П. Е. Управление персоналом: Конспект лекций. М.: Миит, 2012. 168 с. Данный конспект

Лекция 9. Адаптация персонала

Это комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения сотрудника в компанию.

Перед системой адаптации стоят задачи:

- как быстрее получить отдачу от новичков;

- как сотрудника приспособить к корпоративной культуре и как сохранить корпоративную культуру при большом наборе персонала;

- как избежать противостояния старого и нового персонала;

- как в процессе адаптации оценить уровень пригодности сотрудника.

Существует 2 вида адаптации: профессиональная и социально-психологическая (корпоративная).

Профессиональная адаптация зависит от:

Потенциала сотрудника:

- мотивация;

- обучаемость.

2. Подготовки рабочего места.

3. Пакета документов:

- должностная инструкция;

- организационная структура;

- технология работы;

- положение об отделе;

- штатное расписание;

- график прохождения адаптации;

- задачи сотрудника на испытательный срок.

Социально-психологическая (корпоративная) адаптация:

- какой компания будет завтра?

- миссия компании;

- кодекс поведения;

- нормы поведения сотрудника и система взаимодействия между подразделениями;

- как разрешаются конфликты в подразделении;

- взаимодействие начальника и подчиненного;

- все HR-технологии;

- «рекламные ролики» о компании.

В период испытательного срока проводится дооценка сотрудника:

В конце 1-го и 2-го месяцев работы – экзамен, тесты, проверка знаний.

В конце 3-го месяца работы – принятие решения по итогам прохождения испытательного срока. При этом учитывается мнение коллектива с помощью анкетирования (анонимного).
Чтобы быстрее получить отдачу от новичка, нужно грамотно поставить ему задачи, дать наставника, оградить от негативной информации.

Чтобы сохранить корпоративную культуру нужно презентовать компанию, дать нормы поведения, тесты на знание корпоративной культуры.

Чтобы избежать противостояния, нужно подготовить коллектив, обосновать открытие вакансии, ввести наставничество.

Адаптация должна быть не меньше 3-х месяцев для обычного сотрудника и не менее 6 месяцев для руководителя. Может иметь место вторичная адаптация – к новой должности.

Критерии эффективности адаптации:

- результативность / производительность сотрудника;

- включенность сотрудника в систему коммуникации компании;

- лояльность сотрудника к компании.

Процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа:

Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных компаниях, период его адаптации будет минимальным. Однако в любом случае новичок попадает в незнакомую для него ситуацию.
Ориентация. Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы (работа на отдельных рабочих местах и с определенным оборудованием).
Действенная адаптация. Она состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Лекция 10. Построение системы аттестации / оценки

Деловая оценка – установление соответствия деловых качеств персонала требованиям должности.

Деловые качества: ЗУН, личностные качества (корпоративность, лидерство, интеграция), психофизиология (память, внимание, скорость), мотивация (задает уровень развития деловых качеств).

ЗУН оценивается с помощью профессиональных тестов.

Личностные качества оцениваются в ходе ассессмента.

Психофизиологию оценивают психологические тесты.

Мотивацию позволяет оценить HR-интервью (проектные методики).

Деловая оценка проводится:

- под конкретную задачу;

- при приеме сотрудника;

- текущая (периодическая) оценка.

Аттестация = деловая оценка + результаты (эффективность работы) + соблюдение стандартов

Сложнее всего – измерение результата.

Существует 4 механизма управления должностью.

Прямой контроль. Недостаток – субъективность руководителя. Необходимо прописать четкие критерии оценки.
Управление результатом. Сопоставление плана и фактического его выполнения.
Управление квалификацией. Стаж + переподготовка (стажировка).
Управление процессом. Алгоритм следующий: бизнес-процесс сотрудника отображается в виде рисунка; детализируются выполняемые функции; выявляются точки возможного влияния на эффективность протекания процесса со стороны сотрудника.

План проведения аттестации.

Цели, задачи, идея. Их задают HR и директора.
Технология проведения аттестации (компетенции; категории сотрудников; кто будет оценивать; методы оценки; шкала оценки; процедура; положение об аттестации).
Утверждение положения об аттестации.
Мотивация персонала на аттестацию. Здесь должна быть задействована статусная фигура в компании.
Издание приказа об аттестации.
Инструктаж оценщиков и аттестуемых.
Процедура аттестации.
Сбор и обработка результатов аттестации.
Обратная связь (привлекается статусное лицо).
Принятие управленческого решения (изменение в зарплате, кадровом резерве, обучение, нематериальное поощрение).

Возможна переаттестация через 2 месяца – шанс для нерадивых сотрудников.

Цели в формате «СМАРТ».

С – конкретность цели. Она должна отвечать на вопрос, кто что должен делать.

М – измеримая (количественная) цель.

А – согласованность цели с сотрудниками.

Р – реалистичность (обеспеченность ресурсами).

Т – ограниченность во времени – к какому сроку.

Цель должна быть позитивной.

Существует 3 вида целей аттестации:

Административные	Потенциал (развитие)	Деятельность
Изменение ЗП, системы наказаний, поощрений, ротации	Информирование сотрудников о том, что компания от них ждёт; инвентаризация персонала; корректировка планов компании; информация для планирования ресурсов; выявление потребности в обучении; улучшение общения между сотрудниками и руководством	Оценка результатов за прошедший период; выявление рабочих проблем; разработка стандартов деятельности; потребность в обучении

Административные цели по сути противоречат целям потенциала и целям деятельности. Сотрудник психологически не раскроется, ожидая административных шагов.

Кто выступает оценщиком?

Оценщики	В каких случаях	Достоинства	Недостатки
Линейный руководитель	Во всех случаях	Хорошо знает персонал и деятельность	Субъективизм, необходимо дополнительное обучение руководителя
Руководитель руководителя	Оценка потенциала	Перспективно для развития, получает информацию из первых рук, оценивает линейных руководите-лей	Больше времени и затрат; недовольны линейные руководители; сотрудники могут испугаться
Самооценка	Потенциал	Обратная связь	Субъектив-ность
Коллеги	Редко; сбор мнений	Появляется знание сотрудников	Конфликт-ность
Подчиненные	Потенциал	Показывает управленчес-кие возможности линейных руководителей – используется для планирования карьеры и обучения	Субъектив-ность; не все аспекты деятельности видны; голослов-ность; страх репрессий
Аттестационная комиссия (генеральный директор и топ-команда)	Административные цели	Объектив-ность, взвешенность, возможность оценить ситуацию в компании	Формальная процедура, громоздкая, затратная
Ассессмент-центр	Потенциал (особенно руководителей)	Многосторонняя оценка; хорошая оценка потенциала	Дорогосто-ящая
Клиенты	деятельность	Взгляд со стороны; развитие; объективность	Слабая мотивация клиентов; они будут понимать минусы компании

Шкалы оценки.

Метод письменных характеристик. Руководитель пишет «сочинение».

Ранжирование. Руководитель сравнивает сотрудников «от худшего к лучшему» или наоборот. Лучший (1-й), затем худший (10-й), затем 2-й, 9-й, 3-й, 8-й и т.д. по каждой компетенции.

Метод парных сравнений.

	Иванов	Петров	Сидоров
Иванов	--	1	0
Петров	0	--
Сидоров	1		--

Рейтинговые шкалы. Это наиболее употребительный метод.

Шкала 1, 2, 3. 4, 5. «3» - норма, «5» - значительно выше нормы.

Буквенная шкала E D C B A. «А» соответствует высшему результату.

Шкала «всегда-никогда». 7-6-5-4-3-2-1. Это самый простой вариант.

Таблица компетенций.

Компетенции	Намного превосходит требования	Превосходит требования	Соответствует требованиям	Не соответствует требованиям	Намного не соответствует требованиям
1
2
3

Двоичная шкала (да / нет).

Оценка методом «360 градусов». Предполагает, что сотрудника одновременно оценивают: руководитель, коллеги, клиенты, подчиненные. Для каждого оценщика вводятся свои компетенции. В процедуре участвуют от 7 до 12 человек – для достижения объективности; используется 5-балльная шкала. Среди них должны быть критически настроенные. Эта процедура хороша своей комплексностью. Она дает возможность оценить потенциал сотрудника. Но – дорогостоящая и не дает возможность увидеть эффективность деятельности. Процедура требует высокую степень конфиденциальности.
Поведенческие рейтинговые шкалы (bars). От наиболее желательного до наименее желательного поведения. Для разработки шкал и оценки создается рабочая группа из нескольких сотрудников.
Оценка по системе Management by Objectives (МВО) или «управление по целям». Используется в высокотехнологичных компаниях. Оценивается достижение стратегических целей, целей департаментов, целей руководителей подразделений и подцелей.
Алгоритм оценки по системе МВО.

Оценка позиции: что, как, в какие сроки сотрудник должен делать. Оценка критических инцидентов.
Выявление компетенций (критериев оценки).
Ранжирование компетенций.

Компетенция	Очень важно	важно	Не важно	Какая информация у нас есть
самоорганизация	да			Нет информации

Далее определяются веса компетенций; они могут повторяться. Таким образом оценка делается «выпуклой». Например: вес = 5, оценка = 3, итог = 15.

Описание компетенций. Подробно описывают только наиболее важные.
Описание шкалы оценки. Можно разработать шкалу оценки под каждую компетенцию.
Группировка критериев (компетенций). В системе МВО компетенции делятся на ключевые и управленческие. Ключевые: результативность, профессионализм, клиентоориентированность, обучение /развитие, позитивность, самостоятельность. Управленческие: бизнес-видение (стратегическое мышление), организация / планирование, принятие решений и ответственность, оптимизация ресурсов / сокращение издержек, мотивирование подчиненных.

Процедура аттестации.

- издание приказа;

- самооценка;

- предварительная оценка руководителем;

- заочное согласование со смежниками;

- очное согласование оценок – итоговая оценка по сотрудникам;

- пост-аттестационная беседа: руководитель доводит до сотрудника оценку. Важно правильно сообщить результаты аттестации. Сперва говорят о положительных сторонах сотрудника, за тем переходят к отрицательным. Завершают беседу, как правило, положительной, оптимистичной информацией и определяют план развития сотрудника на ближайший период.

- заседание аттестационной комиссии с целью принятия управленческого решения.
Мотивационная сила (польза от проведения аттестации).

Для сотрудника: возможность ротации и повышения зарплаты; возможность услышать мнение руководителя о себе; понимание того, что нужно делать, чтобы руководитель ценил сотрудников; понимание того, что руководитель принимает за недостатки; понимание, чем руководитель может помочь; высказать пожелания и мнения.
Для руководителя: возможность осознать и сформулировать требования к персоналу; систематизация взгляда на подчиненного; оценка эффективности действий в виде обратной связи; возможность мотивировать сотрудников и повышать эффективность труда; дистанцироваться от неформальных отношений; возможность с минимальным конфликтом избавиться от нежелательных сотрудников; возможность решить конфликтные ситуации в подразделениях; возможность сформулировать требования высшему руководству.
Для топ-менеджмента: инструмент для принятия кадровых решений; выявление кадрового резерва; возможность обновления кадров; корректировка планов компании; оптимизация критериев оценки; разработка направлений кадровой работы; повышение корпоративности работников и имиджа компании.

Лекция 11. Ассессмент центр (АЦ)

Несколько человек встречаются в одном и том же месте в одно и то же время для выполнения одних и тех же заданий. За ними наблюдают несколько экспертов, у которых одинаковые средства диагностики. Наблюдение и оценка отделены одно от другого. Эксперты после каждого упражнения дают интервью обратной связи участникам. Участвуют от 6 до 12 человек. При числе участников больше 12 АЦ распадается на малые группы.

Возрастная однородность. Разница в возрасте участников не должны превышать 10 лет.

Профессиональная однородность.

Должностная однородность (один статус).

Число экспертов: 2-3. Они перемещаются от группы к группе. От фактов переходят к баллам после завершения игры. У экспертов должна быть должностная однородность.

Обратная связь – обязательна для снятия психологического напряжения, а также для перепроверки.

В процессе проведения АЦ используют ситуационно-поведенческие тесты (СПТ). Существует 5 типов СПТ.

Групповые дискуссии в отсутствие ведущего или модератора.

- «за / против» (поиск единственно верного решения);

- конструктивное решение проблемы (мозговой штурм).

В ходе групповых дискуссий отслеживают роли участников: организатор, контролер времени, лидер, интегратор, настойчивый, аналитик, коммуникатор. Отслеживается также уровень конфронтации в группе. Темы: профессиональные, проблемные ситуации, конструктивное решение проблем. Обратная связь: вы согласны с принятым решением (это еще и тест на нелояльность)? Кого бы выбрали руководителем?

Презентация.

В ходе презентации проверяется стрессоустойчивость, организация и планирование, системность изложения, коммуникативные навыки, проверка задействования аудиальных, визуальных и др. каналов.

Можно развивать собственные идеи, креативить, например, начать с вопроса.

Виды презентации:

- дают неизвестную книгу, время ограничено;

- дают материал на пересказ (проверка позитивности / негативности мышления);

- перспектива моей карьеры (в чем мои способности? Чего я достигну через 5 лет? Что я для этого сделаю? Чего мне для этого не хватает?) Здесь проверяется тактика / стратегия.

В корзине.

Это аналитическое упражнение. В корзине ворох бумаг. Их надо структурировать: кто, что и когда с ними сделать.

Матрица Эйзенхауэра (важность / срочность).

Очень важные, но не срочные. Результат 20%.	Очень срочные, очень важные. Делаем сами. Делегируем 15%, результат 65%
корзина	Очень срочные, но не важные. Делегировать 65%, результат 15%

Наблюдаем развитие компетенций: организация / планирование; делегирование полномочий; стрессоустойчивость; аналитика; стиль работы.

Ролевые игры.

Участвуют 2 игрока: активный (АУ) и пассивный (ПУ). У АУ есть цель и задача, а у ПУ есть скрытый мотив. Этот скрытый мотив должен раскрыть АУ. Ролевые игры используются для переговоров, инцидентов, конфликтов. Видны навыки проведения переговоров, мотивация, стрессоустойчивость, вариативность мышления, креативность. Отражает типичный способ решения проблем и стиль управления (для руководителя).

Интервью.

Деятельность = знания + мотивация

Знания = способности + опыт

В процессе интервью определяется умение задавать правильные вопросы.

компетенции	Группо-вые дискус-сии	Презента-ция	Корзи-на	Роле-вые игры	HR интервью
Аналитика	-	-	+	-	-
Организация / планирование	+	+	+	+	-
Анализ проблем	+	-	-	+	+
Креативность	+	+	-	+	-
Принятие решений	±	-	+	+	-
Постановка задач и делегирование	-	-	+	-	-
Влияние	+	-	-	+	-
Независимость	+	-	-	-	±
Инициативность	+	-	-	+	+
настойчивость	+	-	-	+	+
Интеграция	+	-	-	+	+
стрессоустойчивость	-	+	+	+	+
мотивация	-	±	±	±	+

+ - компетенция проявляется

- - компетенция не видна

± - компетенция нечетко видна.

Анализ информации в АЦ.

компетенции	упражнение	балл	Итоговая оценка
Коммуникативные навыки	Групповые дискуссии, презентация, ролевые игры	5, 4, 6	5
Умение держать удар (противостояние конфронтации)	Групповые дискуссии, ролевые игры

В результате получаем реальный профиль кандидата и сравниваем его с идеальным.

Этапы разработки АЦ.

Анализ должности + критические инциденты
Компетенции + вес
Профиль должности (минимальный и оптимальный)
Подбор упражнений
Подготовка (обучение) экспертов
Проведение АЦ (1 день)
Интервью обратной связи с каждым участником
Выставление оценок в результате дискуссии
Написание отчетов по каждому участнику
Оценка эффективности проведенного АЦ.

АЦ используется для следующих ситуаций:

- аттестация топ-менеджеров;

- формирование команды;

- при приеме большого количества сотрудников;

- подбор руководителей;

- ротация и выдвижение руководителей (кадровый резерв);

- обучение персонала;

- сокращение сотрудников.

Лекция 12. Система обучения в компании

Развитие организации и ее сотрудников.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса – их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и

использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Многие исследователи прогнозировали, что к 2000 году в 500 крупных фирмах средний рабочий будет ежегодно тратить около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Однако, судя по имеющимся данным, этот прогноз не совсем соответствует реальной потребности компаний в образовании. В фирме Моторола норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация Дженерал Моторс ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн долларов.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Стоит ли обучать людей?

Да

Нет

Имидж компании

Повышение квалификации

Повышение производительности труда

Повышение лояльности сотрудников

Повышение мотивации сотрудников

Соответствие уровню развития бизнеса

Отсутствие на рынке определенных людей

Проблемы удержания персонала

Дешевле взять со стороны

Необучаемые сотрудники

Нет мотивации на обучение

Отрыв от работы

Сложность с оценкой результата обучения

Длительное формирование навыков

Конфликты: одних обучают, другой нет

Устоявшийся бизнес

Построение системы обучения в компании.

Потребность в обучении. Она измеряется в уровне развития компетенций (что есть и что должно быть). Откуда возникает потребность в обучении? Специалисты: развитие и самооценка; менеджеры по персоналу: анализ стратегии, задач, целей, результаты аттестации; руководители: потребности подразделений, оценка сотрудников.

Каналы выявления потребности в обучении:

- анализ стратегии (служба персонала должна её знать);

- анализ результатов аттестации или оценки;

- анкетирование (сперва руководителей, затем сотрудников);

- мониторинг рынка учебных услуг;

- анализ проблем в компании.

Причинно-следственные связи системы обучения: цель обучения → повышение производительности труда → повышение мотивации → повышение лояльности → достижение целей компании → достижений конкурентных преимуществ.

Цели и результаты обучения. Результаты обучения могут быть прямые и косвенные. Прямые: повышение квалификации и повышение производительности. Косвенные: система мотивации и командообразование.

3 уровня постановки целей обучения:

1-й уровень – процедурный – кого и чему учить?

2-й уровень – организационный – какую отдачу получит компания?

3-й уровень – индивидуальный – повышение результативности, личностный рост (смена установки).

Формирование плана обучения.

Направления обучения	долгосрочное	Краткосрочное
Знания	Длительные курсы (более 72 часов), стажировки, наставничество, самообразование	Семинары, курсы, инструктаж, временное замещение, проектная работа, работа на выставках, конференциях, ротация
Навыки	Регулярное и системное проведение тренингов и кейсов	Тренинги, кейсы, наблюдение-копирование
Корпоративное	Положение о персонале компании	Инструктаж, корпоративные мероприятия, внутренние конференции, мозговые штурмы, круглые столы

Разработка программ обучения.

Законы эффективного обучения взрослых людей.

Активное обучение эффективнее, чем прослушивание лекций.
От общего к частному эффективнее, чем наоборот.
Обучать необходимо тем навыкам, которые четко определены, постоянно используются в работе, и есть контроль за изменением этого навыка.
Проверка знаний в конце обучения усиливает мотивацию.
Обучение должно быть систематическим. Навык угасает через каждые два месяца.
Нужно следить за горизонтами развития. Надо давать только 20-30% нового, иначе усвоение будет низким.

Неосознанная компетентность (автоматизм)	Осознанная компетентность ←
Неосознанная некомпетентность →	Осознанная некомпетентность ↑

Обучение должно идти сверху вниз – от руководителей к подчиненным.

Виды и методы обучения.

А. По продолжительности: краткосрочное и долгосрочное (более 72 часов).

Б. На рабочем месте / вне рабочего места (по месту обучения).

В. Корпоративное (внутреннее) / внешнее.

Г. По степени новизны предмета: подготовка; повышение квалификации; переподготовка.

Д. Стратегическое / тактическое (по долгосрочности цели).

Е. Поддерживающее / инновационное.

Ж. Индивидуальное / групповое.

З. Разовое / регулярное.

Достоинства и недостатки обучения на рабочем месте и вне рабочего места.

На рабочем месте

Вне рабочего места

Непосредственно в процессе работы с выполнением конкретных рабочих задач.

Плюсы: нет трудностей переноса знаний в рабочую среду; доступно в любое время; недорого.

Методы и формы: инструктаж, наставничество, делегирование, ротация, дискуссия, мозговые штурмы, проектная работа, каскадное обучение (обучение 3-4 вовне, а они рассказывают в компании)

За пределами работы; изучение и отработка на постороннем материале.

Плюсы: возможность получить теоретические знания, обучение проводит профессионал, новые идее, возможность использовать любое оборудование и любую обстановку.

Методы и формы: семинары, тренинги, выставки и конференции.

Выбор тренера или учебного центра.

Критерии:

Репутация (рейтинг, рекомендации).
Наличие опыта в проведении данной программы.
Сходство ценностей у тренера и компании.
Готовность тренера учитывать специфику компании.
Стиль работы тренера.
Формулировка ожидаемых результатов.
Возможность получения у тренера оценки обучающихся.
Стоимость.

4 стиля тренерской работы:

Учитель. Тренер-гуру (авторитарно-харизматический учитель); над группой; не принимает возражений; консервативный стиль.
Лидер. Над группой; яркий, харизматический; довлеет; плохо обрабатывает возражения.
Фасилитатор. На равных с группой; избегает острых углов.
Массовик-затейник. Метафоры; сказки; уводит от стандартных решений.

Серьезным бизнесменам нужен «учитель»; молодым бизнесменам нужны фасилитатор и массовик-затейник; забитым сотрудникам нужен «лидер».

Программа обучения должна быть согласована с выбранным тренером.

Мотивация участников на обучение.

Основные мотивы: сохранение работы; повышение в должности; заинтересованность в повышении зарплаты; публичность; желание установиться контакты с другими сотрудниками. Мотивировать на обучение должен руководитель; мини-тренинг по поводу предстоящего обучения проводит менеджер по персоналу.

Сильно мотивирует фактор избранности: «обучают только лучших», а другие тоже хотят попасть на обучение. Мотивирует также фактор публичности, который проявляется при вручении сертификата.
Проведение обучения.

Пост-тренинговая оценка эффективности. Критерии эффективности:

Знания. Тесты до и после обучения, а также через 2-3 месяца после окончания обучения.
Реакция. Измерения сразу после обучения и через неделю после обучения.
Поведение. Используются поведенческие шкалы.
Результаты в цифрах.
Оценка руководителя (обобщение критериев 1-4).

Классификация бизнес-тренингов по содержанию.

Тренинги по самоорганизации. Тайм-менеджмент; изменение мотивации; изменение мышления; управление карьерой; личностный рост; личная успешность.
Тренинги по организации других. Лидерство; организация / планирование; постановка задач и делегирование; мотивирование сотрудников.
Тренинги по командообразованию.
Тренинги по клиентоориентированности и влиянию на клиента. Продажи; переговоры; выставки; презентации.

Основные проблемы, связанные с обучением.

Обучение ради обучения. Нет стратегических целей; линейные руководители отстранены от обучения.
Обучение как развлечение. Результаты обучения не включаются в оценку персонала.
Суперразвитие одних за счет других. Есть любимчики; нет системности и сбалансированности.
Трудности обучения людей старшего поколения.

Лекция 13. Система мотивации в компании

Мотивационная структура личности: потребности → мотив → поведение → степень удовлетворенности поведением → эмоции.

Мотивация – совокупность факторов, вызывающих определенное поведение.

Основные принципы трудовой мотивации:

Трудовое поведение имеет много мотивов.
Иерархическая организация мотивов.
Компенсаторные отношения между мотивами (недостаточная сила одних мотивов компенсируется другими).
Принцип справедливости.
Принцип подкрепления (правильное поведение продолжается, только если позитивно подкрепляется).
Феномен привыкания.

Потеря мотивов к правильному производственному поведению называется демотивацией. Длительная демотивация ведет к выгоранию (burnout), под которым понимается полная или почти полная потеря интереса к работе.

Обычно выгорание вызывается следующими причинами:

Переутомление сотрудника на работе.
Некомпетентность сотрудника при решении основных производственных задач.
Проблемы сотрудника, не связанные с работой.
Хронический конфликт в рабочем коллективе и / или с начальством.

В состоянии выгорания сотрудники не чувствительны ни к какой мотивации со стороны работодателя.

Поведенческие и эмоциональные проявления неудовлетворенности работой:

Раздражительность, повышение склонности к мелким конфликтам.
Опоздания.
Повышенная утомляемость.
Психологические невыходы (по болезни и т.д.).
Нарушения дисциплины.
Саботаж (явный или скрытый).
Пререкания с непосредственным руководителем.
Потеря какого-либо интереса к работе.
Снижение лояльности к компании, поиски работы.
Конфликты с коллективом.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

		Удовлетворен-ность	Неудовлетворен-ность	Нейтраль-но
Гигиени-ческие факторы	Наличие (комфортные условия)			++++++
Гигиени-ческие факторы	Отсутствие		+++++++++
Мотива-торы	Наличие	+++++++++
Мотива-торы	Отсутствие			++++++

Параметры внутренней мотивации.

Мотивация = (РН + ЦР + ЗнР ) А ОбС / 3, где

РН – разнообразие навыков в работе;

ЦР – целостность работы (когда видны результаты);

ЗнР – значимость работы (признание, успех);

А – автономность (самостоятельность);

ОбС – обратная связь.

Используется балльная шкала от 0 до 10. Нормальной считается удовлетворенность от 250 до 400 баллов.
Теория ожиданий В. Врума.

Сила мотивации = О * И * В

Ожидание (О) – что усилия сотрудника приведут к успеху;

Инструментальность (И) – что результат повлияет на вознаграждение;

Валентность (В) – значимость награды.

Вознаграждение должно быть по результату. Каждого сотрудника необходимо мотивировать гибко, исходя из того, что для него значимо.

Модель 3-х кругов.

1-й круг: команда (коллектив); 2-й круг: сама работа; 3-й круг – индивид. Когда один из кругов увеличивается, два других сжимаются. Все три круга не могут быть одновременно максимизированы.

Психологические особенности мотивации.

Слишком высокая мотивация снижает результаты, и возникает так называемый мотивационный перегрев. Мотивация снижается: когда подкрепление не зависит от результатов; когда награды даются слишком часто; когда награды формируют чувство манипуляции; когда подкрепляется деятельность, которая человеку нравится.
У людей с изначально высокой внутренней мотивацией дополнительное стимулирование снижает результаты.
Важно учитывать временную близость к цели. Чем ближе к цели, тем сильнее мотивация.
Большие и редко кому достающиеся награды вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение.

Формы стимулирования и типы сотрудников.

Формы стимулирования	Инструментальный тип	Профессиональный тип	Патриоти-ческий тип	Хозяйский тип	Люмпен-ский тип
Негатив-ные	Нейтраль-но	Запрещено	Применя-ются	Запрещено	Базовые
денежные	Базовые	Применя-ется	Нейтраль-но	Применя-ются	Нейтраль-но
Натураль-ные	Применяя-ются	Нейтраль-но	Применя-ются	Нейтраль-но	Базовые
Мораль-ные	Запрещено	Применя-ются	Базовые	Нейтраль-но	Нейтраль-но
Патерна-лизм	Запрещено	Нейтраль-но	Применя-ются	Запрещено	Базовые
Организа-ционные	Нейтраль-но	Базовые	Нейтраль-но	Применя-ются	Применя-ются
Участие в управле-нии	Нейтраль-но	Применяя-ются	Применяя-ются	базовые	Запрещено

Инструментальный тип. Интересна цена труда, а не его содержание. Труд – инструмент для удовлетворения потребностей; важна обоснованность цены, не любит подачек. Ответственность в основном за себя, ценит независимость.

Профессиональный тип. Интересна сама работа, её содержание. Не соглашается на неинтересную работу, даже если будут много платить. Любит трудные задания. Важна свобода действий. Важно профессиональное признание.

Патриотический тип. Важна идея. Главная награда – признание незаменимости в компании.

Хозяйский тип. Добровольно принимает ответственность за дело. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий.

Люмпенский тип. Стремится зарабатывать минимально необходимое количество денег минимально возможным количеством труда.

Структура личного трудового дохода.

Фиксированная зарплата

Выплаты стимулирую-щего характера

Личный трудовой доход

Компенсацион-ные выплаты

Социальные выплаты

Фиксированную зарплату платят за отработанное время и/или за квалификацию.

Компенсационные выплаты платят в соответствии с ТК РФ. Это выплаты за вахтовый метод работ, командировочные расходы, сверхурочные, работа в ночное время, транспортные расходы, учебный отпуск, за совмещение профессий.

Выплаты стимулирующего характера платят за достижение результатов. Это участие в прибыли, за знание иностранных языков, за ученую степень, за стаж.

Социальные выплаты платят за лояльность компании. Это страховки, оплата питания, мобильная связь, больничные листы, материальная помощь.

Факторы, определяющие величину личного трудового дохода:

Личностные факторы: возраст, пол, образование, квалификация, опыт.
Служебные факторы: функциональные обязанности, иерархическое положение.
Производственные факторы: масштаб компании, отрасль, территориальное расположение, условия труда, корпоративная культура.
Рыночные факторы: конъюнктура, рыночный спрос / предложение (на рынке труда).

Фиксированная зарплата.

Повременная.

Простая повременная. ЗП = тарифная ставка фактическое время
Оклад. ЗП – тарифная ставка отработанные рабочие дни / запланированные рабочие дни
Повременно-премиальная. ЗП = тарифная ставка (1 + премия / 100%)

Сдельная.

Прямая сдельная. ЗП = Расценка Объем произведенной продукции
Сдельно-премиально. ЗП = Расценка Объем произведенной продукции + Премия
Сдельно-прогрессивная. ЭП = Расценка осн Объем плановый + (Объем вып – Объем план) Расценка повышенная
Косвенная сдельная. Выплачивается вспомогательным сотрудникам в зависимости от результатов основного подразделения, в % от доходов основного производства.
Бригадная. Коллектив определяет зарплату, исходя из КТУ.

Повременная

Сдельная

Определяется с помощью рынка и оценки позиции.

Преимущества: стабильность, учет рынка, простота.

Недостатки: уравниловка, нет четкой связи результата и вознаграждения, нет предпосылок для повышения производительности труда.

Категории персонала: служащие, руководители, специалисты.

Определяется через производственные нормы, почасовые ставки, стоимость единицы продукции.

Преимущества: связь результат-оплата, снижение финансового риска, стимулирование дополнительного объема.

Недостатки: количество в ущерб качеству, нежелание переключаться на другие виды деятельности, негибкость к изменениям, манипуляции, не учитывается рынок.

Категории персонала: рабочие, менеджеры по продажам.

Повременная оплата применяется, когда качество важнее количества продукции; когда часты перерывы в работе не по вине сотрудника; когда работа сложная и сотрудник не может полностью управлять её качеством; когда невозможно измерить количество выполненной работы.

Сдельная оплата применяется, когда легко измеримы результаты; когда работы унифицированы или стандартизированы; когда качество менее важно, чем количество; когда работа находится под полным контролем сотрудника; когда есть все условия, чтобы сотрудник добился результата (инструментальность по В. Вруму).
Оценка ценности позиции.

Факторы оценки:

- профессионализм (образование, опыт, стаж);

- ответственность;

- условия труда;

- усилия, степень выгорания;

- вклад в результативность.

Если выявлено, что сотрудник недоплачен, необходима аттестация / оценка. Если выявлено, что сотрудник переплачен, то – перевод, расширение функционала.

Советы по окладам:

Использовать объективные процедуры оценки позиции.
Стремиться к гармонизации окладов (внутренняя гармонизация).
Снижать количество наименования позиций.
Обязательно установить «вилки» окладов (± 20%).
Повышать оклад только по результатам аттестации.
Требовать, чтобы оклад отрабатывался.

Политика премирования.

- источник премирования;

- показатели премирования;

- условия премирования;

- категория премирования;

- размеры премий;

- индивидуальный / групповой подход.

Категории премирования:

А – высокооплачиваемые сотрудники, руководители ключевых направлений.

В – профессионалы, создающие основной бизнес-результат.

С – сотрудники, помогающие основному персоналу зарабатывать деньги.

D – технический персонал; не влияют на результат компании.

Мотивировать можно за достижение индивидуального результата, достижение группового результата, соблюдение корпоративных норм / стандартов / правил.

Перечень достижений:

- высокая трудовая дисциплина;

- высокое качество труда;

- бережное отношение к материальным ценностям;

- действия, улучшающие имидж компании;

- активное участие в повышении квалификации;

- достижения в работе, принесшие компании выгоду.

Перечень упущений:

- нарушения трудовой дисциплины;

- грубые ошибки или неточности в работе;

- бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям;

- действия, ухудшающие имидж компании;

- пассивное отношение к обучению;

- упущения в работе, повлекшие материальный ущерб.

Чувствительность премии – 20-30% от оклада.

Бонусы.

Бонусы – денежные выплаты, привязанные к достижению определенных заранее оговоренных целей.

Например, бонус по контролю за задолженностью:

Б = К С (21 – Т), где

С – сумма сделки,

Т – время, в течение которого деньги поступили на счет компании,

21 – среднее время (дни), в течение которого деньги поступают на счет компании,

К – коэффициент, определяющий, насколько большим будет поощрение.

Может быть бонус за достижение рубежей, например, за выполнение плана.
Бенефиты (социальный пакет).

Они не бывают денежными и делятся на 3 группы.

Группа А. Не требуют финансовых вложений со стороны компании. Конкурсы, похвалы, дни рождения, статьи в корпоративной газете.

Группа В. Мотиваторы, требующие финансовых затрат и применяющиеся к части коллектива или ко всему коллективу безадресно и одновременно. Страховки, оплата проезда, оплата питания, доплата за некурение, оплата спецодежды, улучшение организационно-технических условий труда, мероприятия с ценными подарками для детей, продажа собственных товаров по сниженным ценам, повышенные больничные, дополнительный день отдыха, ручка с логотипом, день открытых дверей, каталог наград, откуда работник может выбрать себе приз, подписка на профессиональный журнал, бесплатная библиотека / видеотека, корпоративные праздники.

Группа С. Требуют финансовых затрат, применяются адресно. Оплата мобильной связи, предоставление автомобиля, оплата самортизированного оборудования, беспроцентные кредиты, учеба за счет компании, пенсионные накопительные схемы, подписка на дорогие журналы, оплата отдыха, спорта, путевок, дополнительное медицинское обслуживание. Предоставление жилья.

Соцпакет зависит от категории сотрудника и стажа. Сотрудник из всего списка может выбрать то, что для него значимо (принцип «кафетерия»).

Квадрат оптимальности ФОТ.

	Показатели компании не растут	Показатели компании растут
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут	Шантаж. Сотрудники сильнее, чем менеджмент.	Партнерство. Сильный менеджмент, профессиональные сотрудники
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут	Болото. Сотрудники пассивные, менеджмент слабый.	Эксплуатация. Сильный менеджмент, работа на износ

Нужно регулярно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников по направлениям:

- условия работы;

- денежные выгоды;

- отношение к компании;

- отношение к рабочей группе и отношение к управлению компании.

Шкала 5-балльная. Норма для специалиста – 3,5 – 4 балла, для технического персонала – 3 – 3,5 балла.

Факторы успеха системы стимулирования и HR-инструменты.

Условия успеха	Инструменты и технологии
Зависимость от результатов труда	Премии, бонусы
Справедливость и последовательность	Оценка ценности позиции
Прозрачность	Система трансляции
Конкурентоспособность	Мониторинг рынка, коррекция окладов
Корпоративная культура, ориентация на результат	Миссия, ценности, кодекс поведения, система внутренних коммуникаций, кадровая политика

Задачи системы мотивации и соответствующие инструменты.

Задачи	оклад	премия	бонус	надбавки	соцпакет	Штрафы
Повышение эффективности работы компании		+	+			+
Повышение лояльности	+			+	+
Повышение качества продукции	+		+	+		+
Повышение инициативности, креативности		+	+
Улучшение морально-психологического климата	+			+	+

Показатели эффективности системы мотивации.

Экономическая эффективность. Рассчитывают коэффициент опережения.

К = Т_зп / Т_пр, где Т_зп – темпы роста зарплаты, а Тпр – темпы роста производства. Если К > 1, то система мотивации работает неэффективно.

Социально-психологическая эффективность. Рассчитывают коэффициент текучести и проводят мониторинг удовлетворенности сотрудников работой.

следующая страница >>