Учебное пособие 2007, гу-вшэ, Москва

6.3.Содержание операционной стратегии

Аннотация

Понятие операционной стратегии. Соотношение миссии, целей, стратегии развития предприятия, функциональных стратегий, тактики и операций. Содержание операционной стратегии: основная функция, местоположение, проектирование продукта, автоматизация, баланс производства и оказания услуг, ассортимент, объем, качество, цена, доступность. Подходы к поиску баланса производства и оказания услуг: отдаление покупателя от производственного процесса, использование покупателя как рабочей силы, гибкая рабочая сила. Ассортиментное разнообразие. Достаточность разнообразия выпускаемой продукции и оказания услуг. Связь ассортимента и объема выпуска. Необходимый уровень качества и конкурентные преимущества. Цена и уровень затрат. Доступность продукции или услуги по времени производства и надежности поставки.
Операционная стратегия, как документ, содержит ряд типовых разделов, одинаковых по своему значению и влиянию на результат реализации стратегии (см. Рисунок 52):

Главная операционная функция.
Размещение производственных мощностей.
Проектирование продукции и услуг.
Автоматизация.
Баланс производства и услуг.
Номенклатура и ассортимент продукции и услуг.
Объем производства продукции и оказания услуг.
Качество процессов, продукции и услуг.
Цена продукции и услуг.
Доступность.

Последовательность разделов позволяет корректно подойти к разработке каждого из них, опираясь на результат предыдущих. Связь разделов операционной стратегии представлена на Рисунок 53.

Рисунок 52. Содержание операционной стратегии.

1.Главная операционная функция

Главная операционная функция (см. п. 1.2) – ключевой вопрос, который должен быть стратегически определен в контексте видения будущего развития организации и ее миссии.

Политики специализации на одной операционной функции или интеграции различных операционных функций (см. п. 2 и п. 2) дают компании возможность маневрировать набором своих компетенций.

Немногие организации позволяют себе выполнять полный процесс изготовления товара, начиная от выработки сырья до производства готовых изделий. Контролирование полной цепи производства и поставок продукции ведут, как правило, предприятия-производители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:

академические исследования,
научно-исследовательские работы,
проектирование,
опытно-конструкторские разработки,
материально-техническое снабжение,
логистическое обслуживание деятельности организаций,
производство и сборка,
сбыт и распределение,
оказание услуг.

Рисунок 53. Связь разделов операционной стратегии организации.

Выполнение любых из этих стадий может быть передано по контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предприятия в качестве его главной операционной функции (фокуса деятельности) определяется в рамках операционной стратегии.

Из двух возможных подходов к работе с операционными функциями организации наибольшее внимание в настоящее время вызывает политика специализации на одной операционной функции, которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню специализации в рамках перерабатывающей подсистемы операционной системы бизнеса (см. п. 1.2).

Вне зависимости от используемой политики работы с главными операционными функциями организации при их выполнении требуется выбор целевых установок. Уже с конца 70-х - начала 80-х годов исследования Гарвардской бизнес-школы показали^¹⁰⁴, что никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких показателей деятельности одновременно по всем направлениям. Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную операционную стратегию, цель которой – создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно приоритеты (например, низкие издержки, высокое качество продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании. Перечень возможных приоритетов операционной стратегии рассмотрен в п. 6.4.

2.Размещение производственных мощностей

Вопрос о размещении производственных мощностей был рассмотрен в п. 2.3.8. Все аспекты этого вопроса имеют стратегический характер: анализ факторов, учитываемых при осуществлении этого выбора (см. ), выбор между централизованным и децентрализованным размещением производственных мощностей, учет преимуществ и недостатков каждого из видов размещения.

Дополнительно следует отметить, что централизация размещения производственных мощностей при оказании услуги расширяет масштабы ее оказания и уменьшает риск проявления одной из наиболее сложной особенности услуги – непостоянного спроса на услуги (см. п. 5.1.2). При объединении спроса со стороны нескольких источников происходит сглаживание его пиков и провалов. В целом колебания спроса становятся меньше. Таким образом, централизованное размещение производственных мощностей, ориентированное на обслуживание как внутренних, так и внешних клиентов, оказывается более эффективным. При этом существенным недостатком централизованного оказания услуг является обязательное наличие в процессе обработки заявок на обслуживание дополнительных этапов (например, по учету поступления заявки в филиале и дальнейшей ее передаче в центральный офис). Каждый из таких этапов имеет риск допущения персоналом ошибки или задержки выполнения процесса.^¹⁰⁵

3.Проектирование продукции и услуг

При разработке операционной стратегии особое внимание следует уделить развитию жизненного цикла товаров, с которыми работает организация (см. Рисунок 54). Особенности работы с товарами (продукцией, услугами) на том или ином этапе жизненного цикла находят свое отражение в типе операционной системы (единичном, серийном или массовом – см. п. 3.1.3), в форме специализации (см. п. 3.2.1), форме организации бизнес-процесса (см. п. 3.4), его планировании во времени и в пространстве (см. п.п. 3.3 и 3.2), в выборе ассортиментного разнообразия товаров и в позиционирования компании на рынке в качестве предприятия-новатора или предприятия-имитатора.

Рисунок 54. Жизненный цикл товара.

С операционной точки зрения между стадиями внедрения, роста, зрелости и упадка имеются существенные различия.^¹⁰⁶ На ранних стадиях товар производится в относительно небольших объемах, предпочтителен единичный или мелкосерийный тип производства, так как дизайн и производственно-технологические характеристики товара могут быть изменены. Бизнес-процесс, как правило, является трудоемким и не автоматизированным. На этом этапе от операционной системы требуется высокая гибкость. Затраты на операционную деятельность относительно высоки, производственная себестоимость не может быть снижена. Конкуренция ведется по качеству товара, а не по его цене.

На стадии роста определяются стабильные характеристики товара и тенденции объемов продаж. Операционная система должна наращивать свою производительность. Тип операционной системы может быть изменен на средне- и крупно-серийный, массовый. В результате эффекта масштаба удельные затраты на производство единицы товара падают. Имеется возможность отрабатывания цели минимизации затрат. Конкурентные преимущества проявляются прежде всего в цене продукции.

На стадии зрелости характеристики товара и объемы его производства относительно стабильны. Рынок характеризуется развитой конкуренцией, наличием товаров-заменителей и предприятий-имитаторов. Конкурентная борьба смещается в область оказания дополнительных услуг, связанных с товаром, так как возможности позиционирования товара по цене и качеству исчерпываются. Операционная система должна демонстрировать гибкость на межорганизационном уровне деятельности. Акцент делается на ее обеспечивающей подсистеме. Целесообразность введения многоканального обслуживания движения товара к потребителю требует развития логистической поддержки бизнеса. Растут удельные затраты на единицу товара непроизводственного характера. Требуются дополнительные инвестиции в развитие инфраструктуры бизнеса.

На этапе спада товары выходят с рынка. На операционную систему возлагается задача минимизации рисков, связанных с нежелательными финансовыми потерями, связанные с завершением производства товаров и оказанием услуг.

Если жизненный цикл процесса производства продукции или оказания услуги будет развиваться не в соответствии с жизненным циклом самого товара, конкурентоспособность организации может быть серьезно снижена.

Как правило, организации стремятся стабилизировать работы своей операционной системы. Это приводит к необходимости фокусирования бизнеса на товарах, находящихся на одной стадии или двух смежных стадиях жизненного цикла. Организации-новаторы ориентируются на работе с товарами на стадиях внедрения и раннего роста. При переходе товара на следующий этап, он выводится из оборота и заменяется следующим. Организации-имитаторы производят товар и оказывают услуги, находящиеся на стадии зрелости, хорошо известные на рынке, с развитой технологией и известным алгоритмом бизнес-процесса. Некоторые организации-имитаторы связывают свой бизнес с товарами, находящимися на стадии спада, где возможно использование ценовой конкурентной позиции на рынке.

4.Автоматизация

Влияние автоматизации бизнес-процессов на производства продукции и оказание услуг было рассмотрены ранее в п. 2 при характеристике технологических факторов, воздействующих на операционную стратегию организации через ее внутреннюю среду. Организация должна определиться в необходимой степени автоматизации всех процессов, которая определяет эффективность деятельности организации в целом. Автоматизация влияет и на сферу управления человеческими ресурсами, определяя размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политику обучения персонала, возможность использования неполного рабочего дня, сверхурочной работы и т.п. (см. также обзор факторов, связанных с человеческими ресурсами в п. 2).

Автоматизация бизнес-процессов или использование ручного труда имеют свои плюсы и минусы.

В производственных бизнес-процессах основным последствием использования автоматизации является изменение структуры затрата предприятия. С введением автоматического оборудования доля постоянных затрат увеличивается, а доля переменных затрат снижается. В связи с этим увеличение объемов производства приводит к возможности снижения совокупных затрат. Поэтому в массовом типе операционных систем автоматизация позволяет достичь высокой эффективности деятельности. В то же время, автоматизация выдвигает дополнительные требования к обслуживанию и ремонту высокоспециализированного оборудования и автоматических систем, повышая затраты по обеспечению их работы.

В условиях нестабильного спроса, который, в частности, типичен для стадий внедрения и раннего роста жизненного цикла изделия (см. п. 3), автоматизация приводит к финансовым потерям, так как производственные мощности могут быть загружены только частично.

Таким образом, внедрение автоматизированных систем, автоматических линий и гибких операционных систем не всегда является оптимальным выбором.

Автоматизированные системы и автоматические линии могут оказаться более дорогими в использовании и менее эффективными, чем бизнес-процессы, использующие ручной труд.

Гибкие операционные системы актуальны только в условиях неопределенного или переменного спроса как дополнительное средство разрешения проблемы соответствия уровня спроса и объема производственных мощностей (о традиционных методах решения этого вопроса см. п. 2.3.7 и п. 5.1.25.1.2.

Гибкие автоматизированные линии не актуальны при работе с товарами, находящимися на стадии зрелости. Эта стадия не требует изменений ни по объемам производства продукции или оказания услуг, ни по технологии деятельности (см. также пункт 3).

В сфере услуг автоматизация представляет собой расширение до максимума идеи самообслуживания клиента. Клиент вовлекается в процесс оказания услуги без контакта с обслуживающим персоналом. В результате этого растет производственная эффективность, но снижается возможность реагирования на проявление потребностей клиента. Связь этих двух характеристик процесса оказания услуги подробно рассмотрены в п. 5.1.4.

Автоматизация услуг имеет ряд преимуществ:

появляется возможность избежать привлечения персонала в неудобные для работы часы суток,
расширяется период времени обслуживания клиентов,
гарантируется стабильное качество оказания услуги в связи с исключением человеческого фактора,
снижаются затраты на содержание сети обслуживания клиентов в связи с сокращением необходимых для размещения центра обслуживания площадей.

Все указанные преимущества приводят к возможности повышения эффективности производственной части процесса оказания услуги. Часть процессов, связанная с удовлетворением потребности клиента, при автоматизации исключается, что определяет целесообразность автоматизации только типовых услуг, не требующих персонификации потребителя (например, выдача наличных, обмен валюты, продажа транспортных карт и билетов, оплата услуг мобильной связи).

5.Баланс производства и услуг

Любой этап деятельности организации включает в себя элементы производства и оказания услуг. Сферу производства и сферу услуг в операционном менеджменте невозможно рассматривать отдельно (см. п. 2.1). Одновременное достижение и максимальной удовлетворенности клиентов и высокой эффективности деятельности невозможно. Требуется определение оптимального соотношения между ними. Отдаление внешних или внутренних клиентов от процессов оказания услуг и расширение в связи с этим производственной части процессов приведет к повышению эффективности работы, но снижению удовлетворенности персонала и клиентов. При оказании большего внимания всем категориям клиентов снизится эффективность деятельности (подробно этот вопрос рассмотрен в п. 5.1.4). Выбор оптимального баланса между производством и услугами в рамках отдельных бизнес-процессов и в деятельности организации в целом – задача операционной стратегии организации.

На сегодняшний день имеется три альтернативные возможности действий при анализе балансировки сфер производства и услуг:^¹⁰⁷

максимально отдалить покупателя от процесса оказания услуги и обеспечить эффективное выполнение расширившейся производственной части процесса;
использовать клиента как рабочую силу, если исключить присутствие клиента в процессе невозможно;
обеспечить гибкое реагирование персонала на поведение, потребности и удовлетворенность клиента.

Реализация этих подходов приводит к возможности разделения операционных систем, включающих в себя как производственные процессы, так и процессы, связанные с оказанием услуг, на три типа:^¹⁰⁸

офис/мастерская,
самообслуживания,
гибкие системы обслуживания.

(1) Операционная система типа «Офис/мастерская» использует подход, связанный с максимальным отдалением клиента от процесса оказания услуги. Выявляется минимально допустимый уровень контакта с клиентом, который осуществляется в зоне офиса. Вся прочая деятельность исключает контакт с клиентом и ведется в зоне, которую можно определить как «мастерскую». В мастерской могут быть использованы все традиционные приемы организации производства (например, массового типа). В данной системе обеспечивается высокая эффективность производственных бизнес-процессов. При этом имеются и существенные риски снижения удовлетворенности клиента и потери коммуникационных навыков персоналом.

(2) Операционная система типа «Самообслуживание» использует клиента как рабочую силу. Имеется возможность обеспечить полное соответствие производственной мощности клиента имеющемуся у него спросу на продукцию или услугу, в которой клиент выполняет роль сотрудника. Система самообслуживания не исключает деления производственных площадей на офис и мастерскую, хотя общая тенденция состоит в том, чтобы клиент полностью вовлекался в работу. Такая трансформация произошла, например, в торговых залах супермаркетов, в которых клиент не только отбирает, упаковывает, взвешивает, маркирует, грузит и перевозит товар, но и снимает сканером штрих-коды товаров и организует оплату товаров со своего счета.

Недостатки операционной системы самообслуживания связаны с относительным отсутствием помощи в выполнении клиентами всех необходимых функций, в риске появления неудовлетворенности клиента и отказе от участия в системе. Для избежания этих рисков системы многие самообслуживания предполагают наличие в залах сотрудников, которые готовы оказать необходимые консультации.

(3) Гибкие системы обслуживания широко используют найм персонала на неполный рабочий день. Возможность их применения связана с наличием развитого рынка персонала. Гибкие системы обслуживания позволяют компаниям варьировать объем своей производственной мощности в зависимости от объема спроса в соответствии со стратегией следования производства за спросом (см. ).

Основные недостатки этой системы связаны с проблемами при управлении человеческими ресурсами:

снижается верность персонала организации,
растет текучесть кадров,
низкая эффективность вложений в обучение персонала,
высока вероятность формирования неопытного и незаинтересованного в результатах труда коллектива,
снижение качества оказания услуг и выполнения производственных процессов.

Гибкие системы обслуживания не исключают использования операционных систем типа «офис/мастерская».

6.Номенклатура и ассортимент продукции и услуг

Выбор главной операционной функции (см. п. 1) влечет за собой необходимость определения широты необходимой номенклатуры товаров и ее ассортиментного разнообразия.

Определение требуемой к реализации номенклатуры может привести к необходимости наличия в работе нескольких типов операционных систем как в сфере производства, так и в сфере услуг. Например, в рамках одного цеха могут быть размещены поточные линии массового типа и участки мелкосерийного типа. В офисе по обслуживания клиентов может быть выделена зона самообслуживания (в частности, по получению места в очереди).

Подобное разнообразие может потребовать создания отдельных организационных единиц (подразделений, офисов, участков, цехов), каждая их которых специализируется на выпуске конкретных товаров или на оказании особых видов услуг. В свою очередь, решения организационного плана влекут за собой пересмотр вопроса о размещении производственных мощностей (см. п. 2).

7.Объем производства продукции и оказания услуг

Как было отмечено при рассмотрении вопроса о типе операционных систем (см. п. 3.1.3), разнообразие продукции (номенклатура и широта ассортимента) находится в обратной зависимости от возможности выпуска продукции или оказании услуг по объемам. Операционные системы массового типа позволяют обеспечить выпуск больших объемов узкого спектра товаров. Операционные системы единичного типа обеспечивают выпуск широкой номенклатуры товаров в малых объемах.

В связи с этим определенность по вопросу номенклатуры и ассортиментного разнообразия продукции и услуг (см. п. 6) почти однозначно определяет соответствующий объем этих товаров.

8.Качество бизнес-процессов, продукции и услуг

Определенность решений по выбору главной операционной функции, размещению производственных мощностей, конструктивных особенностей товаров и услуг, характеристик стадий их жизненного цикла, а так же по возможностям автоматизации процессов, выявленного оптимального баланса производства и услуг, номенклатуры, ассортимента и объема выпуска продукции и оказания услуг позволяет сформулировать требования по качеству бизнес-процессов, продукции и услуг (см. Рисунок 53).

Качество бизнес-процессов во многом определяется типом операционной системы, в рамках которых они реализуются. Тремя основными категориями бизнес-процессов являются^¹⁰⁹

бизнес-процессы единичного типа (проекты),
серийные бизнес-процессы,
бизнес-процессы массового типа.

(1) Бизнес-процессы единичного типа (проекты) ориентированы в основном на разовое выполнение работ. Они экономически малоэффективны, но обладают высокой гибкостью и ориентированы на продукты и услуги, меняющие свои свойства. Единичный бизнес-процесс или проект будет продолжаться до тех пор, пока не будет получен требуемый результат.

Главным недостатком этих процессов являются относительно высокие издержки и неопределенность в объеме требуемых затрат и времени на завершение процесса.

(2) Серийные бизнес-процессы ориентированы на выпуск продуктов и услуг в умеренном количестве. Эффект масштаба позволяет снизить удельные затраты на единицу товара. Гибкость этих процессов допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат.

Серийные бизнес-процессы лучше всего подходят для выпуска стандартизованных продуктов и типовых услуг в строго определенных объемах. Они удобны для реализации процедур контроля качества, так как партии, по каким-то причинам не прошедшие контроль, можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.

(3) Массовые бизнес-процессы лишены гибкости серийных. Они обеспечивают выпуск узкой номенклатуры продукции или оказание ограниченного спектра услуг в значительных объемах с минимальными затратами. Эти бизнес-процессы требуют стандартизации входных ресурсов, используемых материалов, стадий процесса и готовых товаров. Задержка на одном из этапов бизнес-процесса может привести к срыву сроков завершения всего процесса в целом.

Главным преимуществом массовых бизнес-процессов является низкая себестоимость результата.

В рамках одной организации могут быть реализованы все типы бизнес-процессов. Целью операционной стратегии является обеспечение их правильной комбинации.

Каждый из типов бизнес-процессов требует соответствующего обеспечения (см. ). Соответствующие основным бизнес-процессам управляющие и обеспечивающие бизнес-процессы должны иметь соответствующие единичный, серийный или массовый тип.

Качество выпущенной продукции или оказанной услуги должно быть не максимально возможным, а соответствующим потребностям как внешних, так и внутренних клиентов.

Оценить качество услуги довольно сложно. Этот вопрос был рассмотрен в п. 6.

Качество услуги можно измерить удовлетворенностью клиентов в виде числа удержанных покупателей. Как отмечалось выше, оценка качества услуги клиентами зависит от качества нематериальных элементов услуги (см. п. 5.1.5 и Рисунок 45), поэтому в рамках стратегии оказания услуг вопрос качества осязаемых элементов среды предоставления услуги играет очень существенную роль. Одним из таких элементов являет подготовленность, внешний вид и культура персонала, обслуживающего клиента. В операционных системах самообслуживания опыт и обучение персонала сокращаются до минимума. Некомпетентный покупатель в такой системе не только сам не получит удовлетворения, но и может привести способствовать ухудшению мнения о качестве услуги других клиентов.

Автоматизация может оказать критическое воздействие на восприятие клиентами качества предоставляемой услуги. Если клиент не готов к использованию автоматов, допущенные им ошибки могут быть восприняты как ошибки системы. Вероятны рост неудовлетворенности или потеря клиентов.

Централизация размещения производственных мощностей при обслуживании клиентов может привести к задержкам процесса обслуживания, а так же к потере персоналом периферийных офисов (приемных пунктов) навыков коммуникации с клиентами, что в целом скажется на оценке качества услуги клиентом.

9.Цена продукции и услуг

Определение требуемого уровня качества бизнес-процессов, продукции и услуг позволяет указать границы рекомендуемой цены результата бизнеса. Раздел операционной стратегии, касающейся цены продукции или оказываемой услуги, затрагивает только затратную составляющую этой цены.

Рынок с высокой конкуренции часто ставит вопрос о необходимости снижения цены. Минимизация затрат в операционной системе может проводиться в ущерб гибкости и качеству. Наиболее экономичные системы и бизнес-процессы массового типа имеют минимальную гибкость. Поэтому зачастую предприятия вынуждены использовать менее эффективные серийные операционные системы и процессы, в которых можно обеспечить определенный уровень гибкости в реагировании на изменение условий внутренней и внешней среды бизнеса.

Рынок с низкой ценовой конкуренции позволяет, например, сконцентрировать внимание на широте ассортимента товаров или их качестве. Расширение разнообразие результатов бизнеса влечет за собой увеличение затратной базы. Аналогичная ситуация типична и для начала работы по развитию качества бизнес-процессов, продукции и услуг.

Операционная стратегия должна определить оптимальное соответствие операционных затрат тем приоритетам, которые определены общей стратегий компании. Состав приоритетов операционной стратегии рассмотрен в п. 6.4.

10.Доступность

Доступность в операционной системе бизнеса определяется с двух сторон: ^¹¹⁰

1) продолжительностью цикла обслуживания заявки клиента на приобретение продукции или получение услуги;

2) надежностью обслуживания заявки клиента.

На обеспечение стратегически определенных параметров доступности продукции или услуги непосредственно влияют решения по следующим разделам операционной стратегии (см. Рисунок 53):

размещение производственных мощностей (см. п. 2),
номенклатуры и ассортимент продукции и услуг (см. п. 6),
объем производства продукции и оказания услуг (см. п. 7),
качество бизнес-процессов, продукции и услуг (см. п. 8).

Во многих случая доступность определяется располагаемыми запасами готовой продукции в случае, если организация использует модели работы с запасами на входе и выходе (см. Рисунок 10), с запасом на входе (см. Рисунок 11) или с запасом на выходе (см. ) и возможностями создания избытка производственных мощностей при оказании услуг по модели первоклассного обслуживания (см. ) или нахождения клиентов в очереди по модели «дешевого» обслуживания (см. ). Выбор всех этих возможностей определяется содержание раздела «Качество бизнес-процессов, продукции и услуг» (см. п. 8).

Вопросы для самоконтроля

Поясните связь разделов операционной стратегии компании.
Считаете ли Вы возможным допущение компромиссов при выборе приоритетов операционной стратегии компании?
Приведите примеры успешных стратегических решений, связанных с централизацией и с децентрализацией размещения производственных мощностей бизнеса.
Найдите примеры успешных стратегических решений, связанных с использованием различных этапов жизненного цикла продукции.
Если жизненный цикл продукции короток, следует ли учитывать его и его этапы при разработке операционной стратегии?
Имеется ли однозначная связь между типом организации по жизненному циклу продукции и сегментом рынка потребителей?
Поясните, почему автоматизация труда улучшает конкурентную позицию компании на рынке.
Как Вы считаете, имеется ли универсальная формула поиска баланса между производством и услугами в современном бизнесе? Если да, то в чем она заключается?
Как связан широта номенклатуры (ассортимента) и объем выпуска продукции? Имеет ли эта связь стратегическое значение?
Какие элементы качества продукции и деятельности компании оказывают наиболее существенное влияние на результат современного бизнеса?

Список рекомендуемой литературы

Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб: Питер, 2002. – стр. 29-50; 74-88.
Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – стр. 34-55.

<< предыдущая страница следующая страница >>