Организационная социальная психология - umotnas.ru o_O
Организационная социальная психология - umotnas.ru o_O
|
Похожие работы
|
Организационная социальная психология - страница №7/7
нениям со стороны окружающей среды, постольку оно оказывает* ределенное влияние на результаты коллективной и индивидуаль деятельности, на работоспособность членов группы, на качес количество продуктов их труда. Второй уровень - динамический, меняющийся, колеблюи Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их i хологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «и хологическая атмосфера». В отличие от социально-психологичес го климата психологическая атмосфера характеризуется более быс рыми, временными изменениями и меньше осознается людьми, i менение психологической атмосферы влияет на настроен««| работоспособность личности в течение рабочего дня. Изменения i климата всегда более выражены, заметны, они осознаются и пер ваются людьми более остро; чаще всего человек успевает ада ваться к ним. Накопление количественных изменений в психоло^ ческой атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное сое ние, в другой социально-психологический климат. По нашему мнению, социально-психологический климат — состояние психологии организации как единого целого, которое i тегрирует частные групповые состояния. Климат - это не сумма i повых состояний, а их интеграл. § 2. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА На формирование социально-психологического климата ок вает влияние ряд факторов макро- и микросреды.
130
Факторы микросреды - это материальное и духовное окружение личности в организации. К микрофакторам относятся:
а) формальная структура - характер официальных и организаци онных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы; б) неформальная структура - наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руковод ства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость, У каждого человека есть собственное внутреннее отношение к своему труду и товарищам по работе, собственная установка на труд и фирму. Она определяется воспитанием, жизненным опытом, социальным окружением. Совокупность установок всех членов коллектива (установки на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как постоянное отсутствие настроения для работы и враждебность со стороны товарищей. Тогда начинает работать эффект «социальной ингибиции» и мотивация к ТРУДУ резко падает. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивации и настроения людей зависят инициатива, творческий поиск, изобретательность. Благоприятный климат каждым человеком переживается как состояние удовлетворенности отношениями с коллегами по работе, менеджерами, своей работой, ее процессом и результатами. Это повы- 131 Организационная социальная психология Глава V. Социально-психологический климат шает настроение человека, его творческий потенциал, положи влияет на желание работать в данной фирме, применять свои ческие и физические силы на пользу окружающим людям. Неблагоприятный климат индивидуально переживается как ] удовлетворенность взаимоотношениями в фирме, с менеджераа условиями и содержанием труда. Это, естественно, сказывается ] настроении человека, его работоспособности и активности, на < здоровье. Судить о состоянии социально-психологического климата в орг низации можно по такому важному показателю, как удовлетворен ность -неудовлетворенность. Нужно знать: довольны или недовол ны отдельные работники своим статусом, заработной платой, соде жанием своего труда, отношениями в организации. Необход* иметь в виду, что субъективная удовлетворенность каждого рабе ника - это одна из целей менеджера и психолога в организации.: в то же время неудовлетворенность работника служит важным п<3 будительным стимулом его творческих поисков. В конкретном ее циально-психологическом исследовании климата необходимо тывать полярный характер такого показателя, как удовлетворенное Субъективная удовлетворенность - крайне специфическая вег Одни и те же условия вполне устраивают одного человека и абс лютно не устраивают другого. На психологическом уровне удовле воренность выражена соотношением субъективной оценки того,т человек отдает фирме, и того, что он получает взамен. Удовле ренность-неудовлетворенность человека работой может быть вь вана разными обстЬятельствами. Среди них наиболее существе* ми являются: а) характер труда; б) размер заработной платы; в) престиж профессии; г) перспективы повышения квалификации, разряда, должностне д) специфические особенности и условия работы: месторасполо жение; фирма, в которой много друзей; удобный режим работы;; жаемый и даже знаменитый руководитель и т. п.; е) сопутствующие работе возможности интересных встреч, пое док; возможности узнать и научиться новому. 132 Итак, изучение социально-психологического климата, по сути, представляет собой исследование общественного мнения членов организации по вопросам отношения к труду, содержанию работы, менеджерам и коллегам. Методы изучения климата могут быть самыми разнообразными. Наиболее часто используются:
§ 3. ПОКАЗАТЕЛИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА Социально-психологический климат как интегральное состояние группы включает в себя целый комплекс различных характеристик. Поэтому его невозможно измерить по какому-либо одному показателю. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата. * Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Е В. Шороховой. М., 1983. ** Захаров В. П. Удовлетворенность трудом (описание и измерение) // Личность и Деятельность / Под ред. А. А. Крылова. Л., 1982. *** Лутошкии А. Н. Эмоциональные потенциалы коллектива. М., 1988. "** Волков К П. Руководителю о человеческом факторе. Л., 1989. Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения / Г1°Д ред. Е. В. Шороховой. М., 1979. 133 Организационная социальная психология Глава V. Социально-психологический климат При изучении социально-психологического климата с помов анкетного опроса за основные показатели обычно берутся: 1. Удовлетворенность членов группы характером и содержав труда. Этот показатель можно определить по ответам на такие вон сы анкеты, как: а) Довольны ли Вы своей работой? б) Оцените условия труда, в которых Вам приходится работа в) Насколько Вы удовлетворены характером работы, состояе техники и оборудования, распределением производственных зада нормированием труда и пр.? 2. Удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по ] боте и менеджерами. Это выясняют, например, с помощью след] щих вопросов: а) Удовлетворены ли Вы своей фирмой? б) Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредстве в) Как развито чувство ответственности у Ваших товарищей ; работе? г) Как развиты взаимопомощь, поддержка, сотрудничество? д) Оцените взаимоотношения в Вашей группе, отделе. е) Оцените сплоченность Вашей группы. 3. Удовлетворенность системой морального и материального < Для каждого из вышеприведенных вопросов анкеты предпола ется 3-, 5- или 7-балльная шкала ответов. 4. Стиль руководства фирмой. Он в основном бывает авторш «В разговоре о менеджерах Вашей фирмы два человека выев зали разные мнения. Подчеркните, какие из них Вам кажутся вильными»: а) наши менеджеры:
134 б) наши менеджеры:
5. Отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менед жерам. Здесь возможны, например, такие вопросы: а) Обсуждаете ли Вы с коллегами по работе свои личные дела? б) Оцените Ваше самочувствие в момент личного разговора с
6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы. На пример: а) От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход экономи ческой реформы в Вашей организации?
б) Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы Вашей организации?
определяется по объективным данным отдела кадров. Потен- 135 Организационная социальная психология Глава V. Социально-психологический климат циальная текучесть кадров может быть выявлена по ответам на вое рос анкеты: «Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить ме сто работы и профессию?». 10. Профессиональная подготовка персонала. Например: а) Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации пер б) Существуют ли курсы повышения профессионального мастер ства? Посещали ли Вы эти курсы и коща? 5 Задавая подобные вопросы анкетируемым, исследователь в зультате выясняет круг проблем организации. Математический лиз данных позволяет выявить характеристики и факторы благопри ятного и неблагоприятного психологического климата. Характеристики благоприятного социально-психологическог климата:
136 7. В трудные для организации минуты происходит эмоциональное единение («один - за всех, и все - за одного»), велико желание трудиться совместно; группа открыта, стремится сотрудничать с другими группами. Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:
7. В трудных случаях организация не способна объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты; группа закрыта и не стремится сотрудничать с другими группами. Для оздоровления климата необходимо применить ряд организационных и социально-психологических приемов. Организационные приемы предполагают: 137 Организационная социальная психология Глава V. Социально-психологический климат
Социально-психологические приемы опираются на результаты проведенного исследования и предполагают в основном следующее:
* * * Социально-психологический климат- это интеграл более частных групповых состояний. Он не возникает спонтанно, а является результатом усилий многих людей - менеджеров и членов группы. Благоприятный социально-психологический климат переживается как состояние удовлетворенности каждого человека своим трудом и взаимоотношениями с сотрудниками. Большую помощь в оздоровлении социально-психологического климата могут оказать специалисты -психологи и зрнфликтологи. Контрольные вопросы
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА Бойко В. В., Ковалев А. Г, Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М., 1983. ПарыгинБ.Д. Социально-психологический климат коллектива. Л., 1981. Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения / Под ред. Е. В. Шороховой. М., 1979. 138 Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций Г Л А В А VI ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» внедрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации во многом определяют успех нововведений. При этом если внешние переменные успеха часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то, поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых руководством и сотрудниками организаций. Существует целая область научных знаний «инноватика» -ее предмет нововведения, и в ней есть большой психологический блок. Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру, задачи, технологию и человеческие ресурсы организации, которые мы называем внутренними взаимосвязанны переменными, и именно они являются предметом внимания психолога, работающего в области внедрения нововведений в различных организациях. 140 Инновация - это процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности. Этот процесс непосредственно связан с научно-технической революцией, которая предполагает существенные изменения в активно развивающихся компаниях каждые 4-5 лет. Причины необходимости нововведений определяются проблемной ситуацией, а именно:
В связи с психологическими проблемами внедрения нововведений назовем имена таких отечественных исследователей, как Н. И. Лапин, В. Ф. Галыгин, Е. Т. Гребнев, Ю. Вооглайд, А. И. Приго-жин, Н. А. Ильина, О. С. Советова, зарубежных - К. Девис, Т. Питере, Р. Уотермен, Н. Тичи, М. Деванна. Что же такое «инновация», или «нововведение»? Это процесс качественного изменения чего-либо, а также результат этого изменения- новшество. Это изменение одного или нескольких элементов социотехнической системы организации, направленное на повышение эффективности ее деятельности и воспринимаемое субъектом усвоения (работником организации, членом трудового коллектива, предприятием в целом) в качестве значимого и нового, например изменение в технологических процессах, кадровой структуре, оплате труда, численности персонала и т. д. Любое нововведение имеет как технические, так и психологические последствия, и стоит без сомнения согласиться с Р. Л. Кри-чевским в том, что «традиционно нововведения принято рассматривать как некое безусловно положительное в жизни организации (или общества) событие... А между тем исторический и чисто житейский опыт свидетельствует, что это далеко не так. Отнюдь не все нововведения суть благо для людей, даже если и быть во благо - их предназначение» [1993. С. 119]. В связи с этим становится понятной чрез- 141 Организационная социальная психология Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций вычайно важная роль социально-психологических факторов при внедрении нововведений. Для психологов это выражается в решении задачи обеспечения «психологического сопровождения» инноваций, которое позволяет с наименьшими потерями преодолеть барьеры нововведений. Классификаций нововведений по типам довольно много. Нововведения могут быть радикальные и модифицирующие; продуктные, технологические, социальные. Согласно достаточно общей классификации, представленной в работе Н. А. Ильиной [1985], нововведения могут быть:
Два последних типа нововведений вызывают наибольшее число негативных ожиданий и последствий и чаще всего оканчиваются неудачей, причинами которой могут быть: 1) стремление любой организации к стабильности; 2) неспрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой; 3) влияние нововведений не только на формальную структуру организации, но и на неформальную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по отношению к нововведениям. Нововведения с выраженным социальным аспектом по сравнению с материально-техническими нововведениями отличаются:
142
Нововведения любого типа обычно затрагивают значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются основные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, инициатор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба нововведений и полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые позиции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная позиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса является руководитель предприятия, и его поведение в таком случае отражает стандарты инновационного поведения - стремление быть первым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творческим, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэтому главное в инновационном поведении руководителей - развитие у сотрудников мотивации инноваторов. Остановимся на основных этапах процесса нововведений. I. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой продукции в области производства полупроводников и электроники сделано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявлена потребность организации в нововведении или даже в каком-то определенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, напри- Организационная социальная психология мер, президента компании или генерального директора производственного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководителей-новаторов «лидерами реорганизации». И. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения , определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взвесить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов. III. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного проекта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения. IV Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важно найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влиятельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целесообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей организации и определение нахождения в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступает в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким образом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений. V. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учитывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораздо эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к чег < ловеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, 144 как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что мешает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способствует успешному внедрению нововведения неблагополучный психологический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров). VI. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно небольших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологическая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на Западе каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. На каждом этапе инновационного процесса соответственно можно описать различные социально-психологические явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход. Первая группа факторов - это объективные факторы среды. К ним относятся: 1. Масштабы нововведений в отрасли. Они могут стать объективной 2. Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной. Т. Питере и Р. Уотермен считают, что новаторские компании чрезвычайно изобретательны в непрерыв ном реагировании на любые изменения в окружающей среде. С изме нением среды эти компании тоже изменяются. Помимо этого суще ствует зависимость от предшествующего инновационного опыта орга низации. Если он был успешным, то, как правило, этот опыт трансли руется на будущие организационные преобразования. Существует понятие так называемых «творческих организаций», в которых суще- 145 Организационная социальная психология ствует восприимчивость к новому, поддерживается терпимость :| «странностям», прорабатываются стимулы к творчеству, проявляе внимание к отдельной творческой личности. Обычно такого рода ] тановка на новшества определяется высшим руководством, котор проявляет так называемую «инновационную ориентированность». &
4. Особенности конкретной среды производства (содержание •: довой деятельности, профессионально-квалификационная стр> коллектива и т. д.). Вторая группа факторов - это субъективные факторы средь Сюда входят: 1. Пол и возраст. Влияние этих факторов довольно противореч* Тем не менее в исследовании О. С. Советовой (1997) показано что максимальные инновационные установки имеют люди в возра 25-29 лет, радикально-инновационные выше в возрасте 30-39 лет, кон сервативно обобщенные установки преобладают в возрасте 50-59 лет^| 146 2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализации инновационного процесса, относят склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, личностную сопричастность, установку на нововведения. Инноваторы -это люди с высокой способностью к социальной адаптации, готовые к сотрудничеству, коммуникабельные: бодрые, активные, легко воспринимающие жизнь, склонные К непостоянству, независимые, игнорирующие социальные условности, агрессивно отстаивающие свои права, невосприимчивые к угрозе, имеющие тягу к риску, не всегда проницательные, склонные к эксперименту, гибкие, легко приспосабливающиеся к неудобствам и изменениям, не доверяющие авторитетам (портрет составлен при помощи опросника Р. Кеттелла О. С. Советовой, 1997). Инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуальным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив, творческостью, интерналь-ностью и активностью личности. Поэтому носители этих качеств часто оказываются в противоречии со средой. Независимо от типа культуры доля индивидов с набором таких инновационных качеств составляет 5-7% населения (П. Н. Шихирев, 1999), т. о. Россия обладает как минимум 2-3 миллионами потенциальных инноваторов. Если подробнее остановиться на социально-психологических установках по отношению к нововведениям, то исходя из соотношения в них трех компонентов (готовность к нововведениям - мотивацион-ный компонент; готовность к новым условиям жизнедеятельности (знания, умения, навыки, опыт) - когнитивный компонент; и реальная активность (действия, поступки- поведенческий компонент), А. Л. Журавлев (1993) дает классификацию социально-экономических типов личности. Выделяется 9 типов личности в зависимости от установки к нововведениям:
147 Организационная социальная психология
Как указывает автор классификации, сами эти типы достаточнс подвижны и их соотношение в коллективах может меняться оче* быстро. 3. Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы nFto вычайно важны для успешного функционирования в менеджерской де ятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, ч прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знак., ями в области управления и бизнеса, а также иностранными языкам* Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уроЕ нем образования. При этом новички охотнее принимают нововведение, чем рабе ники со стажем. Перечисленные выше характеристики касались в основном лич? ностных особенностей инициаторов и реализаторов инновационног процесса, а в этой роли чаще всего выступают, как уже говорилось** руководители. Что же касается характеристик персонала (исполните-1 лей), то, по мнению Р. Л. Кричевского, для успешного проведений! инновационной политики важны: I
148 Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций В исследовании Н. А. Ильиной [1985] показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов - познавательного, эмоционального и поведенческого. Ею выделены пять типов отношения к нововведениям: активно-положительное, пассивно-положительное, нейтральное, пассивно-отрицательное, активно-отрицательное. Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации. Важным психологическим моментом, способным затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название психологического барьера по отношению к нововведениям. Это сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными особенностями. Оно связано с генетическим и психологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям. Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкретном случае. 149 Организационная социальная психология Согласно точке зрения К. Девиса, причины сопротивления пе еонала организационным нововведениям могут быть троякого хар тера: экономические, личностные и социальные. К числу экономических К. Девис относит: а) боязнь безраС цы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального стат^ и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и ее кращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь являе-1 ся боязнь потери (полной или частичной) в заработке, что формируе у работника весьма стойкую антиинновационную установку. Причинами личностного характера считаются следующие: а) восприятие критики личных методов работы как обиды; б) I _ язнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и буде ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что не вовведения всегда приводят к усилению специализации, повышена монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимое как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы ] переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх nept неопределенностью, обусловленной непониманием сути и послел ствий нововведений. В числе социальных причин называются следующие: а) нежела ние приспосабливаться к новому социально-психологическому юн мату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальн связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меь_ шему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешатель! ству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недо| вольство слабостью личного участия и незначительностью своей рол при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые нов шества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по рабе или обществу. По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует! антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях вь сокоэффективной экономической системы, а в отечественных орь низациях часто имеют место и «доморощенные» причины. А. И. Прв гожин считает, что такими причинами, имеющими социально- психе логическую окраску, являются: ориентация многих наших работник ков не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска,1 150 Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику. Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:
151 Организационная социальная психология
Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «потерять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные предприниматели рискуют умеренно. Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу). Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных нововведений составляет около 50%. В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности. Однако следует помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увели- 152 чивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху». Эти данные о социально-психологических последствиях внедрения нововведений подтверждаются большим статистическим материалом, собранным Н. А. Ильиной на крупнейшем научно-производственном объединении нашей страны «Светлана». * * Проблема инноваций была затронута нами в силу ее чрезвычайной актуальности на современном этапе общественного развития, а неучет социально-психологических факторов в любом виде реорганизации влечет за собой существенные потери как для инициаторов, так и для организаторов и пользователей нововведений. Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов. Известно, что наибольшей неопределенностью обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Именно в этих областях нам (И видится возможность применения имеющихся знаний о социально-психологических аспектах нововведений. В ходе подготовки, внедрения нововведения и пользования им достаточно часто возникают противоречивые ситуации, которые несут в себе элементы конфликтов, повышающих всплеск тревожности (Крамник, 1995). Для того чтобы инновационный процесс был успе- 153 Организационная социальная психология шен, для социально-психологического «сопровождения» такого рода работ необходимы знания о сущности, видах и способах разрешения конфликтов в организациях. Именно к этой теме мы и перейдем в следующей главе. Контрольные вопросы
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА Завьялова Е. К, Посохова С. Т. Психология предпринимательства. СПб., 1997. Ильина Н. А. Отношение к нововведениям в производственном коллективе: Автореф. канд. дис. Л., 1985. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М., 1993. Мескон М. X, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.,-1992. Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб., 2000. Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. СПб., 1999. Советова О. С. Инновации: теория и практика. СПб., 1997. ГЛАВА VII ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ* Любая реорганизация - замена устаревших и неэффективных форм и методов работы новыми - нередко сопровождается возникновением противоречивых ситуаций, являющихся отражением борьбы нового со старым. Психологическая задача заключается в том, чтобы не допустить перехода противоречий (возникновение которых само по себе естественно и целесообразно) в конфликтную ситуацию. Возникновению конфликтов в организациях способствуют как объективные противоречия ситуации (например, взаимные неплатежи предприятий и организаций), так и субъективные, личностные характеристики (например, довольно часто встречающийся психологический феномен приписывания личностных оценок деловым отношениям). Как известно, болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты - их зарождение надо уметь распознать с самого начала. С обыденной точки зрения конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное и что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать. Такое мнение прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократического управления по М. Веберу. ' При написании этой главы преимущественно использовались работы Н. В. Гришиной и Р. Л. Кричевского. 155 Организационная социальная психология<< предыдущая страница |
|
|