Язык успеха Дейл Карнеги предисловие

Глава 14 ПУТЬ К РАЗУМУ

Если вы вспылите и выскажете собеседнику все, что вы о нем думаете, то на некоторое время успокоитесь, дав волю чувствам. Но что почувствует другой человек? Разделит ли он ваше удовольствие? Помогут ли ему ваш повышенный тон, ваша враждебность понять вашу точку зрения и согласиться с вами?

«Если вы придете ко мне со сжатыми кулаками, — говорил Вудро Вильсон, — то мои кулаки наверняка сразу же непроизвольно сожмутся при виде вас. Но если вы придете и скажете: «Давай-ка посидим, поговорим и если мы в чем-то расходимся, то попробуем понять, в чем дело», — мы сумеем понять, что расходимся-то мы в малом, зато согласны во многом. Если только у нас хватит терпения, объективности и желания договориться, мы пойдем рука об руку».

Никто не может оценить слова Вильсона по достоинству так, как Джон Д. Рокфеллер-младший. Вернемся в 1915 год. Тогда он был самым презираемым человеком в штате Колорадо. В течение двух лет в штате тянулась самая длительная и кровопролитная забастовка в истории американской промышленности. Воинственно настроенные шахтеры требовали повышения зарплаты от компании, которую контролировал Рокфеллер. Собственность уничтожалась, в штат были введены войска. Кровь лилась рекой. Шахтеров убивали, их тела находили изрешеченными пулями.

И вот в такое время, когда воздух был накален от ненависти, Рокфеллер решил договориться с шахтерами и склонить их на свою сторону. И ему это удалось. Как? Это целая история. Несколько недель Рокфеллер заводил друзей среди забастовщиков, а затем встретился с представителями шахтеров. Его речь перед ними была произведением искусства. Она привела к удивительным результатам. Благодаря этому выступлению Рокфеллеру удалось снизить накал ненависти и даже приобрести сторонников. Рокфеллер изложил свою точку зрения настолько спокойно и разумно, что забастовщики вернулись на рабочие места, не заикаясь о прибавке к зарплате, которой добивались так яростно.

Я приведу вам начало этой уникальной речи. Обратите внимание на то, каким дружелюбием она проникнута. Помните, что Рокфеллер разговаривал с людьми, которые всего несколько дней назад были готовы вздернуть его на ближайшей осине. Но он не мог бы говорить мягче и дружелюбнее даже с группой миссионеров. Его речь наполнена такими фразами, как «я горжусь тем, что выступаю перед вами», «мне довелось побывать в ваших домах, познакомиться с вашими женами и детьми», «мы встретились не как посторонние люди, но как друзья», «дух дружбы», «наши общие интересы», «только благодаря вашей любезности я смог выступить перед вами».

«Сегодня знаменательный день в моей жизни, — начал свою речь Рокфеллер. — В первый раз мне выпало счастье встретиться с представителями работников этой замечательной компании, с ее руководителями и инженерами. Хочу заверить вас, что я горжусь тем, что выступаю перед вами и я буду помнить об этом всю жизнь. Если бы эта встреча состоялась две недели назад, то я стоял бы перед вами как чужой, не узнавая ни одного лица. Но за последнюю неделю мне представилась возможность посетить лагеря в южных бассейнах и поговорить практически со всеми вашими представителями, кроме тех, кто в это время отсутствовал. Мне удалось побывать в ваших домах, поговорить с вашими женами и детьми. Теперь мы не чужие друг другу, мы друзья. И вот в этом духе взаимной дружбы я хочу обсудить с вами наши общие интересы.

Так как это встреча администрации и представителей рабочих, я смог присутствовать на ней только благодаря вашему любезному разрешению, ибо не имею чести принадлежать ни к тем, ни к другим, но все же я чувствую себя тесно связанным с вами. В некотором смысле я представляю здесь акционеров и директоров».

Ну разве это не прекрасный пример искусства превращения врагов в друзей?

Предположим, что Рокфеллер избрал бы другую тактику. Предположим, он начал бы спорить с шахтерами и бросать им в лице неопровержимые факты. Предположим, он стал бы утверждать, что они не правы, что их поступки лишены логики. И что бы произошло? Поднялось бы еще большее возмущение, ненависть только усилилась бы, а ситуация обострилась бы до предела.

Если сердце человека исполнено недовольства и злобы по отношению к вам, вы не сможете склонить его на свою сторону при помощи одной только логики. Ворчливые родители, авторитарные начальники и мужья, сварливые жены должны понимать, что люди не хотят менять свою точку зрения. Их нельзя заставить согласиться с вами. Но этого можно добиться, если делать это мягко и дружелюбно, очень мягко и очень дружелюбно.

Линкольн сказал практически то же самое сто лет тому назад. Вот его слова:

«Старая поговорка гласит: «Капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи». То же самое справедливо и в отношении человека. Если вы хотите склонить человека на свою сторону, сначала убедите его в том, что вы ему друг. Это та капля меда, которой жаждет его сердце. А затем можете говорить о своем — путь к его разуму уже проложен».

Администраторы давно усвоили, что нужно дружески относиться к забастовщикам. Когда две с половиной тысячи рабочих объявили забастовку, требуя повышения зарплаты и организации профсоюза, Роберт Ф. Блэк, впоследствии ставший президентом этой компании, не стал выходить из себя и кричать о красной угрозе и тирании. Нет, он начал хвалить забастовщиков. Он опубликовал статью в кливлендских газетах, где хвалил их за то, что забастовщики избрали мирный путь. Считая, что проводить время в пикетах скучно, он послал им дюжину бейсбольных бит и перчаток, чтобы они могли занять свободное время. Для тех же, кто предпочитал боулинг, он снял небольшой кегельбан поблизости.

Такое отношение породило ответное дружелюбие. Забастовщики раздобыли метлы и стали убирать мусор, валявшийся во дворе завода. Можете себе это представить! Забастовщики убирают территорию завода, когда речь идет о повышении зарплаты и о признании профсоюза. Это было неслыханно! За всю историю Америки такого не случалось. Забастовка закончилась компромиссом всего через неделю, закончилась без крови и озлобления.

Дэниел Уэбстер, который выглядел, как сам господь бог, и говорил, как Иегова, был одним из самых удачливых адвокатов нашей страны. Свои самые убедительные аргументы он сопровождал фразами типа «Дело присяжных — принять ли во внимание...», «Возможно, на это следует обратить внимание...», «Есть некоторые факты, которые, по моему разумению, ускользнули от вашего внимания...», «Вы, с вашим знанием человеческой природы, с легкостью поймете значение этих фактов...». Никакого нажима. Никакого диктата. Уэбстер использовал исключительно мягкий, дружелюбный подход, и это помогло ему завоевать славу лучшего адвоката.

Вам никогда в жизни может не представиться возможности вести переговоры с забастовщиками или выступать перед судом присяжных, но, возможно, вы захотите обсудить снижение арендной платы. Поможет ли вам дружелюбный подход? Давайте посмотрим.

О.Л. Страуб, инженер, хотел, чтобы ему снизили арендную плату. Он знал, что домовладелец очень несдержан. Вот его рассказ:

«Я написал письмо домовладельцу с извещением, что покидаю свою квартиру, как только истечет срок аренды. На самом деле я не хотел переезжать. Я хотел остаться, но арендная плата была для меня слишком высока. Ситуация казалась совершенно безнадежной. Другие жильцы уже пытались что-то изменить, но безуспешно. Все говорили мне, что домовладелец — очень вспыльчивый человек, с которым трудно иметь дело. Но я сказал себе: «Я же посещаю семинар по искусству общения с людьми, неужели я не справлюсь с ним? Попробую применить свои знания, и посмотрим, что получится».

Он пришел ко мне вместе со своей секретаршей, как только получил мое письмо. Я встретил их у дверей очень дружелюбно. Я просто излучал радость и энтузиазм от того, что вижу его. Я не стал говорить, что арендная плата чересчур высока. Я заговорил о том, как мне нравится его дом. Поверьте, что я был искренен в одобрении и не скупился на похвалу. Я сказал, что он прекрасно следит за состоянием дома, и сообщил, что с радостью бы остался, но не могу себе этого позволить.

Было очевидно, что он не ожидал от жильца такого приема. Он даже не понимал, как ему дальше поступить.

Затем домовладелец стал рассказывать мне о своих проблемах. Постоянно жалующиеся жильцы, один из которых написал ему четырнадцать писем, причем некоторые в оскорбительном тоне. Другой угрожал разорвать договор аренды, если домовладелец не выселит храпящего жильца в квартире над ним. «Как приятно иметь дело со спокойным и всем довольным жильцом вроде вас», — сказал он. И тут же предложил немного снизить арендную плату, хотя я его ни о чем не просил. Я хотел большего, поэтому назвал ему сумму, которая была мне по карману. И он согласился.

Когда он уходил, он спросил меня: «Может быть, у вас нужно сделать какой-нибудь ремонт?»

Если бы я пытался добиться снижения аренды так, как это делали другие жильцы, то наверняка потерпел бы неудачу, как и они. Но я был дружелюбен, открыт и оценил домовладельца по достоинству. И этот подход сработал».

Дин Вудкок из Питтсбурга, штат Пенсильвания, — начальник отдела в местной электрической компании. Его сотрудники занимаются ремонтом оборудования, которое располагается на столбах. Раньше этой работой занимался другой отдел, но недавно эти обязанности возложили на отдел Вудкока. Хотя его персонал был подготовлен к такой работе, им впервые пришлось заниматься ею на практике. Всем было интересно, как они справятся с новой задачей. Мистер Вудкок, несколько его заместителей и представители других отделов выехали на место работы, чтобы посмотреть, как идут дела. Собралось множество машин и грузовиков. Люди стояли и смотрели, как работают два человека на столбе.

Посмотрев вокруг, Вудкок заметил на улице человека, который вышел из машины, достал фотоаппарат и стал фотографировать. Руководство не возражало против дополнительной рекламы, но внезапно Вудкок понял, как все это выглядит со стороны — десятки людей стоят и наблюдают за работой двоих. Он пересек улицу и подошел к фотографу.

— Я вижу, вы заинтересовались нашей работой?

— Да. А моя мать будет заинтересована еще больше. Она является акционером вашей компании. Мои фотографии откроют ей глаза. Скорее всего, она решит, что вкладывать сюда деньги неразумно. Я уже давно говорю ей, что ваша компания только даром тратит деньги. А мои фотографии это подтвердят. Газетчикам они тоже понравятся.

— Да, это действительно выглядит не сколько странно. Думаю, что на вашем месте я подумал бы то же самое, но...

И Дин Вудкок объяснил молодому человеку, что работники его отдела впервые занимаются подобной работой и, естественно, что всем интересно узнать, как они с ней справятся. Он убедил его в том, что в нормальных условиях эту работу спокойно выполняют два человека. Фотограф убрал фотоаппарат, пожал Вудкоку руку и поблагодарил за то, что тот разъяснил ему ситуацию.

Дружелюбие Дина Вудкока спасло его компанию от крупных неприятностей и плохой рекламы.

Другой участник нашего семинара, Джеральд X. Винн из Литтлтона, штат Нью-Гемпшир, рассказал, как ему удалось с помощью дружелюбного подхода избежать серьезных расходов:

«Как-то ранней весной, когда земля еще не оттаяла, разразилась страшная гроза, и река, которая обычно не заливает дорогу, потекла по другому руслу и затопила то место, где я только что купил новый дом.

Поскольку у нее не было выхода, вода подмыла фундамент моего дома, размыла кирпичное основание, и весь подвал был затоплен. Погиб отопительный котел и множество мебели. Стоимость ремонта превысила две тысячи долларов. У меня не было страховки, предусматривающей подобный случай.

Однако очень скоро я обнаружил, что бывший владелец дома не прорыл вокруг дома канавы, которые могли бы предотвратить несчастье. Я позвонил и договорился с ним о встрече. За двадцать пять минут, проведенных в дороге, я тщательно проанализировал ситуацию и вспомнил то, чему меня учили на нашем семинаре. Я решил не показывать свой гнев, поскольку это не приведет ни к чему хорошему. Приехав, я успокоился и начал разговор с обсуждения его отпуска, проведенного в Вест-Индии. А затем, когда я почувствовал, что почва подготовлена, я упомянул о «незначительном» ущербе, причиненном дождями. Он быстро согласился оказать мне помощь в решении проблемы.

Через несколько дней он мне позвонил и сказал, что заплатит за ремонт, а также выроет вокруг дома дренажные канавы, чтобы это не повторилось в будущем.

Даже несмотря на то, что это была его вина, если бы я не повел разговор в спокойном, дружелюбном тоне, мне вряд ли удалось бы добиться подобного результата с такой легкостью».

Давным-давно, когда я был еще босоногим мальчишкой и бегал через лес в сельскую школу на северо-западе Миссури, мне довелось прочесть басню Эзопа о солнце и ветре. Солнце и ветер поссорились из-за того, что не могли решить, кто из них сильнее. Ветер сказал; «Я сильнее. Видишь вон там старика в пальто? Спорим, что я заставлю его снять пальто быстрее, чем ты?»

И тогда солнце скрылось за тучкой, а ветер задул со страшной силой, почти превратившись в торнадо. Но чем сильнее он дул, тем плотнее укутывался в пальто старик.

И наконец ветер обессилел и перестал дуть. Тогда солнце вышло из-за туч и ласково улыбнулось старику. Вскоре он стал вытирать пот со лба и снял пальто. Так солнце доказало ветру, что мягкость и дружелюбие всегда сильнее, чем ярость и сила.

Люди, которые усвоили, что капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи, постоянно пользуются именно дружелюбием и мягкостью. Ф. Гейл Коннор из Лютервилля, штат Мэриленд, доказал это на своем примере, когда доставил купленную им всего четыре месяца назад машину в ремонтную мастерскую в третий раз. На нашем семинаре он рассказал следующую историю:

«Я вошел в демонстрационный зал и попросил провести меня к владельцу агентства мистеру Уайту. После недолгого ожидания меня проводили в кабинет мистера Уайта. Я представился и объяснил, что купил машину в его агентстве по рекомендации друзей, ранее уже прибегавших к его услугам. Они сказали мне, что здесь приемлемые цены и прекрасный сервис. Владелец агентства удовлетворенно улыбнулся, мои слова ему явно понравились. После этого я изложил ему свою проблему. «Полагаю, вы сможете справиться с ситуацией и не уроните своей высокой репутации», — сказал я. Мистер Уайт поблагодарил меня за сообщение и заверил, что моя проблема будет тут же решена. И он не только лично проконтролировал ремонт моей машины, но и одолжил мне другую на то время, пока мой автомобиль находился в починке».

Эзоп был греческим рабом. Он жил при дворе богача Креза и сочинял свои бессмертные басни еще за шестьсот лет до рождения Христа. Но истины, которые он сформулировал, справедливы до сих пор — человеческая натура претерпела мало изменений. И сегодня в Бостоне и Бирмингеме совершенно справедливы слова Эзопа, точно так же как справедливы они были в античных Афинах. Солнце заставит вас снять пальто куда быстрее, чем пронизывающий ветер. Дружелюбный, мягкий подход и высокая оценка достоинств других людей помогут вам склонить их на свою сторону гораздо быстрее, чем грубость и негодование.

Не забывайте слова Линкольна: «Капля меда привлекает мух больше, чем целая бочка желчи».

РАЗГОВАРИВАЙТЕ С ЛЮДЬМИ ДРУЖЕЛЮБНО.
Глава 15 ТАЙНА СОКРАТА

Разговаривая с другими людьми, не начинайте беседу с обсуждения того, в чем вы расходитесь. Начните с того — и продолжайте это подчеркивать в ходе разговора, — в чем ваши мнения совпадают. Если это возможно, обратите внимание собеседника на то, что вы оба стремитесь к одной и той же цели и единственное различие между вами только в способе ее достижения.

Пусть ваш собеседник постоянно произносит: «Да». Просто не давайте ему возможности говорить: «Нет».

Такой ответ, по мнению профессора Оверстрита, преодолеть очень трудно. Когда человек произнес: «Нет», — чувство гордости требует, чтобы он придерживался этой позиции и в дальнейшем. Позже он может почувствовать, что был не прав, но чувство гордости не позволит ему изменить точку зрения. Однажды сказав «нет», вы чувствуете себя обязанным сохранять негативное отношение. Вот почему так важно в самом начале разговора постараться перевести собеседника в позитивное, утвердительное настроение.

Искусный оратор умеет добиться от собеседника постоянного подтверждения своих слов. Таким образом психологический процесс в разуме его слушателей движется по нужному для него руслу. Этот процесс подобен движению бильярдного шара. Толкните его в одном направлении, и потребуются определенные усилия, чтобы он изменил траекторию, не говоря уже о том, чтобы повернуть его вспять.

Психологический момент здесь вполне очевиден. Когда человек говорит «нет», и этот ответ соответствует его настроению, то он не просто произносит слово из трех букв. Весь его организм — железы, нервы, мышцы — настраивается на отрицание. Все происходит мгновенно, но порой бывает довольно заметно даже на физическом уровне. Вся нервно-мышечная система человека готова дать вам отпор. Когда же человек, напротив, произносит «да», то ничего подобного не происходит. Организм человека готов к восприятию, он открыт и готов к сотрудничеству. Следовательно, чем большее количество «да» мы услышим, тем более вероятно, что мы сможем добиться успеха в достижении нашей конечной цели.

Существует очень простой прием, позволяющий добиться от собеседника именно такой реакции. Но тем не менее им почему-то постоянно пренебрегают! Кажется, что люди стремятся утвердить себя, намеренна вызывая враждебное отношение окружающих.

Если ваш собеседник (студент, покупатель, ребенок, муж или жена) скажет «нет», то вам потребуются ангельское терпение и мудрость, чтобы трансформировать негативное отношение в позитивное.

«Метод утвердительных ответов» помог Джеймсу Эберсону, клерку Гринвичского банка в Нью-Йорке, сохранить перспективного клиента, который уже готов был забрать вклад. Мистер Эберсон рассказывает: «Этот человек пришел открыть счет, и я дал ему стандартную форму для заполнения. На некоторые вопросы он ответил легко, но в анкете оказались и такие, на которые он отвечать категорически отказался.

До того, как я прослушал курс по человеческим взаимоотношениям, я бы просто сказал этому довольно перспективному клиенту, что, поскольку он отказывается дать банку необходимую информацию, мы вынуждены отказать ему в открытии счета. Сейчас мне стыдно, что в прошлом я действительно так поступал. Естественно, что подобное заявление давало мне ощущение собственной власти. Я сразу показывал клиенту, кто здесь хозяин. Но такое отношение не создавало у клиента ощущения собственной значимости и внимания к нему со стороны банка. А ведь он собирался доверить нам свои деньги.

Этим утром я решил быть более гибким. Я не стал говорить о желаниях банка, а подумал, что будет лучше обсудить желания клиента. И я поставил своей целью добиться того, чтобы он с самого начала разговора постоянно соглашался со мной. Поэтому для начала я согласился с ним сам. Я сказал ему, что та информация, которую он не хочет нам дать, совершенно не обязательна.

«Однако, — продолжал я, — предположим, что после вашей смерти в нашем банке останутся ваши деньги. Разве вы не хотели бы, чтобы банк перевел их вашему ближайшему родственнику, который наследует их по закону?»

«Конечно», — согласился он.

«Раз так, то не думаете ли вы, — продолжал я, — что было бы разумно сообщить нам имя вашего ближайшего родственника, чтобы в случае вашей смерти мы могли бы выполнить ваше желание без ошибок и задержек?»

«Да, разумеется», — снова согласился он.

Его отношение ко мне смягчилось, когда он понял, что запрашиваемая банком информация имеет значение для него самого, а не для банка. Перед тем как уйти, он дал мне исчерпывающую информацию, да еще открыл доверительный вклад на имя матери и с радостью ответил на все вопросы, связанные с ней.

Я понял, что, заставив его соглашаться со мной, я сумел сделать так, чтобы он забыл о предмете конфликта и сделал все, чего я от него добивался».

Джозеф Эллисон, торговый представитель фирмы «Вестингауз Электрик», рассказал нам свою историю: «В моем районе располагалась компания, которой нам очень хотелось продавать свое оборудование. Мой предшественник пытался продать наш товар этой фирме более десяти лет, но безуспешно. Когда я пришел работать сюда, то три года добивался заказа, но тоже не преуспел. Наконец, через тринадцать лет бесплодных звонков и уговоров мы сумели продать этой фирме несколько моторов. Если бы все было в порядке, то в дальнейшем мы могли бы рассчитывать на крупный заказ в несколько сотен штук.

А почему бы и нет? Я знал, что моторы у нас отличные. Поэтому, когда через несколько недель я позвонил хозяину этой фирмы, я пребывал в отличном расположении духа.

Главный инженер фирмы огорошил меня с самого начала.

«Эллисон, — сказал он, — мы не можем купить у вас остальные моторы».

«Почему? — удивился я. — Почему?»

«Потому что ваши моторы слишком греются. Я не могу приложить к ним руку».

Я знал, что спорить бесполезно. Я уже не раз пытался, и результат всегда был плачевным. Поэтому я решил применить тактику «утвердительных ответов».

«Знаете, мистер Смит, — сказал я, — я полностью согласен с вами. Если эти моторы перегреваются, вам нет никакого смысла покупать их. Вам нужны моторы, которые нагреваются не сильнее, чем это предусмотрено стандартами Национальной ассоциации производителей электрооборудования. Верно?»

«Да, именно так», — согласился он.

Это было первое «да», которого мне удалось добиться в этом разговоре.

«Национальная ассоциация производителей электрооборудования разработала инструкцию, по которой правильно сконструированный мотор должен нагреваться до температуры, превышающей комнатную не больше чем на 72 градуса по Фаренгейту, не так ли?»

«Да, — согласился он. — Это совершенно верно. Но ваши моторы слишком горячие».

Я не стал с ним спорить, а просто задал ему вопрос:

«Какова температура в цехе, где установлены моторы?»

«Около 75 градусов по Фаренгейту».

«Прекрасно. Если температура в цехе 75 градусов, а мы прибавим к ним еще 72 градуса, то суммарная температура будет уже 147 градусов по Фаренгейту (64 градуса по Цельсию). Разве вы не обожжетесь, если опустите руку в воду подобной температуры?»

И снова он был вынужден согласиться".

«Полагаю, вам не стоило прикасаться к нашим моторам», — сказал я.

«Пожалуй, вы правы», — признал главный инженер.

Мы еще некоторое время поговорили, а затем он вызвал секретаршу и оформил дополнительный заказ, который принес нашей фирме тридцать пять тысяч долларов.

Потребовались годы и миллионы упущенной прибыли, прежде чем я понял, что спорить бесполезно. Гораздо более прибыльно и разумно посмотреть на ситуацию глазами собеседника и постараться вынудить его согласиться с вами».

Эдди Сноу, спонсор нашего курса в Окленде, штат Калифорния, рассказал нам, как он стал постоянным клиентом одного магазина, хозяин которого всегда заставлял его соглашаться с собой. Эдди увлекался стрельбой из лука и тратил довольно значительную сумму денег на приобретение оборудования и других товаров в местном магазине. Когда его брат приехал к нему в гости, мистер Сноу захотел взять для него лук напрокат в этом магазине. Но клерк сказал ему, что они не дают оборудование напрокат, и посоветовал обратиться в другой магазин. Вот что рассказал Эдди на нашем семинаре:

«На мой телефонный звонок ответил очень приятный мужской голос. Его ответ разительным образом отличался от того, какой я услышал в первый раз. Он сказал, что очень сожалеет, но они больше не дают луков напрокат, потому что не могут себе это позволить. Он спросил меня, брал ли я у них лук напрокат раньше. Я ответил, что да, несколько лет назад. Сотрудник магазина напомнил мне, что плата за такую услугу составляла 25—30 долларов. Я снова согласился с ним. После этого он спросил меня, не хочу ли я сэкономить деньги. И естественно, я ответил «да». Тогда он объяснил мне, что лук вместе со всеми принадлежностями стоит 34,95 доллара. Я могу купить полный комплект и заплатить всего на 5 долларов больше, чем за аренду. Он объяснил, что они перестали оказывать такую услугу именно по этой причине. Не нахожу ли я это разумным? Я согласился и купил полный комплект. А после этого я приобрел в этом магазине еще множество принадлежностей и в конце концов стал их постоянным покупателем».

Сократ, которого прозвали «оводом Афин», был одним из величайших философов, каких только знал мир. Он сумел сделать то, что под силу лишь немногим. Он полностью изменил ход мышления человечества. И теперь, через двадцать четыре века после его смерти, мы почитаем его как мудрейшего философа, сумевшего оказать влияние на весь мир.

В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? Только не Сократ. Для этого он был слишком умен. Весь его подход, впоследствии получивший название «метода Сократа», основывался на получении утвердительных ответов. Он задавал своим оппонентам такие вопросы, на которые те вынуждены были отвечать «да». И так он строил цепочку вопросов, а его собеседники отвечали «да», потом «да, да», потом опять «да». И в конце концов они соглашались с тем, с чем отчаянно спорили всего несколько минут назад.

Когда в следующий раз вы почувствуете искушение сказать собеседнику, что он не прав, вспомните Сократа и задайте деликатный вопрос — такой, на который собеседник вынужден будет ответить «да».

У китайцев есть пословица, которая суммирует великую мудрость Востока: «Тот, кто ступает мягко, сможет уйти далеко».

Эти цивилизованные китайцы потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры и за это время стали более чем проницательными: «Тот, кто ступает мягко, сможет уйти далеко».

ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК ПОСТОЯННО СОГЛАШАЕТСЯ С ВАМИ.

Глава 16 КАК ДОБИТЬСЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Правда ведь, что вы больше доверяете идеям, которые зародились в вашем собственном разуме, чем тем, что поднесли вам на блюдечке с голубой каемочкой другие? А если это так, то стоит ли пытаться вложить собственные мысли в чужие головы? Разве не мудрее было бы намеками позволить другому человеку прийти к нужному вам выводу самостоятельно?

Адольф Зельтц из Филадельфии работает менеджером по продажам в автосалоне и посещает мой семинар. Как-то раз он столкнулся с необходимостью вселить энтузиазм в большую и дезорганизованную группу торговых агентов. Он созвал совещание и прямо спросил агентов, чего они от него ожидают. Пока они говорили, он записывал их пожелания на черной доске. А затем сказал: «Вот те качества, которых вы ожидаете от меня. Теперь я хочу, чтобы вы рассказали мне о том, чего я могу ожидать от вас». Ответы последовали незамедлительно: преданность, честность, инициативность, оптимизм, командный стиль работы, восемь часов в день работы с энтузиазмом. Встреча закончилась со всеобщим подъемом — один из агентов даже вызвался работать по четырнадцать часов в день. Мистер Зельтц сказал, что рост продаж после этого совещания был феноменальным.

«Сотрудники заключили со мной своего рода моральное соглашение, — говорил мистер Зельтц. — И до тех пор пока я выполнял свои обязательства, они считали себя обязанными выполнять свои. Обсуждение их желаний и потребностей было тем необходимым, что смогло подтолкнуть их к более эффективному труду».

Никому не нравится, когда его заставляют что-либо купить или сделать. Мы предпочитаем думать, что поступаем по собственному разумению и в соответствии со своим выбором. Нам нравится, когда нашими желаниями, мыслями и планами интересуются.

Давайте рассмотрим пример Юджина Вессона. Он потерял бесчисленные тысячи долларов на комиссионных, пока не понял этого принципа. Мистер Вессон продает эскизы для студии, которая разрабатывает рисунки для модельеров и текстильных фабрик. Мистер Вессон на протяжении трех лет еженедельно посещал одного из крупнейших модельеров Нью-Йорка. «Он никогда не отказывался принять меня, — рассказывает мистер Вессон, — но никогда ничего не покупал. Он всегда очень внимательно рассматривал мои эскизы. А затем произносил что-то вроде: «Нет, Вессон, полагаю, сегодня нам не понять друг друга.» После 150 неудачных визитов Beecort понял, что, вероятно, находится в плену некоего мыслительного шаблона, поэтому он решил посвятить один вечер в неделю изучению человеческого поседения, чтобы обрести второе дыхание и с новыми силами пойти на штурм клиента.

Он решил применить новый подход. На этот раз Вессон взял с собой полдюжины незаконченных эскизов и отправился в офис несговорчивого модельера. «Не окажете ли вы мне небольшую услугу? — спросил он. — Я принес несколько незаконченных работ. Не могли бы вы посоветовать, как мне лучше их завершить, чтобы вы могли использовать их у себя?»

Покупатель некоторое время смотрел на эскизы, не говоря ни слова. Наконец он сказал: «Оставьте их мне на несколько дней, Вессон, а потом заходите, поговорим».

Через три дня Вессон вернулся, выслушал пожелания клиента, забрал эскизы, завершил их в соответствии с желанием покупателя. И каков же был результат? Все его работы купили!

После этого случая клиент стал заказывать Вессону эскизы, которые он выполнял в соответствии с его пожеланиями. «Я наконец понял, почему все эти годы мне ничего не удавалось ему продать, — говорит мистер Вессон. — Я предлагал ему покупать то, что хотелось мне. Затем я полностью изменил подход. Я предложил ему подавать мне идеи. В результате он почувствовал, что он сам создает собственный дизайн. И это на самом деле было так. Я не должен был ему продавать, нет, это он должен был покупать».

Дайте другому человеку почувствовать, что идея принадлежит ему. Это полезно не только в бизнесе или политике, но и в семейных отношениях. Пол М. Дэвис из Талсы, штат Оклахома, рассказал на нашем семинаре свою историю, связанную с применением этого принципа: «Мы с семьей отправились в удивительно увлекательное путешествие во время отпуска. Я давно мечтал посетить исторические места, связанные с Гражданской войной: поле битвы при Геттисберге, Индепен-денс Холл в Филадельфии и Вашингтон. Вэлли Фордж, Джеймстаун и сохранившаяся колониальная деревня Вильямсбург также входили в список мест, которые мне бы хотелось посетить.

В марте моя жена Нэнси сказала мне, что она придумала, как нам провести в этом году отпуск. Она решила отправиться в тур по западным штатам, включая Нью-Мексико, Аризону, Калифорнию и Неваду. Она мечтала об этой поездке несколько лет, но мы, естественно, не могли совершить одновременно обе поездки.

Наша дочь Энн как раз завершила курс истории США в старших классах и также очень интересовалась событиями, связанными с созданием и развитием нашей страны. Я спросил ее, не хотела бы она посетить места, о которых она столько читала. Она сказала, что ей бы очень хотелось.

Черед два дня мы собрались за обеденным столом. Нэнси объявила, что если мы все согласны, то можно провести отпуск на востоке. Такая поездка была бы необычайно интересна и увлекательна. Все согласились».

Тот же самый прием применил производитель рентгеновского оборудования при продаже своего товара крупнейшей больнице Бруклина. Больницу построили по последнему слову, и оборудование ей требовалось первоклассное. Доктор Л., заведующий рентгеновским отделением, был завален предложениями от торговцев, каждый из которых превозносил достоинства именно своей фирмы.

Наш производитель оказался более хитрым. Он многое знал о человеческой природе и о том, как оказывать влияние на людей. Он написал доктору Л. письмо, в котором говорилось следующее: «Наша фабрика только что получила рентгеновское оборудование последнего поколения. Первая партия приборов недавно поступила в наш офис. Они не идеальны. Мы это знаем и хотели бы их улучшить. Поэтому мы были бы глубоко признательны, если бы вы смогли найти время, чтобы взглянуть на них и поделиться с нами соображениями по поводу того, как бы их можно было усовершенствовать, чтобы они были бы максимально удобны в работе. Зная, насколько вы заняты, я был бы рад прислать за вами машину в любое удобное для вас время».

Когда доктор Л. рассказывал об этом на семинаре, он сказал: «Получив такое письмо, я был крайне удивлен, но и польщен. Ни один производитель рентгеновского оборудования до сих пор ни разу не спрашивал моего мнения. Я почувствовал себя значимым. Хотя на этой неделе все вечера у меня были заняты, но я отменил один деловой обед и поехал взглянуть на оборудование. Чем больше я его изучал, тем больше оно мне нравилось.

Никто не пытался мне ничего продать. Я чувствовал, что идея приобрести именно эти приборы для нашей больницы принадлежит только мне. Я убедил себя в превосходном качестве оборудования и заказал большую партию».

Ральф Уолдо Эмерсон в эссе «Доверие к себе» писал: «В каждой работе гения мы узнаем наши собственные, отвергнутые мысли; они возвращаются к нам с удивительным, чужим величием».

Полковник Эдвард М. Хауз пользовался огромным влиянием на внутренние и международные дела во времена правления президента Вудро Вильсона. Вильсон приглашал полковника на секретные совещания и доверял ему больше, чем членам своего собственного кабинета.

Каким же способом полковнику Хаузу удалось завоевать такое доверие президента? К счастью, мы об этом знаем, так как Хауз сам рассказал о своем методе Артуру Д. Хаудену Смиту, а Смит процитировал его слова в статье, опубликованной в газете «Сатердейивнинг пост»: «Познакомившись с президентом, я понял, что самый лучший способ в чем-то убедить его — это упомянуть об этом невзначай, но так, чтобы заинтересовать его.

Я всегда старался сделать так, чтобы он считал, что эта мысль пришла ему в голову самостоятельно. В первый раз мне это удалось совершенно случайно. Я пришел навестить президента в Белый дом и кое-что ему предложил. Мое предложение не вызвало восторга. Но через несколько дней я услышал мое предложение из его собственных уст».

Прервал ли Хауз президента? Стал ли он напоминать ему, что эта идея его, полковника Хауза? Конечно, нет. Так мог поступить кто угодно, только не Хауз. Он для этого был слишком умен. Его не волновала слава. Он хотел добиться результата. Поэтому он позволил Вильсону продолжать считать чужую идею своей собственной. Хауз пошел дальше. Он даже публично одобрял президента за эти идеи.

Помните, что те, с кем общаетесь вы, по своей природе мало чем отличаются от президента Вильсона. Поэтому советую вам пользоваться техникой полковника Хауза.

Несколько лет назад человек из очаровательной канадской провинции Нью-Брансуик применил подобный прием ко мне и сумел добиться моего расположения. Я собирался отправиться в Нью-Брансуик порыбачить и поплавать на байдарке. Поэтому я написал письмо в туристическое агентство. Естественно, что агентство включило мои имя и адрес в свой список клиентов, и через некоторое время меня буквально завалили письмами, проспектами и буклетами из туристических лагерей и от отдельных проводников. Я был в ужасе. Я не знал, на чем остановиться. И вот тут один из владельцев туристических лагерей сумел привлечь мое внимание. Он прислал мне адреса и номера телефонов жителей Нью-Йорка, которые отдыхали в его лагере, и предложил мне позвонить им, чтобы узнать все, что меня интересует.

К моему удивлению, в его списке я обнаружил имя моего знакомого и сразу же позвонил ему. Он отозвался об этом лагере очень хорошо. Поэтому я тут же позвонил и забронировал место.

Все остальные старались продать мне свои услуги, и лишь этот человек позволил мне купить их самостоятельно. И этот принцип сработал.

Двадцать пять веков назад китайский философ Лао Цзы высказал гениальную мысль, которая может быть полезна вам, мой читатель, и сегодня: «Реки и моря получают воду от сотен маленьких горных речек, потому что они располагаются гораздо ниже. Но, находясь ниже, они господствуют над всеми горными речками. Точно так же и мудрец, желающий быть выше людей, должен поставить себя ниже их. Желая быть впереди, нужно постараться отстать. Так, несмотря на то, что мудрец возвышается над людьми, они не чувствуют его тяжести; он находится впереди, но других это не оскорбляет».

ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК СЧИТАЕТ, ЧТО ИДЕЯ ПРИНАДЛЕЖИТ ЕМУ.

Глава 17

ПРИЗЫВ, КОТОРЫЙ ПОНРАВИТСЯ КАЖДОМУ

Я вырос в штате Миссури, неподалеку от того места, где разбойничал знаменитый грабитель Джесси Джеймс. Как-то раз я отправился на ферму Джеймсов в Кирни, штат Миссури, где все еще жил сын Джесси.

Жена Джесси рассказала мне о том, как ее муж грабил поезда и банки, а потом раздавал деньги соседям-фермерам, чтобы те могли платить по своим закладным.

Скорее всего, Джесси Джеймс в душе был идеалистом, точно так же, как и Голландец Шульц, Кроули Два Пистолета, Аль Капоне и многие другие крестные отцы мафии. И действительно, любой человек, с которым вы встречаетесь, очень высокого мнения о себе, и ему хочется в собственных глазах выглядеть благородным и неэгоистичным.

Дж. Пирпонт Морган в одном из своих аналитических интервью заметил, что у человека обычно бывает две причины совершить тот или иной поступок: одна благовидная, а вторая истинная.

Человек прекрасно сознает истинную причину своих поступков. Вам не следует указывать на нее. Но все мы, будучи в душе идеалистами, любим считать основной причиной именно ту, благовидную. Поэтому, чтобы изменить человека, вы должны взывать к его благородству.

Вам кажется, что для бизнеса этот подход чересчур идеалистичен? Давайте посмотрим. Для примера выберем историю, произошедшую с Хэмилтоном Дж. Фаррел-лом из «Фаррелл-Митчелл компани», Глен-холден, штат Пенсильвания. В доме мистера Фаррелла жил недовольный квартиросъемщик, который собирался съехать. Договор аренды истекал только через четыре месяца, но арендатор собирался съехать немедленно, несмотря на условия договора. «Эти люди прожили в моем доме всю зиму — самое дорогое время года, — говорил мистер Фаррелл на нашем семинаре. — Я знал, что летом мне будет нелегко найти нового арендатора. Я понимал, что лишаюсь приличной суммы, и был в ярости.

Если бы я пошел по стандартному пути, то отправился бы к арендатору и предложил ему снова прочесть договор аренды. Я бы указал ему на тот пункт, согласно которому при досрочном расторжении договора он обязан выплатить полностью всю сумму аренды. Я мог бы — и обязательно предпринял бы все шаги, чтобы взыскать с него эти деньги. Однако вместо того, чтобы рвать и метать, вместо того, чтобы устраивать сцены, я решил испробовать другой подход. Поэтому я начал издалека. «Мистер До, — сказал я, — я выслушал вас и не понимаю, почему вы решили переехать. Я на протяжении долгих лет занимаюсь сдачей квартир внаем и многому научился. Я полагаю, что вы — человек слова. Я настолько в этом уверен, что предлагаю вам пари.

Вот мое предложение. Отложите свое решение на несколько дней и как следует его обдумайте. Если после этого вы придете ко мне до первого числа следующего месяца, когда вы обычно вносите квартплату, и скажете, что все еще хотите переехать, то даю вам слово, что не стану препятствовать вашему решению. Я разрешу вам переехать и пойму, что был не прав в своем суждении. Но я все же верю, что вы — человек слова и выполните свои обязательства. В конце концов, люди мы или обезьяны? Наш выбор зависит только от нас самих!» Итак, когда настал следующий месяц, этот человек пришел ко мне и лично принес арендную плату. Они с женой обсудили мои слова и решили остаться. Они пришли к выводу, что это единственно честный выход из ситуации».

Когда последний лорд Нортклифф увидел газету, где была опубликована его фотография, разрешения на публикацию которой он не давал, он написал редактору письмо. Вы полагаете, он написал: «Пожалуйста, больше никогда не печатайте моих фотографий. Мне это не нравится»? Нет, он обратился к благородству редактора. Он воззвал к чувствам уважения и любви, которые каждый из нас питает к материнству. Лорд Нортклифф написал: «Пожалуйста, не публикуйте больше моих фотографий. Моей матери это не нравится».

Когда Джон Д. Рокфеллер-младший решил запретить фотографам снимать его детей, он также воззвал к их возвышенным чувствам. Он не сказал: «Я не хочу, чтобы эти фотографии были опубликованы». Нет, он обратился к живущему в глубине души каждого человека стремлению оградить своих детей от вреда. Он сказал: «Вы же знаете, как это бывает, парни. У вас самих есть дети, по крайней мере, у некоторых из вас. И вы знаете, что лишняя реклама молодежи ни к чему».

Когда Сайрус Г.К. Кертис, бедный парнишка из штата Мэн, начинал свою фантастическую карьеру издателя (а он стал владельцем «Сатердей ивнинг пост» и «Ледиз Хоум джорнел» и сделал многомиллионное состояние, он не мог платить своим сотрудникам столько же, сколько платили в других изданиях. Он не мог нанять высококлассных авторов, чьи гонорары были ему не по плечу. Поэтому он воззвал к их возвышенным чувствам. К примеру, ему удалось убедить Луизу Мэй Олкотт, бессмертного автора «Маленьких Женщин», написать материал в его журнал, когда та находилась в зените славы. И сделал он это, послав чек на сто долларов, но не ей лично, а благотворительному фонду, с которым она сотрудничала.

Предчувствую, что скептики скажут: «Да, это справедливо для Нортклиффа и Рокфеллера или для сентиментальной романистки. Но покажите мне, как это сработает в отношении тех пройдох, которых я заставляю платить по счетам!» Может быть, вы и правы. Универсального средства не существует — все люди разные, и подходить к ним надо по-разному. Если вас все удовлетворяет, то зачем вам меняться? Если же вы не удовлетворены, то почему бы не поэкспериментировать? В любом случае, я полагаю, вам доставит удовольствие история из жизни, рассказанная Джеймсом Л. Томасом, моим бывшим студентом.

Шесть покупателей одной автомобильной компании отказались оплачивать свои счета за обслуживание. Никто из них не опротестовал всю сумму счета, но каждый утверждал, что отдельные пункты включены в него по ошибке. В каждом случае покупатель подписывал квитанцию за сделанную работу, поэтому компания была уверена в своей правоте и сообщила покупателям об этом. Но это была первая ошибка. Вот какие шаги предпринял отдел продаж, чтобы взыскать причитающуюся сумму. Как вы полагаете, удалось ли им добиться успеха?

Они позвонили покупателям и довольно решительно заявили, что им придется заплатить по счету, так как срок уплаты давно прошел.

Они дали понять, что компания полностью и безоговорочно права, а сам покупатель абсолютно не прав.

Они сообщили покупателям, что их автомобильная компания знает об автомобилях столько, сколько покупателю не узнать за всю свою жизнь. Так о чем же тогда спорить?

И что в результате — длительная и изнурительная тяжба.

Мог ли убедить клиента хоть один из предпринятых шагов? Вы можете ответить на этот вопрос самостоятельно.

На этой стадии переговоров сотрудник отдела продаж уже готов был открыть огонь из всех орудий, но, к счастью, в дело вмешался директор. Он побеседовал со всеми недовольными клиентами и выяснил, что они всегда правильно оплачивали свои счета. Что-то явно было не так: похоже, надо было изменить порядок оплаты счетов. Поэтому он обратился к Джеймсу Л. Томасу и попросил его собрать эти «зависшие» суммы.

Привожу рассказ мистера Томаса в его собственных словах: «Мне предстояло посетить каждого клиента и убедить его оплатить давно просроченный счет, в правильности которого я не сомневался. Но я не говорил об этом ни слова. Я сообщал клиентам, что хочу выяснить, что именно компания сделала, а чего не сделала. Я давал им понять, что до тех пор, пока я не выслушаю их рассказ, я не буду делать никаких выводов. Клиенты должны были понять, что я не считаю свою фирму непогрешимой. Я сообщал им, что меня интересует только их автомобиль, что они знают о своих машинах куда больше, чем кто-либо другой, и что я доверяю их мнению.

После этого клиент рассказывал мне о своих проблемах, а я выслушивал их с интересом и симпатией, в которых он, собственно, и нуждался.

И наконец, когда клиент приходил в хорошее расположение духа, я излагал свою точку зрения, обращаясь к его благородству. «Во-первых, — говорил я, — я хочу, чтобы вы знали, что здесь явно была допущена бестактность. Наш представитель обидел вас, причинил вам неудобство и вызвал ваше раздражение. Этого не должно было случиться. Я глубоко сожалею об этом и как представитель фирмы приношу свои извинения. Ваш рассказ произвел на меня глубокое впечатление. Я понял, что вы — человек беспристрастный и терпеливый. И теперь я хочу попросить вас об одной услуге. Вы сможете это сделать лучше, чем кто-либо другой, потому что знаете об этом гораздо больше любого другого. Речь идет о вашем счете. Я знаю, что могу на вас положиться точно так же, как если бы вы были президентом нашей фирмы. Поэтому я оставлю вам счет, а вы, пожалуйста, проверьте его еще раз. Фирма полностью полагается на ваше мнение».

Как вы полагаете, проверяли ли мои клиенты свои счета? Естественно, и даже с удовольствием. Счета были выписаны на суммы от 150 до 400 долларов. Решили ли клиенты эту проблему в свою пользу? Да, один из них так и поступил. Он отказался платить, но остальные пять заплатили по счетам все до последнего цента! И главное в этой истории, что за последующие два года мы продали каждому из этих клиентов по новой машине!

Этот опыт научил меня, что, если мы не располагаем о клиенте иной информацией, лучше всего считать его искренним, честным, достойным доверия и охотно готовым заплатить по счету, стоит только убедить его в том, что счет выписан правильно. Можно выразить это и иначе: люди по природе своей честны и хотят выполнить свои обязательства. Исключения из этого правила встречаются крайне редко. Я убежден, что даже прирожденный мошенник в большинстве случаев отреагирует положительно, если почувствует, что вы считаете его честным, доброжелательным и справедливым».

ВЗЫВАЙТЕ К ЛУЧШИМ КАЧЕСТВАМ В ЧЕЛОВЕКЕ.

Часть четвертая

КАК ИЗМЕНИТЬ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА, НЕ ОБИЖАЯ И НЕ РАЗДРАЖАЯ ЕГО

Если мы хотим воздействовать на человека, не оскорбляя его и не нанося обиды, то должны научиться уважать его и видеть в нем личность. Реакция собеседника всегда зависит от нашего к нему отношения.

Глава 18

КАК КРИТИКОВАТЬ - И ПРИ ЭТОМ НЕ НАЖИВАТЬ СЕБЕ ВРАГОВ

Как-то раз в полдень Чарльз Шваб проходил по одному из цехов своего сталелитейного предприятия и увидел, что несколько рабочих курят. Прямо над их головами красовался плакат: «Не курить!». Как вы думаете, что сделал Шваб? Полагаете, он указал на плакат и спросил: «Вы что, ребята, читать не умеете?» Нет, Шваб поступил не так. Он подошел к рабочим, предложил им по сигаре и сказал: «Я был бы вам очень признателен, ребята, если бы вы выкурили эти сигары на улице». Рабочие поняли — начальник заметил, что они нарушают правила. Но то, что он угостил их сигарами и не стал выговаривать за нарушение, восхитило их и позволило почувствовать собственную значимость. Как вы думаете, могли они не любить такого начальника?

Джон Ванамейкер использовал тот же самый прием. Он каждый день проходил по своему огромному магазину в Филадельфии. Однажды он заметил, что покупатель ждет продавца. Никто не обращал на него внимания. А что же продавцы? Они собрались у стойки и громко смеялись, что-то обсуждая между собой. Ванамейкер не сказал ни слова. Он просто зашел за стойку, обслужил покупателя самостоятельно, передал покупку продавцам, чтобы те ее упаковали, и продолжил обход.

Официальных лиц часто критикуют за то, что простым людям трудно к ним обратиться. Да, они занятые люди, но их часто окружают чрезмерно заботливые помощники, которые не хотят перегружать своих начальников большим числом посетителей. Карл Лангфорд, мэр города Орландо, штат Флорида, на протяжении многих лет постоянно требовал, чтобы его сотрудники допускали к нему людей. Он считал, что проводит политику «открытых дверей», но тем не менее секретари и администраторы отсекали большое число простых граждан, которые хотели бы обратиться к мэру.

Но наконец мэр сумел найти решение этой проблемы. Он просто снял дверь своего кабинета! Он хотел добиться полной открытости и сумел это сделать, демонстративно сняв все преграды между собой и избирателями.

Простое маленькое слово часто отделяет неудачу от успеха при воздействии на людей, не наносящем ни обиды, ни оскорбления.

Многие начинают критические замечания с искренней похвалы, за которой следует маленькое «но», и заканчивают настоящей критикой. Например, пытаясь изменить беззаботное отношение ребенка к учебе, мы можем сказать: «Мы очень гордимся тобой, Джонни, за то, что ты добился больших успехов в этой четверти, но если бы ты больше внимания уделял алгебре, то результаты были бы еще лучше!»

В этом случае Джонни почувствует родительское ободрение, прежде чем услышать это сакраментальное «но». Затем он может усомниться в искренности похвалы. Ему может показаться, что эта похвала была всего лишь завуалированным вступлением к критическому замечанию, касающемуся его неудачи. Доверие будет подорвано, и скорее всего родители не добьются своей цели — отношение ребенка к учебе не изменится.

Этого легко избежать, если в вышеприведенной фразе заменить союз «но» на союз «и»: «Мы очень гордимся тобой, Джонни, за то, что ты добился больших успехов в этой четверти, и если ты будешь продолжать так заниматься в следующей четверти, то оценки по алгебре станут не хуже остальных!»

Теперь Джонни почувствует, что его похвалили, потому что в этом предложении нет и намека на его неудачи. Мы косвенно привлекаем внимание ребенка к поведению, которое нам бы хотелось изменить, и скорее всего он захочет поступить так, как мы и предполагаем"

Косвенное привлечение внимания к ошибкам очень полезно при общении с чувствительными людьми, которые легко обижаются на открытую критику. Мардж Джей-коб рассказала на нашем семинаре о том, как она сумела убедить неаккуратных строительных рабочих убрать за собой, после того как они сделали пристройку к ее дому.

Несколько дней подряд миссис Джей-коб возвращалась с работы и обнаруживала свой двор заваленным обрезками досок и засыпанным опилками. Ей не хотелось вступать с рабочими в конфликт, потому что работали они очень хорошо. Поэтому после того как рабочие ушли, она с детьми принялась за разборку древесных завалов на лужайке. На следующее утро миссис Джейкоб позвонила управляющему и сказала: «Мне так понравилось, в каком состоянии ваши рабочие оставили мою лужайку вчера вечером. Она совершенно чистая и не портит вид соседям». С этого дня рабочие стали складывать обрезки и отходы очень аккуратно, а управляющий каждый день приезжал, чтобы проверить, в каком состоянии находится лужайка после их работы.

Главной проблемой разногласий между офицерами-резервистами и теми, кто занимается их подготовкой во время сборов, является вопрос причесок. Резервисты продолжают считать себя гражданскими (каковыми они и являются большую часть своей жизни) и не хотят коротко стричься.

Сержант Харли Кайзер из военной школы Армии США столкнулся с этой проблемой, занимаясь с группой офицеров-резервистов. Будучи сержантом старой закалки, он мог бы наорать на своих подчиненных и всячески их запугать. Вместо этого он решил применить косвенный подход.

«Джентльмены, — сказал он, — теперь вы все — командиры. Вы сможете добиться лучшего результата, если будете для своих подчиненных примером, образцом для подражания. Вы знаете армейские требования относительно причесок. Я сам сегодня собираюсь подстричься, хотя мои волосы гораздо короче, чем у большинства из вас. Посмотрите на себя в зеркало, и если вы не сочтете свою прическу образцом для подражания, мы организуем для вас посещение местного парикмахера».

Результат оказался совершенно предсказуемым. Несколько резервистов посмотрели в зеркало и отправились к парикмахеру, чтобы привести свои волосы в соответствующий вид. На следующее утро сержант Кайзер отметил перед строем, что развитие навыков руководства людьми налицо.

8 марта 1887 года скончался красноречивый пастор Генри Уорд Бичер. В следующее воскресенье занять опустевшую кафедру в соборе пригласили Лаймана Эббота. Стремясь произвести впечатление, он писал, переписывал и отшлифовывал свою проповедь со старанием, достойным Флобера. Затем он прочел ее своей жене. Проповедь явно не удалась — как и большинство заранее заготовленных речей. Если бы его жена была менее деликатна, она могла бы сказать: «Лайман, это ужасно. Все уснут. Ты должен был написать гораздо лучше — ведь ты уже столько лет проповедуешь. На этот раз ты словно переписал энциклопедию. Ради всего святого, почему бы тебе не поговорить с людьми, как нормальному человеку? Почему ты не хочешь поступить естественно? Если ты выступишь с такой проповедью, ты просто опозоришься».

Вот что могла сказать эта женщина. И если бы она так поступила, вы прекрасно представляете себе, что бы произошло. И она тоже это знала. Поэтому она лишь вскользь заметила, что из этой проповеди получилась бы прекрасная статья для «Норт Америкэн ревью». Другими словами, она похвалила работу мужа, но тонко дала ему понять, что для публичного выступления она не годится. Лайман Эбботт понял ее намек, разорвал столь тщательно подготовленную проповедь и выступил без всяких заметок.

Вот эффективный способ исправить ошибку другого.

ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЕ СОБЕСЕДНИКА НА ЕГО ОШИБКИ КОСВЕННЫМ ОБРАЗОМ.

<< предыдущая страница следующая страница >>