и новаторов в деле сбыта продукции. Без творческого ума здесь не обойтись. Риск нововведенческий - риск финансовый. Но есть возможность избежать безвозвратные потери посредством ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ (рисковое) - это не только финансирование рисковых мероприятий, но и особый порядок финансирования - финансируется определенная идея, определенный проект.
<< предыдущая страница следующая страница >>