Учебное пособие 2007, гу-вшэ, Москва

3.5.Анализ эффективности и способы исследования процессов

Аннотация

Оценка эффективности процесса на основе расчета соотношений: длительности производственного цикла и времени выполнения «полезных» операций; производительности смежных процессов; размеров транспортной и обработочной партии. Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу. Способы исследования процессов: составление карты процесса и карты потока создания ценности.
Как отмечалось выше, любая деятельность, связанная с достижением намеченного результата (в рамках одной или более организаций), предполагает осуществление совокупности процессов, эффективность протекания которых существенным образом зависит от того, насколько хорошо они организованы. С целью выявления возможностей улучшения организации процесса можно воспользоваться одним из подходов, предлагающих измерять соотношение между следующими характеристиками процесса:

отношение длительность производственного цикла (цикла выполнения заказа) (Lead time) ко времени выполнения операций, приносящих «потребительную стоимость» (операций, на которых придаются полезные для клиента свойства предмету или услуге);

соотношение производительности «питающих» и «потребляющих» процессов;
соотношение размеров транспортной (передаточной) партии изделий и обработочной партии (см. ).^⁷⁴

Рисунок 29. Основные характеристики эффективного процесса.

Отношение суммарного времени выполнения заказа (длительности цикла процесса) ко времени создания потребительной стоимости называют эффективностью цикла процесса. Эффективность цикла процесса зависит от вида процесса, но мировому уровню качества в среднем соответствует значение 25%. (см. Таблица 7).
Таблица 7
Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу^⁷⁵

Процесс	Типичная эффективность цикла процесса, %	Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу, %
Механическая обработка	1	20
Изготовление	10	25
Сборка	15	35
Непрерывное производство	30	80
Бизнес-процессы- транзакционные	10	50
Бизнес-процессы, связанные с творчеством / расчетами	5	25

На самом деле, существует множество оценочных показателей, которыми может воспользоваться операционный менеджер, чтобы получить представление о том, насколько эффективны управляемые им процессы. Такими показателями, например, являются длительность цикла, пропускная способность процесса, коэффициент использования доступного времени, общий показатель производительности процесса/операционной системы, частные показатели производительности ресурсов операционной системы и т.д.^⁷⁶

При исследовании процессов с точки зрения их организации основной задачей является исключение таких операций или стадий процесса, которые не повышают потребительскую стоимость создаваемого продукта или оказываемой услуги.

Способ исследования выбирается в зависимости от уровня декомпозиции процесса как объекта исследования. При детальном исследовании частичных (отдельных) простых производственных процессов (или процессов оказания услуги) используются карты процесса (например, пооперационные и маршрутные карты производственного процесса).^⁷⁷ Традиционно базовыми неделимыми элементами, анализируемыми в таких картах, являются операции: (технологические, транспортировка, контроль, хранение) и перерывы.

Для исследования производственного процесса в целом используется такой инструмент, как карта потока создания ценности, которая представляет собой схему, отражающую цепочку создания продукта от потребителя до поставщика и показывающая взаимосвязь материального и информационного потоков^⁷⁸. Карта потока создания ценности помогает обнаружить потери, возникающие в процессе создания потребительской стоимости и их источники. Построение карты потока начинается с наброска схемы движения материалов и информации в процессе производства товара или услуги (может отражать как текущее состояние, так и желаемое будущее).

В ходе составления карты потока создания ценности каждая операция, как правило, классифицируется на основании ответов на ряд вопросов (см. )^⁷⁹.

Рисунок 30. Список вопросов для определения операций, добавляющих ценность продукту/услуге.

В первую очередь, меры по совершенствованию применяются к операциям, не добавляющим ценности. Затем следует заняться операциями, нужными только для бизнеса (но не для клиента). И в конце следует приступить к оптимизации тех процессов, которые отвечают за создание добавленной ценности с точки зрения клиента.

Вопросы для самоконтроля

Сформулируйте основную цель исследования функционирования процессов
Приведите примеры показателей, используемых для оценки эффективности процессов
Приведите примеры показателей, используемых для оценки эффективности функционирования производственных и сервисных систем
Сформулируйте основные правила составления карты процесса
Опишите практические шаги по формированию карты потока создания ценности
Изобразите блок-схему известного Вам простого процесса и оцените эффективность его организации на основе расчета приведенных в данном пункте соотношений основных характеристик процесса

Список рекомендуемой литературы

Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- М.: Альпина Бизнес букс, 2005. - С. 65-67, 81-87
Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 144с.
Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 173-181, 188-213, 223-226.

4.Управление операционной системой на основе «теории ограничений»

Аннотация

Сущность теории ограничений. Типы ограничений, их классификация. Показатели оценки функционирования операционной системы. Классификация ресурсов: ресурсы недостаточной мощности («узкие места»), ресурсы избыточной мощности, ресурсы ограниченной мощности. Внутренние и внешние ограничения операционной системы и возможные способы их устранения. Управление операционной системой как процесс непрерывного совершенствования. Этапы процесса совершенствования. Правила управления операционной системой. Управление по принципу «барабан, амортизатор (буфер), веревка» («Drum, Time Buffer, Rope»). VAT-классификация.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) разработана израильским ученым, физиком по образованию, Э.Голдратом (Eliyahu Moshe Goldratt). В соответствии с данной теорией предприятие (организация) рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации – зарабатывать деньги. При этом снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья одной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (ограничения), снижающие общую эффективность функционирования предприятия.

Ограничение – все то, что мешает предприятию достичь своей цели. Применительно к управлению производственной системой можно выделить следующие типы ограничений (см. Рисунок 31):

внутренние ограничения, связанные с недостатком производственных ресурсов (недостаточная пропускная способность оборудования, отсутствие персонала необходимой квалификации, инструментария и.т.п.);
внешние ограничения, связанные, например, с низким уровнем спроса на изготавливаемую продукцию, перебоями с доставкой материалов и комплектующих поставщиками, а также подходами к управлению производством.

Важным положением теории ограничений является необходимость понимания причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, и влияния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкретными производственными ресурсами, на конечные результаты работы всего предприятия. В связи с этим особую важность приобретает определение критериев, в соответствии с которыми оцениваются принимаемые решения, т.е. показатели оценки функционирования операционной системы. Теория ограничений предлагает использовать три показателя для оценки правильности принимаемых на оперативном уровне решений, идеально соответствующих цели «зарабатывать деньги» (см. ):

производительность (выработка) - скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи (если что-либо производится, но не продается – это не учитывается при расчете показателя производительности);
запасы – все деньги, вложенные системой в закупки, которые необходимы для обеспечения продаж (выработки). К запасам относятся материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовая продукция, здания, сооружения, оборудование (остаточная стоимость) и т.п.;
операционные расходы - все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку (амортизационные отчисления, заработная плата производственных рабочих, расходы на перевозки и складирование).

Предприятие, чтобы «заработать деньги», должно стремиться к увеличению показателя производительности при возможном снижении уровня запасов и операционных расходов.

Основным принципом успешного управления на основе ограничений является отказ от традиционного подхода к управлению производственными системами, основанного на балансировании производственных мощностей, т.е. приведении пропускной способности каждого элемента системы (рабочего центра) в соответствие спросу. Рабочий центр – это группа одинаковых ресурсов - станков или рабочих, обладающих одинаковой квалификацией. Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должна стать задача балансирования потока продукции в пределах системы, а не мощности в пределах процесса, т.е. рабочих центров. Таким образом, управление производством базируется на принципе оптимизации производственной системы предприятия в целом и соответствии ее функционирования основной цели предприятия, а не на оптимизации функционирования отдельных производственных звеньев. Бессмысленно оценивать производительность отдельных ресурсов (рабочих центров) в изоляции от других ресурсов.

В целях управления все ресурсы производственной системы разбиваются на три группы: ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (Bottleneck); ресурсы избыточной мощности (Nonbottleneck) и ресурсы ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource) (см ).

«Узкое место» – любой ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую им продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно. Существуют различные способы устранения ограничений («расшивки узких мест») (см. Таблица 8).

Ресурс избыточной мощности - любой ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс не должен работать непрерывно. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла.

Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом («узким местом»).

Рисунок 31. Классификация ограничений

Рисунок 32. Показатели, используемые для анализа функционирования операционной системы.

Рисунок 33. Классификация ресурсов в зависимости от пропускной способности

Таблица 8
Способы устранения ограничений

Типы ограничений		Характеристика	Возможные способы устранения ограничений
Внутренние		Недостаточная пропускная способность ресурсов (рабочих центров - оборудования, производственных рабочих, наладчиков и т.п.); производственный брак; некачественное планирование загрузки рабочих центров	Выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции; оптимизация планирования работы ресурса, исключение выпуска брака; увеличение времени работы ресурса, перенесение части работы на другие ресурсы, использование аутсорсинга; улучшение инструментального обеспечения, использование более квалифицированной рабочей силы; минимизация времени переналадки оборудования; увеличение размеров обрабатываемой партии, устранение простоев и обеспечение надлежащего технического обслуживания; изменение технологического маршрута; продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса-ограничения больше
Внешние	Поставщики	Высокая стоимость материальных ресурсов; отсутствие на рынке поставщиков необходимых сырья, материалов, комплектующих; некачественная продукция; неприемлемые условия поставки; невысокая надежность поставщиков и т.п.	Бережное отношение к материалам, исключение производства брака; ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков, интеграция поставщиков; продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на единицу материала-ограничения больше; организация собственного производства комплектующих
	Рынок	Недостаточный спрос на продукцию	Поиск «ключевых факторов успеха» (сокращение длительности цикла обслуживания клиентов, безусловное выполнение заказов в срок, повышение качества выпускаемой продукции, расширение функциональности изготавливаемых изделий и т.п.) и сосредоточение на их достижении
	Методы управления	Методы управления закупками, производством и сбытом продукции; методы ведения бухгалтерского учета; используемые показатели оценки эффективности производственных процессов	Изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих центров; изменение подходов к мотивации персонала, изменение производственной культуры

Управление операционной системой в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся процесс непрерывного совершенствования, состоящий из пяти этапов ():

Выявление «узких мест» системы.
Определение способов наиболее эффективной эксплуатации «узких мест»
Подчинение всего остального принятому решению. «Узкие места», необходимо использовать как средство контроля за потоком продукции.
Увеличение пропускной способности «узких мест»
Возвращение к этапу 1, в случае, если ограничение исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, разработанным на этапах 2 и 3) стать новым ограничением системы.

Рисунок 34. Этапы процесса непрерывного совершенствования

Каждый раз после прохождения пяти этапов, местоположение «узких мест» может меняться. Например, если «узкие места» сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впоследствии они могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем, когда ограничение снимается, условия, в которых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствования.

Для управления производственным потоком необходимо определить контрольные точки (одну или несколько). Если в производственной системе есть «узкое место», то именно оно являются лучшей контрольной точкой, которая называется «барабаном» (Drum), так как «выдает дробь», используемую как ритм для управления всей системой. «Узкое место» должно работать все время, необходимое для обеспечения соответствия его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в работе «узкого места», связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции – временной «амортизатор», или «буфер» (Time Buffer). Во избежание накопления излишних запасов необходимо установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки (рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство) для координации объемов выпускаемой продукции. Такая связь называется «веревка» (Rope) (см. ). При отсутствии в системе «узких мест» в качестве «барабана» используется ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас готовой продукции («буфер»), а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее.

Э. Голдратом были сформулированы основные правила управления любой операционной системой, суть которых заключается в следующих основных положениях:

нужно уравнивать спросу поток, а не мощности;
для каждого ресурса, не являющегося «узким местом», уровень активности, приносящий пользу системе, определяется не индивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограничением, существующим в системе;
час, потерянный в «узком месте», - это час, потерянный системой в целом; час, сэкономленный в избыточном ресурсе – это мираж
передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть равна обрабатываемой партии (равной объему заказа); размер обрабатываемой партии не должен изменяться в процессе производства;
приоритеты следует назначать только после исследования ограничений системы.

Рисунок 35. Принцип управления "Барабан, амортизатор, веревка"
В целях облегчения понимания причинно-следственных связей, существующих в производственных системах, Э. Голдратом была разработана VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное предприятие, в зависимости от конфигурации производственных процессов, относится к одному из 3-х типов - A,V, T или их комбинации (, а так же - п. 2.3.1). Предприятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых материалов, которые преобразуются в процессе производства в значительно большее количество конечных продуктов (нефтепереработка, производство бумаги, сталелитейное производство). На предприятиях типа A, наоборот, из множества видов материальных ресурсов производится незначительное количество конечной продукции (машиностроение). Предприятия типа T характеризуются наличием двух стадий производства: изготовление базовых комплектующих и сборка, в процессе которой комплектующие объединяются в различные комбинации, т.е. в разнообразные конечные изделия (производство бытовой техники). Данная классификация позволяет быстро и точно диагностировать источник проблем на предприятии и выработать рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны излишние товарно-материальные запасы, типа A – «плавающие узкие места», а типа T – использование комплектующих одного заказа для создания задела для другого.

Рисунок 36. VAT-классификация.

Практика применения теории ограничений западными компаниями показала, что многие из внутренних ограничений предприятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения метода. Для устранения ограничений, как правило, не требуется дополнительных инвестиций, так как в большинстве случаев «узкие места» устраняются путем совершенствования производственного планирования с использованием оптимизированных производственных технологий (OPT). Часто основными ограничениями, препятствующими эффективной работе производственных систем являются традиционные подходы к управлению. Метод управления на основе ограничений может быть применен практически в любой организации, включая и непроизводственную сферу.

Основными преградами, мешающими практической реализации идей теории ограничений могут быть инерция мышления, нежелание что-либо менять, межличностные отношения, опасность очередного сокращения штатов, отсутствие харизматичных и склонных к аналитическому мышлению руководителей.

Вопросы для самоконтроля

Сформулируйте цель управления операционной системой в соответствии с теорией ограничений
Какие показатели предлагается использовать для оценки функционирования операционной системы?
Сформулируйте основной принцип, в соответствии с которым классифицируются ресурсы операционной системы
Приведите пример ограничения операционной системы и варианты его устранения
Поясните, из каких этапов складывается процесс управления операционной системой
В чем суть непрерывного совершенствования?
Объясните механизм управления с использованием принципа «барабан, амортизатор, веревка»

Список рекомендуемой литературы

Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. – М.: Логос, 2005. – 778 с.
Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – с.1043-1088.
www.goldratt.com

следующая страница >>