Название работы	Кол-во страниц	Размер
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности...	1	26.61kb.
Учебное пособие для студентов педагогических институтов по специальности...	1	39.34kb.
Учебное пособие Москва зао "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 1999 ббк 65.	12	4991.28kb.
Учебное пособие челябинск 2007	2	850.81kb.
Учебное пособие подготовлено в соответствии с государственным стандартом...	1	97.82kb.
Учебное пособие рпк «Политехник» Волгоград 2007 (075. 8)	3	750.19kb.
Учебное пособие (075) Печатается	10	5242.42kb.
Учебное пособие по коллоидной химии для самоподготовки студентов.	3	545.03kb.
Егорова Н. Ю. С. Д., Бобров В. А. Менеджмент в домашнем хозяйстве...	15	6550.89kb.
Учебное пособие для учащихся среднеспециальных учебных заведений...	3	844.54kb.
Учебное пособие Москва Издательство Московского государственного...	9	1170.99kb.
Формирование методологической компетентности будущего учителя географии...	1	309.07kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология»	1	9.92kb.

6.4.Виды операционных стратегий

Аннотация

Виды операционных стратегий и их классификации. Традиционные операционные стратегии: минимизации, оптимизации затрат и модификации изделий, ориентации на развитие производительности. Условия их применения, особенности использования, перспективы развития. Современные операционные стратегии, основанные на качестве и на времени. История и логика развития. Особенности использования, перспективы развития. Гибкость и надежность как приоритеты операционных стратегий. Влияние операционных стратегий различного вида на реализацию корпоративной стратегии предприятия.
В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле­ментом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и процессов. Главная идея при этом состояла в том, что в ходе деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Фокусирование требует определить приоритеты развития и затем концентрировать усилия менеджмента на тех ресурсах компании, которые позволяют достичь поставленных целей.¹¹¹

Операционные стратегии разделяются на виды по выделяемым в работе приоритетам функционирования операционной системы бизнеса. К таким приоритетам относятся (см. ):

1. 
   минимизация затрат;
   
2. 
   развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;
   
3. 
   развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;
   
4. 
   минимизация времени выполнения заказов клиентов.
   

Первые две группы операционных стратегий (ориентированных на минимизацию затрат и развитие гибкости операционных систем) относят к традиционным. Они используются в бизнесе, начиная от первых лет развития классического менеджмента и до наших дней. Две последние группы стратегий (развитие качества и оптимизация времени) являются новыми, современными стратегиями, развитие которых началось совместно с развитием современных систем управления операционными системами (см. п. 2.2.2). Новые операционные стратегии быстро получили признание всего делового мира, так как позволяют кардинально изменить операционную систему компании.

Рисунок 55. Приоритеты операционных стратегий.

Если организация делает фокус на сокращении сроков выполнения заказов, бизнес-процессы организуются с использованием идей прямоточного движения предметов труда на основе поточной формы организации деятельности. Как правило, при этом делается акцент на массовом или крупносерийном типе операционных систем (см. п. 3.1.3), которые не обладают высокой гибкостью в реакции на изменение объема и содержания спроса. Аналогично, довольно сложно обеспечить гибкость операционных систем, функционирующие в рамках стратеги минимизации затрат, которая во многом достигается на основе деятельности массового и крупносерийного типа. Низкие затраты являются безусловным преимуществом при отрабатываении приоритета по качеству продукции.

В целом, можно сказать, что ни одна компания не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям деятельности, а именно по себестоимости, качеству продукции, гибкости производства, скорости освоения новой продукции, времени выполнения заказов потребителей. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы реализации ее ос­новных корпоративных целей.

Одной из успешных попыток объединения приоритетов операционных стратегий является концепция завода в заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные участки, для каждого из которых разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со­ответствии с этой концепцией даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой.¹¹²

Все же анализ практики наиболее успешных компаний показывает, что для современного бизнеса актуальна задача достижения преимуществ по всем выделенным на приоритетам.¹¹³ Для рассмотрения возможности объединения приоритетов рассмотрим содержание каждого из них отдельно.

1.Минимизация затрат

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, на котором ключевое значение имеет ценовая конкуренция. При этом успех во многом определяется тем, может ли компания производить продукцию или оказывать услуги с минимальными затратами. Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство, являются товары повседневного спроса.¹¹⁴

Снижение затрат на производство продукции или оказание услуг связано только непосредственно с организацией бизнес-процессов перерабатывающей подсистемы операционной системы. На этот приоритет оказывают воздействие и другие характеристики:

• 
  поддержание лидерской позиции на рынке по минимуму затрат;
  
• 
  технические характеристики товара;
  
• 
  надежность товара;
  
• 
  прочность товара;
  
• 
  гарантированное время доставки товара (оказания услуги);
  
• 
  скорость доставки товара;
  
• 
  персонификация товаров по требованиям заказчиков;
  
• 
  скорость выхода на рынок;
  
• 
  способность гибкой реакции на изменение спроса.
  

Как видно из приведенного перечня, минимизация затрат является следствием комплекса направлений действий, включающего и такие ранее отмеченные приоритеты операционной стратегии, как гибкость, качество и время (см. ). В свою очередь, минимизация затрат оказывает влияние на развитие связанных с нею как возможностей, так и угроз (см. Рисунок 56).

2.Развитие гибкости

Под развитием гибкости операционной системы понимают как способность компании манипулировать соотношением ассортиментного разнообразия и связанного с этим объемом выпускаемой продукции или оказываемой услуги (см. п. 3.1.3 и п. 6 - 7), так и способность предприятия реагировать на изменение спроса (см. 2.3.7) и на необходимость выведения на рынок новых видов товара (см. Рисунок 57).

Гибкость операционной системы, таким образом, оказывает влияние на размер необходимых для развития бизнес-процессов затрат, на результат их выполнения (качество товаров), сказывается на показателе скорости и времени выполнения заказов.

Рисунок 56. Характеристика минимизации затрат как приоритета операционной стратегии.

Рисунок 57. Содержание понятия гибкость операционной системы.

3.Развитие качества

Основанные на качестве операционные стратегии фокусируются на удовлетворении требований клиента, вводя показатели оценки качества на всех стадиях деятельности, захватывая не только результаты деятельности (товар), но и качество бизнес-процессов перерабатывающей, обеспечивающей и управляющей подсистем операционной системы компании (см. Рисунок 58). При этом необходимо помнить, что бизнес-процессы включают в себя не только сам процесс, но и входы (ресурсы) и обеспечение (в том числе, персонал) (см. ).

Рисунок 58. Качество как приоритет операционной стратегии.
Уровень качества каждого вида товара (продукции или услуги) определяется в зависимости от того, для какого сег­мента рынка она предназначается. Требования потребителей (внешних и внутренних клиентов) являются определяющими в выборе требуемого уровня качества. Наиболее ярко последнее проявляется при определении качества услуги (см. п. 6).

Качество процесса имеет большое значение в связи с тем, что оно связано с надежностью продукции. Основная цель обеспече­ния качества в операционной системе заключается в производстве продукции и оказании услуг без каких-либо отклонений от заданных технических параметров.

Для объединения направлений развития качества товара и качества процессов разработана концепция комплексного контроля качества («делать правильно с первого раза»). В соответствии с ней заданное качество обеспечивается ответственностью каждого исполнителя. Функции контроля качества реализуется на каждом рабочем месте.

Стратегии, основанные на качестве, захватывают не только операционную среду бизнеса. Важность этого вопроса в достижении конкурентной позиции организации настолько велика, что получила развитие в самостоятельном направлении менеджмента качества. Современное развитие этой сферы позволяет утверждать, что приоритет качества влияет на содержание всех составляющих операционной системы, включая затрат, гибкость и время (см. ).

4.Минимизация времени

Операционные стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выпол­нения различных операций или бизнес-процессов.

Первоначально внимание на время как операционный приоритет было обращено в рамках производственных процессов (см. п. 3.3). В 70-е годы ХХ века, благодаря развитию современных систем управления операционными системами типа МРП и ТВС (см. п.п. 3 и 4), время стало рассматриваться как конкурентное преимущество. Оно проявляется в том, что компания имеет возможность выпускать продукцию или оказывать услуги быстрее других организаций. При этом затраты обычно снижаются, производительность повы­шается, скорость освоение новых продуктов растет, качество обслуживания клиентов улучшается. Таким образом, с временем взаимодействуют приоритеты затрат, гибкости и качества (см. ).

При рассмотрении времени как приоритета операционной стратегии следует рассматривать все операции и бизнес-процессы организации. С точки зрения времени они характеризуются длительностью цикла выполнения (см. п. 3.3.1). Например, можно говорить о длительности цикла разработки стратегических, тактических или оперативных планов, проектирования продукции или услуги, длительности цикла производства продукции или оказания услуги. Для оценки развития качества обслуживания актуальна оценка длительности цикла обработки поступившего заказа, срока поставки, периода времени ответа по рекламации.

Рисунок 59. Влияние фокуса времени на иные приоритеты операционной стратегии.

Время как операционный приоритет оценивает надежность поставок, то есть способность компании поставлять товары или оказывать услуги точно в обещанный срок либо ранее.

Вопросы для самоконтроля

1. 
   В чем принципиальное отличие традиционных и современных операционных стратегий?
   
2. 
   Как современные операционные стратегии связаны с развитием современных систем управления операционными системами?
   
3. 
   Имеется ли возможность сочетания традиционных и современных идей при разработке операционных стратегий? Если да, то какие операционные стратегии сочетаются друг с другом?
   
4. 
   Определите условия использования тех или иных приоритетов операционных стратегий в бизнесе.
   
5. 
   В чем особенность использования времени как приоритета операционной стратегии организации?
   
6. 
   Поясните связь операционных фокусов друг с другом.
   

Список рекомендуемой литературы

1. 
   Стивенсон В. Дж. Управление производством. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. - С. 127-131.
   
2. 
   Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб: Питер, 2002. – С. 114-120.
   

7.Список литературы

1. 
   Акопова Е.С. Интегративно-синергетический характер воздействия международной логистики на экономику Южного федерального округа. // Логистика: теория и практика: Материалы второго Южно-Российского логистического форума. 9-10 декабря 2004 г. - С. 140-147.
   
2. 
   Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: Стандарты и качество, 2004. – 272 с.
   
3. 
   Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. – М.: Инфра-М, 2007. – 288 с.
   
4. 
   Бержер С., Гийяр С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства. – М., 2003.
   
5. 
   Васильев В.Н. Организация, управление и экономика гибкого интегрированного производства в машиностроении.- М.: машиностроение, 1986.-312с.
   
6. 
   Волчков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) // Теория и методы организации производства» - 2001. - №1(2). – 20 с.
   
7. 
   Вумек Дж. П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473с.
   
8. 
   Вумек, Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. - Мн.: «Попурри», 2007. - 384с.
   
9. 
   Гаврилов Д.А. Управление производством на базе MRP П. - 2 изд. – СПб: Питер, 2005 – 416 с.
   
10. 
    Гоберман В. А., Гоберман Л. А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. – М.: Юристъ, 2002. – 336 с.
    
11. 
    Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. – М.: Логос, 2005. – 778 с.
    
12. 
    Горелик О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. – М.: КноРус, 2007. - 272 с.
    
13. 
    Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб: Питер, 2002. – 320 с.
    
14. 
    Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 444с.
    
15. 
    Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- М.: Альпина Бизнес букс, 2005. - 360с.
    
16. 
    Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – 416 с.
    
17. 
    Друкер П. Эффективное управление. Экономические законы и оптимальные решения. – М.: АСТ, Астрель, Ермак, 2004. – 288 с.
    
18. 
    Желтенков А. В. Управление операциями. Операционный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2005. – 208 с.
    
19. 
    Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству.- М.: Альпина Бизнес букс, 2005. -123с.
    
20. 
    Ильдеменов С. В. и др. Операционный менеджмент: Серия: Учебники для программы MBA. – М.: Инфра-М, 2007. – 336 с.
    
21. 
    Казанцев А. К., Л. С. Серова. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. - 352 с.
    
22. 
    Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 240 с.
    
23. 
    Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления производством: анализ и проектирование: Учебное пособие. – М.: Русская деловая литература, 1999. – 240 с.
    
24. 
    Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (Теория и практика): Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2003. – 360 с.
    
25. 
    Клементс С., Доннеллан М., Рид С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. – М.: Вершина, 2006. – 416 с.
    
26. 
    Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. – М.: Академический проект, 2006. – 528 с.
    
27. 
    Лебедев Е. и др. Повышение эффективности предприятия ха счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №5. – С. 103-108.
    
28. 
    Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – 672 с.
    
29. 
    Нортон Д.П., Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 416 с.
    
30. 
    Организация и планирование машиностроительного производства / Под ред. М.И. Ипатова, В.И. Постникова и М.К. Захаровой.- М.: Высшая школа, 1988. - 367 с.
    
31. 
    Организация и планирование производства на машиностроительных предприятиях / Под ред. Е.Г. Либермана. - М.: Машиностроение, 1967. - 606с.
    
32. 
    Организация производства на промышленных предприятиях США. I том (Industrial Engineering Handbook, 1956). - М.: Издательство иностранной литературы, 1961. - 473с.
    
33. 
    Организация производства: Учебник для ВУЗов / О.Г.Туровец, В.Н.Попов, В.Б.Родионов и др.; Под ред. О.Г.Туровца. Изд. 2-ое. - М.: “Экономика и финансы”, 2002 – 452 с.
    
34. 
    Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.В. Кириченко. – СПб.: Питер, 2004. –
    
35. 
    Питеркин С.В. и др. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-cистем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 368 с.
    
36. 
    Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А.Козловского.- М.:ИНФРА-М, 2005.- 574 с.
    
37. 
    Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.- 5-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007 .- 408 с.
    
38. 
    Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь.- М.: ИНФРА-М, 2000, 352с.
    
39. 
    Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 144с.
    
40. 
    Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. – Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1988 – 527 с.
    
41. 
    Стерлигова А.Н. Операционная интеграция процесса управления: результаты исследования практики использования // Интегрированная логистика/ - №1. - 2006. - С. 18-24.
    
42. 
    Стерлигова А.Н. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса // Логистика сегодня. - №1. - 2004. - С. 48-59. – Печатная. - М.: 2004. – 23 с.
    
43. 
    Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 430 с.
    
44. 
    Стерлигова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры // Логинфо. - №12. – 2003. - №1. – 2004.
    
45. 
    Стерлигова А.Н. Уровни интеграции управления организацией // Прикладная логистика. - №11. - 2005. - С. 42-54.
    
46. 
    Стивенсон В. Дж. Управление производством. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. - 928 с.
    
47. 
    Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
    
48. 
    Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 524 с.
    
49. 
    Управление производством: Учебник / Под ред. Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 219 с.
    
50. 
    Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Серия: Учебник. – СПб.: Питер, 2006. - 496 с.
    
51. 
    Фель А.В. К вопросу об особенностях управления операциями в сфере услуг (тезисы доклада) // Актуальные проблемы управления-2000. Материалы международной научно-практич. конференции: ГУУ. М., 2000.
    
52. 
    Хаксевер К. и др. Управление и организация в сфере услуг (Service Management and Operations).- СПб.: Питер, 2002. - 752 с.
    
53. 
    Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287 с.
    
54. 
    Хаммер М. Бизнес в ХХI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии. - М.: Добрая книга, 2005. – 336 с.
    
55. 
    Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – 1184 с.
    
56. 
    Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999. – 152 с.
    
57. 
    Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Весть-МетаТехнология, 2000. - 205 с.
    
58. 
    Business process re-engineering: lessons from operations management/C.Armistead, A.Harrison, P. Rowlands, IJOPM, Vol.15, No.12, 1995, pp. 46-58
    
59. 
    Umble M.M., Umble E.J. Drum-buffer-rope for lower inventory // Industrial Management. – Vol. 41. – Issue 5. – P. 24-33.
    

8.Материалы Интернета

http://www.apics.org

http://quality.eup.ru

http://www.bpmn.org

http://www.iso.ch

http://www.iso.org

http://www.iso.staratel.com

http://www.it-management.ru

http://www.rogo.com

http://www.standard.ru

http://www.supply-chain.org

http://www.supply-chain.ru

Рисунок 60. Классификация процессов как объектов управления.

Рисунок 61. Классификация предметов как объектов управления.

Рисунок 62. Классификация процессов и предметов как совокупного объекта управления.

<< предыдущая страница