Учебное пособие 2007, гу-вшэ, Москва - umotnas.ru o_O
Учебное пособие 2007, гу-вшэ, Москва - umotnas.ru o_O
|
Похожие работы
|
Учебное пособие 2007, гу-вшэ, Москва - страница №2/14
1.Объект, предмет и логика развития операционного менеджмента1.1.Логика развития менеджмента как науки об управлении предприятиемАннотацияИстория развития управления операциями как науки. Основоположники теории операционного менеджмента Объекты менеджмента: операция, бизнес-процесс, коллектив, персонал, человеческие ресурсы, инвестиции, инновации, стратегия и пр. 5Р операционного менеджмента. Понятия «производство» и «операция». Различные отрасли знания менеджмента: общий менеджмент, стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, управление производством и операциями, управление инвестициями, управление инновациями, управление персоналом, управление человеческими ресурсами и др. Процессы интеграции менеджмента: операционная, функциональная, межфункциональная и межорганизационная интеграции деятельности предприятия. Преимущества и недостатки каждого из уровней интеграции. Связь интеграционных уровней менеджмента и организационных уровней управления предприятия. Операционная интеграция. Исторический аспект развития уровней интеграции менеджмента. Развитие операционного менеджмента и его связь с другими направлениями менеджмента1.Общая характеристика операционного менеджментаКраткий исторический экскурсОбщепризнанно, что операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и услуги. Обзоры истории его развития представлены в целом ряде учебников и учебных пособий1 (см. Таблица 1). Все они отмечают, что началом профессионального развития современного операционного менеджмента было появление 20-х годах ХХ века концепции научного менеджмента. Фредерик У. Тейлор определил ее основные принципы следующим образом: 1) Ежедневная выработка рабочего должна определяться в соответствии с научными законами. 2) Функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе. 3) Функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала. Основное внимание при этом было уделено деятельности по производству продукции и управлению им.
Огромный вклад в развитие операционного менеджмента на первоначальном этапе был сделан так же Фрэнком и Лилиан Гилбертами и Генри Гантом. Усилия всех этих ученых привели к тому, что операционный менеджмент стал первым из научно сложившихся направлений менеджмента. До 40-х годов ХХ века в операционном менеджменте основное внимание уделялось вопросам использования математического инструментария при управлении деятельностью организаций. Исключение составил эксперимент Элтона Мэйо, в рамках которого изучалось воздействие определенных изменений окружающей среды на производительность труда рабочих на заводе Западной электрической компании (Western Electric Plant, г. Хоторн, Иллинойс). Его результаты оказали огромное влияние на организацию и мотивацию труда и в конечном счете привели к тому, что многие предприятия создали у себя отделы по управлению кадрами и ввели должности социологов. В конце 50-х – начале 60-х годов операционный менеджмент начинает свое самостоятельное развитие как науки об управлении. В то время более употребительным было его название «Управление производством» или «Производственный менеджмент». Ученые обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных системах. Итогом стало то, что производственные операции начали рассматривать как элементы системы организации в целом. История разграничения сфер производства и услуг рассмотрено в п. 2.1. Наиболее значительным достижением 70-х годов стало массовое использование компьютерной техники при решении вопросов, связанных с операциями, и появление систем класса MRP.2 Подробно использование MRP стандарта управления операционными системами рассмотрен в п. 3. В конце 70-х - начале 80-х годов была предложена модель производственной стратегии (так называемые 5P операционного менеджмента).3 Она позволила руководству использовать производственные мощности своих предприятий в качестве стратегического инструмента развития конкурентных преимуществ. Содержание этой концепции приведено в следующем пункте. Приблизительно в это же время в философии менеджмента и методов производства произошел прорыв, благодаря развитию подхода "точно в срок" (JIT)4. Подробное рассмотрение его принципов приведено в п. 4. Последовавшее за этим развитие подхода управления всеобщим качеством (TQM) дало очень существенные результаты как в операционном менеджменте, так и в практике управления в целом. Этот подход широко применялся многими компаниями уже в 80-х годах, но наибольший размах приобрел в 90-х годах ХХ века. Качество стало одним из приоритетов операционной стратегии организаций. Краткая характеристика этого этапа приведена в п. 3. С начала 80-х годов ведущее положение занял интегральный подход к менеджменту. Его содержание представлено в п. 3. Все большую популярность приобретает мнение, что имеющаяся в настоящее время дифференциация видов менеджмента требует подготовки специалистов нового качества - интегральных менеджеров, чья обязанность состоит в обеспечении согласованности реализации отдельных направлений менеджмента. Именно в рамках интегрированного менеджмента стало формироваться процессно-ориентированное управление, обязанное своим развитием операционному менеджменту, который, в свою очередь, развился из управления производством или производственного менеджмента. Особенности процессного подхода к управлению приведены в п. 1. Сложное экономическое положение многих стран в 90-е годы заставило специалистов обратить внимание на нововведения, направленные на совершенствование процессов управления производством, что привело к развитию реинжиниринга бизнес-процессов5, основанного на революционных, а не эволюционных (как в TQM) изменениях. Его характерная особенность заключается в том, что все бизнес-процессы организации рассматриваются и анализируются в принципиально новом свете; от операций, которые не создают прибавочной стоимости отказываются, проводится автоматизация оставшихся бизнес-процессов. В конце 90-х годов к потрясающим результатам привело развитие глобальной сети Internet и World Wide Web. Электронный бизнес в качестве основного инструмента своей деятельности использует Internet. Следующим принципиальным шагом развития операционного менеджмента стало видение проблем управления цепями поставок. 5Р операционного менеджментаДля получения общего представления о содержании операционного менеджмента следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). В соответствии с ней операционный менеджмент включает в себя 1) различные организации, производящие продукцию или оказывающие услуги (Plants), 2) проектирование бизнес-процессов (Processes), 3) продуктов и услуг (Parts), 4) подбор персонала для выполнения отдельных операций и бизнес-процессов (People), а также 5) выполнение функций управления, а именно, планирование, организацию, анализ, контроль и регулирование (Planning and Control Systems) (см. Рисунок 1). Обязанности операционного менеджераРаскрывая модель 5Р (см. Рисунок 1), можно привести примеры типичных обязанностей менеджера по операциям. Их круг довольно широк и очень разнообразен. К ним может быть отнесено
В традиционных отечественных организациях эти обязанности выполняют инженеры-экономисты, диспетчеры, плановики, технологи и организаторы производства, линейные руководители отделов, групп, бригад. Вопросы операционного менеджмента в том или ином виде присутствуют на всех уровнях управления организациями. Централизация управления деятельностью в рамках дирекций или отделов по операциям позволяет исключить дублирование функций подразделений в этой области и повысить надежность управления. Многочисленные обязанности менеджеров по операциям можно разбить на три основные группы (см. Рисунок 1): 1. Разработка операционной стратегии организации. 2. Внедрение операционной системы организации. 3. Управление действующей операционной системой организации. Рисунок 2. Состав обязанностей менеджера по операциям. Состав этих групп показывает, что деятельность менеджеров по операциям охватывает спектр стратегических, тактических и операционных задач. Их выполнение требует наличия операционных менеджеров на всех уровнях иерархии управления. Это вызывает необходимость формирования дирекции по операциям (или операционного департамента, отдела) в непосредственном подчинении высшему органу управления. 2.Понятия « производство» и «операция»Полученные по мере накопления материала и выявления основных законов и закономерностей управления операциями в производственной сфере научные и практические результаты стали находить свое применение не только в промышленности, но и в сфере оказания услуг. В бизнес-процессах любой отрасли или сферы деятельности были выделены спектры производства и услуг, итогом чего стало развитие интегрированного подхода к управлению операциями – операционного менеджмента. Основным объектом управления в нем являются операции и процессы. Для определения содержания объекта управления операционного менеджмента следует остановиться на значении терминов «операция», «производство», «процесс» и др. Эти термины довольно часто используются в практике управления, как взаимозаменяемые. Однако под производством в основном понимается деятельность по изготовлению материальной продукции. Термин «операции» имеет более широкое толкование (см. Таблица 2).
Производство определяют, прежде всего, как изготовление, выработку, создание какой-нибудь продукции, а также работу по непосредственному изготовлению продукции.6 В этом определении можно предполагать как материальную, так и нематериальную природу продукции. Таким образом, можно говорить о производстве как о деятельности, связанной с переработкой не только какого-либо материального, но и информационного, а также финансового ресурса. Профессиональное содержание термина «производство» более точно будет представлено в главе, посвященной сфере производства и услуг в операционном менеджменте (см. п. 2.1). Операции – это отдельные действия в ряду других подобных7. Исходя из этого определения, операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность. Производство представляет собой совокупность операции. В то же время, любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, то есть могут рассматриваться, как производственная деятельность. Основой операционного менеджмента является управление операционными системами. Операционная система – это система, использующая материальные, информационные или финансовые ресурсы («вход») для преобразования их в результат («выход») в виде продукции или услуги. Производственное преобразование может быть связано с преобразованием материалов в процессе промышленного производства, с изменением места расположения в процессе транспортировки, с обменом при торговой операции, хранением как процессом складского обслуживания, физиологическим преобразованием как результатом медицинского обслуживания, преобразованием информации в процессе услуги телекоммуникации.8 Производственное преобразование, таким образом, тесно связано с понятием бизнес-процесса. Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует входы в выходы, представляющие ценность для конечного потребителя.9 Как и в производственных системах, бизнес-процесс на входе может иметь материальные, информационные или финансовые ресурсы, а на выходе некоторый продукт в материальной или нематериальной форме (см. ). Рисунок 3. Входы и выходы бизнес-процесса. Все функции, выполняемые в подразделениях организаций, являются операциями и, следовательно, любое направление менеджмента связано с операционным менеджментом. 3.Место операционного менеджмента в менеджменте организацииРазличные операции и бизнес-процессы описывают следующие дисциплины:
Каждое направление менеджмента формулирует свой специфический объект управления (см. Таблица 3), но использует операции и процессы, а потому и операционный менеджмент, как инструмент реализации своих решений. Несмотря на различие объектов управления, во всех видах менеджмента присутствует контекст деятельности и необходимость управления ею. Таблица 3 Объекты управления направлений менеджмента10
В различных направлениях менеджмента по характеру протекания можно выделить детерминированные и стохастические процессы (см. ). Менеджмент, ориентированный на управление стохастическими процессами, оперирует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и планированию деятельности. Это типично, например, для инвестиционного менеджмента, управления кредитами, чрезвычайными ситуациями, сроками проектов в отличие от, например, операционного менеджмента, организационного менеджмента, управления сбором налогов и пошлин, использованием персоналом рабочего времени и др. Последняя группа оперирует четкими данными и однозначно разрабатываемыми решениями. В конце 60-х – начале 70-х годов было обращено внимание на процессы, связанные со взаимодействиями различного уровня, что привело к развитию новых видов менеджмента, таких как межфункциональное, межорганизационное, межотраслевое управление, управление партнерскими связями, проектным взаимодействием, отношениями с клиентами, взаимодействиями с органами государственной власти и др. (см. Рисунок 60). Уже с начала прошлого века управление процессами имело отраслевое деление, во многом оправдываемое технологическими особенностями отдельных видов деятельности или процессов. В настоящее время эта традиция во многом сохранилась: говорят об управлении бизнесом в целом, или об управлении его развитием (стратегический менеджмент), управлении изменениями, управлении исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, закупками, производством, распределением, управлении маркетингом, продажами, электронной торговлей или (в рамках обеспечивающей подсистемы операционной системы) об управлении документооборотом, складированием, страхованием, логистикой, учебным процессом, приобретением лицензий и др. (см. ). К объектам управления могут относиться не только процессы, но и предметы (материальные и нематериальные, одушевленные и неодушевленные) (см. Рисунок 61). Целый спектр современных видов менеджмента нацелен на отдельные личности: персонифицированное управление, сэлф-менеджмент (самоменеджмент), управление клиентами и др. Группы лиц являются объектами управления в общем менеджменте, социальном управлении, управлении кадрами, управлении командой и пр. Неодушевленные предметы – объекты управления представлены в практике современного менеджмента предметами труда, орудиями труда, прочим имуществом, обеспечивающими ресурсами (финансовыми и информационными). Особо следует отметить бурную дифференциацию объектов этого уровня в рамках информационных ресурсов: управляют базами данных, данными, контентами сайтов, списками адресов, рабочим столом компьютера, жизненным циклом информации, памятью, сетями, и пр. Очевидно, что в ближайшее время выше приведенный перечень будет расширяться и что такая же участь ожидает все ресурсы, на которые будет направлено инновационная технология будущего. Довольно широк спектр видов менеджмента, направленный на нематериальные предметы (см. Рисунок 61). Наиболее динамично развиваются виды менеджмента, связанные с человеческими ресурсами. Это, например, управление конфликтами, здоровьем, стрессом, гневом, идеями, талантами. Общей тенденцией в этом направлении является сближение с личностью сотрудников, позитивной влияние на потенциал исполнителей и руководителей. В этом направлении ожидается еще большая дифференциация. Иными нематериальными объектами управления являются цели, безопасность и др. Довольно часто, говоря об объекте управления, трудно отделить предмет и процесс друг от друга (см. Рисунок 62). Это встречается в тех случаях, когда предмет, как объект управления, в своем состоянии связан с развитием процесса, а потому управление процессом, связанным с предметом, становится неотъемлемой частью вида менеджмента. Например, к таковым можно отнести управление персоналом, рабочей силой, трудом, человеческими ресурсами, фокус-группой. В работе с так называемыми неодушевленными предметами имеется столь же жесткая взаимосвязь. Это относится, например, к работе с материальными ресурсами: интегральному менеджменту (в качестве), логистике, материальному менеджменту, управлению запасами, отходами, ресурсами, фасилити-менеджменту, управлению недвижимостью и др. Аналогичная картина наблюдается и при работе с финансовыми ресурсами: доверительное управление, управление дебиторской задолженностью, денежными средствами, заработной платой, затратами, инвестиционным портфелем, оборотных капиталом, расходами, стоимостью проекта и др. Можно говорить о наличии связи процессов и с информационными ресурсами, а так же с орудиями труда. Нематериальные предметы как объекты управления так же часто бывают неотделимы от процессов, с ними связанными. Такими вопросами занимается менеджмент обнаружения и исправления ошибок, менеджмент времени, менеджмент знаний (управление знаниями) и др. Целый спектр объектов управления состоит из неотделимых друг от друга процессов и материальных или нематериальных предметов. Таковыми являются все социально-экономические системы, а, следовательно, организации, предприятия, объединения, государственными органы. Такие объекты рассматриваются в административном менеджменте, государственном управлении, инновационном менеджменте, корпоративном управлении, менеджменте организации, управлении экономикой и др. Таким образом, в различных видах менеджмента объект управления имеет свою структуру, в которой процесс и предмет являются аргументами двухмерного пространства, а масштаб охвата представляет собой третье измерение (см. Рисунок 4). Несмотря на расширяющуюся дифференциацию и связанную с ней потребность интеграции менеджмента в целом, операционный менеджмент остается самостоятельным направлением науки, используемым в практике любого бизнеса. Рисунок 4. Влияние процессов на содержание объектов управления. Характеристика уровней интеграции деятельностиДеятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном (см. ). Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний межорганизационный уровень интеграции относится к внешней интеграции (см. Рисунок 6). 4.Операционный уровень интеграции деятельностиПервоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолированные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организации работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а так же графики Ганта11. 5.Функциональный уровень интеграции деятельностиСледующим уровнем интеграции управления является объединение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например, управления закупками, управления запасами, складирование и грузопереработка, производство, управление сбытом, управление распределением. Эта частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора12. В целом, на этом уровне, который может быть назван функциональным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным является функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга при достаточно развитой интеграции в рамках каждой из функций или функциональных областей. Рисунок 5. Уровни интеграции деятельности. Рисунок 6. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности. На функциональном уровне, как впрочем, и на операционном, саморегуляция организации, как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных структурных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы.13 Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить14:
В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием имеет ряд очевидных недостатков. Например, в (15) отмечены следующие недостатки:
Большинство компаний мира работает на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главной целью руководства компанией в целом является контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в рамках каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональный разрез и игнорирует межфункциональные составляющие. 6.Межфункциональный уровень интеграции деятельностиНа следующем этапе интеграции деятельности предпринимаются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая интегрировать усилия всех структурных подразделений и служб предприятия для получения заданного конечного результата. В советское время такой принцип управления назывался сквозным управлением. Инструментами межфункциональной интеграции выступают стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в рамках единой информационной системы16. Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются17
Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, не достаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе18. 7.Межорганизационный уровень интеграции управленияВ современной бизнес-среде предприятие может быть эффективно только при достижении внешней интеграции своей деятельности на межорганизационном уровне19. Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических систем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести большей предсказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функционирования ее составных частей20. В то же время, исследования показали, что повышение эффективности функционирования системы может быть достигнуто только путем корректировки имманентных целей подсистем21. На четвертом этапе интеграции (см. Рисунок 5) реализуется межорганизационная интеграция, в результате чего объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом в рамках общего бизнес-процесса или совместных транзакций. Элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия является информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых потребители сами формулируют свой спрос, что позволяет поставляющей организации опираться в планировании своей деятельности не на прогнозные оценки, которые никогда не бывают точными. Построение отношений с внешними звеньями является одним из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок. Другим путем является более традиционная вертикальная интеграция, когда в рамках предприятии сосредоточены все или почти все переделы, необходимы для получения готовой продукции. К инструментам развития межорганизационных относятся так же формирование отношений партнерства, стратегических союзов, контрактные взаимодействия, развитие стандартов DRP, ERP, ТВС и ТВС-П на межорганизационном уровне (см. п. 2.2.2). С развитием информационных технологий и телекоммуникации межорганизационная интеграция управления стала подвергаться автоматизации, результатом чего она стала перерастать в межмашинную интеграцию (Machine-to-Machine – M2M) на уровне B2B. По мере все большей автоматизации межорганизационных процессов и все большей их подчиненности определенным правилам ведения бизнеса, все меньше возникает потребности во вмешательстве человека на каждом этапе. Результаты проведенных зарубежными специалистами исследований показывают, что переход к межорганизационной интеграции, минуя этапы функциональной и межфункциональной интеграции, является серьезной ошибкой22. 8.Взаимосвязь уровней интеграции деятельностиПри управлении организацией может использоваться один, несколько или все из названных уровней интеграции деятельности как объекта управления. Для исполнителей и руководителей низового звена типичен и совершенно оправдан (как при функциональном, так и при процессном подходах к управлению) операционный уровень интеграции деятельности. Чем выше уровень управления, демонстрируемый высшим руководством, тем шире свобода руководителей среднего звена в выборе уровня интеграции деятельности. Инициативы межфункционального и межорганизационного уровня со стороны среднего звена управления без поддержки высшего руководства не могут дать долгосрочных позитивных результатов, часто вызывают конфликтные ситуации, развивающиеся в конфликты, ухудшение климата в коллективе, снижение внутренней мотивации. Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в рамках отдельных организаций. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управления отдельными функциональными областями основывается на хорошо прописанном операционном уровне интеграции деятельности23. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональным или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней деятельности. Вопросы для самоконтроля
Список рекомендуемой литературы
<< предыдущая страница следующая страница >> |
|
|