Похожие работы
|
Москва 2003 в этом документе собраны фрагменты нескольких книг и пособий, которые - страница №3/17
Глава 3СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АВТОМАТИЗАЦИИРоссийские предприятия обладают рядом особенностей, которые самым тесным образом связаны с историей нашей страны, спецификой переходного периода, применяемыми концепциями ме- неджмента. Место автоматизации в организационной структуре большинства российских предприятий вне зависимости от сферы их деятельности далеко не самое почетное. Даже в банках и торго- вых компаниях к автоматизации бизнес-процессов часто относятся как к делу второстепенному, вспомогательному, а на промышлен- ных предприятиях такое отношение встречается сплошь и рядом. Такая ситуация в сфере автоматизации сложилась еще в СССР, когда ВЦ, ИЦ и другие информационные службы находились при министерствах, ведомствах, предприятиях и считались чисто расходными подразделениями. В условиях рынка это совсем не так, но изменить сложившееся отношение довольно сложно. Поэтому совсем не удивительно, когда отдел автоматизации рас- полагается в организационной структуре предприятия где-ни- будь между столовой и гаражом среди вспомогательных подраз- делений. Ниже будут рассмотрены некоторые социальные и пси- хологические проблемы, возникающие на предприятиях в связи с их автоматизацией. ИНЕРЦИОННОСТЬ РУКОВОДСТВАЧасто автоматизация на предприятии находится в зачаточном состоянии из-за нежелания руководства что-либо менять в управ- лении бизнесом. В первую очередь это касается малых и средних предприятий с многолетними устойчивыми деловыми связями и слабой степенью диверсификации деятельности. Не секрет, что в современной России даже после десяти лет реформ деятельность многих предприятий осуществляется на основе старых принци- пов — через знакомых на основе личного доверия друг другу. Ос- новная проблема бизнеса на таких предприятиях заключается не в том, как оптимально организовать бизнес внутри компании, а ведь именно здесь в первую очередь и нужна автоматизация. Пример 7. Московская компания Е. занимается торговой деятельнос- тью, осуществляя оптовые поставки одежды в регионы Сибири и Дальнего Востока. Ассортимент продукции не очень широкий, все партнеры в регионах известны годами. В фирме вообще нет ни одного компьютера, платежные документы для банка готовятся на пишущей машинке, а накладные и другие документы по това- рам выписываются вручную. Руководители компании не хотят ничего менять, так как качество бухгалтерии и торгового учета их пока вполне устраивает. Казалось бы, приведенный пример — дикость для Москвы 2000 года, но на самом деле подобных компаний много и в Моск- ве, и в регионах. Для фирм с узкой сферой бизнеса, с небольшим документооборотом и малым числом партнеров автоматизация не является пока необходимой. Пусть неудобно печатать «платеж- ку» вручную, но ведь время терпит. Пусть муторно считать баланс на калькуляторе, но не покупать же ради двух-трех дней в кварта- ле компьютер и еще какие-то программы. Примерно так рассуж- дают руководители указанного в примере типа, и переубедить их довольно сложно. При этом практически неважно — есть ли в фирме деньги на автоматизацию или их нет. С позиций психологии в этих случаях мы имеем дело с флегма- тиками — людьми с весьма инерционным мышлением. Для «рас- качки» подобного контингента потенциальных потребителей нуж- ны особые маркетинговые усилия, которые пока не очень видны на российском софтверном рынке. Видимо, пройдут еще годы, пока вырастет общая компьютерная культура в стране, и только тогда начнут исчезать из бизнеса подобные фирмы и руководители. Часто инерционность проявляется в менее гротескных формах, чем в приведенном выше примере. Многие руководители не жела- ют что-либо менять в области автоматизации просто из-за того, что любая перестройка учета требует определенных усилий со стороны самого руководителя, а именно это ему делать не хочется. Пример 8. Компания К. (г. Казань) реализует туристические и сана- торные путевки. Компания работает устойчиво, бизнес посте- пенно растет. Несколько лет назад при создании фирмы было куплено три компьютера и программное обеспечение, была созда- на локальная сеть. За время работы появились и новые потребно- сти в учете и отчетности, и новые компьютерные программы, способные эти потребности удовлетворить. Но на фирме в сфере автоматизации изменений нет. Бухгалтер компании (50 лет) прикладывает массу усилий и постоянно изобретает все новые способы для адаптации старой программы к новым условиям работы, но категорически отказывается заменить существующую инфор- мационную систему на более современную. В то же время руководитель фирмы (45 лет) признает, что неплохо бы улучшить инфор- мационное обслуживание в компании (ряд документов пока выписывается вручную), однако не понимает, как это сделать быстро и без особых затрат и усилий со стороны персонала. САМОДОСТАТОЧНОСТЬИ люди, и компании делятся на открытые и замкнутые. Вто рые даже изобрели специальный термин «самодостаточность», под которым понимается полная удовлетворенность собственной точкой зрения, стремление к полному обеспечению своего бизнеса, собственными силами. Разумно ли это? История доказывает, что замкнутые сообщества в принципе недееспособны, путь их лежит через деградацию к гибели. Напротив, открытые системы обычно развиваются именно в силу своей открытости посредством обще ния с другими системами, обмена знаниями, опытом, технологи ями. Однако в СССР многие годы насаждались условия строгой: секретности и изолированности друг от друга целых отраслей, из которых вышли многие сегодняшние руководители предприятий. Поэтому для них сегодня более понятна замкнутость, чем открытость. С точки зрения бизнеса самодостаточность может проявлять- ся по-разному. Один из любимых принципов самодостаточного человека (и, разумеется, руководителя) заключается в том, что, все на предприятии делается собственными силами. Мы уже кратко обсудили недостатки и достоинства собственных про граммных разработок (купить или сделать?), однако важно под черкнуть, что психология самодостаточных руководителей про- сто не признает чужие решения. В этих случаях уже нет выбора, по принципу «что выгоднее». Вместо него работает другой прин цип — «хочу свое». Пример 9. Один наш знакомый — в прошлом высококвалифицированный программист, кандидат технических наук — недавно был при- нят на работу в крупную российскую компанию, где за хорошее жалование пишет достаточно простые программы-приложения для автоматизации отдельных участков торговой деятельнос- ти. В то же время на рынке есть немало предложений промыш- ленно разработанных систем («1С:Торговля», серия «БЭСТ» и другие), обладающих по сравнению с продукцией нашего знакомого- большей функциональностью и в принципе подходящих для автоматизации торговой деятельности этого предприятия. Тем не менее, руководство держит в штате нескольких специа- листов (наш знакомый не одинок), которые старательно изоб- ретают свой «велосипед» вместо того чтобы воспользоваться чужим «автомобилем». НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛАЧасто автоматизация не идет на предприятии из-за сопротив- ления снизу. Российский бизнес развивался в значительной степе- ни стихийно, и на первых этапах ключевые посты занимали не квалифицированные специалисты, а надежные и преданные хозя- ину (хозяевам) люди. Среди них было немало жен, мужей, детей и прочих родственников, друзей с самым разным образованием и с самой разной квалификацией. Эти люди никуда не делись и сегод- ня. Многие из них по-прежнему занимают ключевые посты в уже развившихся компаниях, что в определенной степени тормозит дальнейшее развитие этих фирм. Беда не в том, что указанные выше люди руководят недостаточ- но эффективно: при желании можно было бы доверить ряд вопро- сов (и автоматизацию в том числе) менеджерам среднего звена. Дело в том, что, будучи изначально не до конца компетентными, эти люди панически боятся нововведений, и особенно таких, кото- рые не в состоянии понять и оценить. Вполне естественно, что че- ловек, не знающий и не понимающий компьютерных технологий, опасается потерять остатки авторитета у подчиненных (его и так, как правило, не шибко уважают) и категорически возражает про- тив передачи ключевых рычагов управления в чужие руки. Пример 10. В компании Ю., основанной в 1993 году, в роли главного бухгал- тера со дня основания и по сей день выступает жена директора. Только сегодня она называется финансовым директором. По про- фессии она чистый гуманитарий, закончила институт иност- ранных языков, позднее — бухгалтерские курсы. Реально сегодня бухгалтерией в фирме занимаются квалифицированные специали- сты под ее жестким контролем. Несмотря на сравнительно большие обороты фирмы, в области автоматизации компания заст- ряла на уровне 1993-1994 года: автономные компьютеры, ДОС, дискеты. В компании даже нет электронной почты, так как жена-бухгалтер-финансист против этого непонятного для нее вида связи категорически возражает. Вся переписка, в том числе, с регионами, осуществляется по факсу, все переговоры, в том чис- ле междугородние и международные, идут по телефону. Часто из-- за плохой связи факсы шлют многократно. Бывает, что из-за по- мех в телефонных разговорах появляются ошибки в финансовых документах. Но ситуация не меняется и вряд ли изменится. Далеко не всегда сопротивление внедрению новых информационных технологий связано с причинами потери престижа или рычагов управления. Часто можно встретить ситуацию, когда яростными противниками нововведений выступают рядовые исполнители. Здесь имеет место другая мотивация: страх потерять работу из-за собственной некомпетентности. Пример 11. На консультацию по поводу выбора современной бухгалтерской системы пришла пара — мужчина руководитель лет 40, абсолютно ничего не понимающий в компьютерах, и женщина-бухгалтер лет 50, хорошо знающая давно эксплуатируемую в фирме, но силь- но устаревшую систему. Встреча проходила по инициативе руково- дителя, так как две-три ошибки в отчетности недавно привели к большому штрафу. Во время консультации женщина вела себя не- рвно и в какой-то степени даже агрессивно. Ее позиция сводилась к тому, что программа вполне хорошая, но надо бы сделать неболь- шие изменения для ее адаптации к текущему законодательству. Она хотела выяснить у нас, кто мог бы это сделать. При этом, наше предложение сменить систему на более современную вызвало ожесточенное сопротивление с ее стороны. Мы ничем не смогли помочь в ходе этой консультации, так как фирма-разработчик данной системы погибла еще в 1998 году во время известного кризиса. ПИРАТСТВОПиратами в компьютерном мире называют людей, продающих или внедряющих чужие программные продукты без лицензии. По сути речь идет о краже, но доказать ее практически очень трудно. Тем не менее, рынок пиратской продукции живет и очень даже процветает. В немалой степени этому способствуют психологические особенности ряда российских руководителей, устоявшиеся тенденции в экономике и социальные проблемы рынка труда. Сегодня перед молодым специалистом, закончившим институт по избранной специальности, не стоит проблема распределения на работу. Юный компьютерщик, получив заветный диплом, может заниматься чем угодно — от мытья машин до кройки и шитья. Именно поэтому уже с первых курсов института талантливая моло- дежь ищет себе будущую работу. В фирму устроиться не так просто, особенно без диплома. Остается рынок частных услуг, где требует- ся кому-то что-то наладить, внедрить, разработать. Найти пиратс- кую (нелегальную) копию той или иной программы не очень слож- но. Также довольно просто разобраться в основных функциях и воз- можностях этой программы. А больше и не надо: ведь даже легально приобретенные (лицензионные) деловые программы час- то эксплуатируются на предприятиях всего на 20-30% от реально возможной функциональности. Далее идет самый сложный этап — поиск клиентов. Дело это интимное, и на страницах книги мы, пожалуй, воздержимся от подробного анализа того, кто и каким образом попадает в пиратс- кие сети. Не хотелось бы учить будущих пиратов (а они, безуслов- но, будут хорошо жить и дальше, пока по стране гуляет Его Вели- чество «черный нал») искусству поиска клиентуры. А вот когда клиент уже найден, то он становится, по сути, за- ложником пирата. Попробуйте-ка без опыта эксплуатации легаль- ных программ, без информационной и консультационной поддер- жки фирмы-разработчика самостоятельно эксплуатировать чу- жой программный продукт. А пират быстр на подъем, удобен и адекватен текущей ситуации. Как только выходит новая версия системы или новый программный продукт, то пират ищет его (и на «черном» рынке, и в Интернет, и через знакомых) и находит, бы- стро осваивает и предлагает своим клиентам. Пример 12. В крымском санатории я сидел за одним столом с современ- ным компьютерным пиратом. Визиток он не раздавал, но охот- но делился некоторыми подробностями своей профессии. В част- ности, во время кризиса его заработки резко подскочили, так как покупать программы могли немногие предприятия, а автомати- зировать учет по-прежнему было нужно. Он даже увеличил цены в долларах на свои услуги. Сейчас, по его мнению, ситуация ста- ла хуже, так как ведущие разработчики программ ведут более сбалансированную ценовую политику. Но работы, как он счита- ет, пиратам хватит надолго. НЕДОВЕРИЕ К ТИРАЖНЫМ СИСТЕМАМДовольно часто нам в «Ламинфо» приходится выслушивать жалобы пользователей программных продуктов. Происходит это обычно так. Люди записываются на консультацию, приходят и излагают нам свои беды. С точки зрения психологии они хотят сочувствия, сопереживания, но не решения своих реальных проблем. С такими клиентами трудно бывает наладить конструктивный диалог, так как они заранее настроены на сопротивление установке тиражной системы. Это у них уже было, денег и сил они потратили много, извели массу нервов, но требуемого уровня автоматизации так и не получили. Мы стараемся объяснить таким людям, что допущенная ранее ошибка не является фатальной, не характе ризует весь российский рынок делового программного обеспече ния в целом. Однако только в редких случаях удается уговорить таких клиентов съездить и посмотреть программы в двух-трех со лидных фирмах. Гораздо чаще консультация заканчивается кон- статацией факта (со стороны клиентов), что все программы сегод- ня недостаточно хороши. С этой мыслью они пришли, с ней же и, уходят. А рынок программ остается без очередного клиента, кото рому нужны информационные технологии, который может пла- тить за программы, но не делает этого из-за старых обид и разоча- рования в автоматизации. Подведем итог. Мы очень поверхностно рассмотрели некоторые, как нам кажется, важные социально-психологические моменты, препят- ствующие процессу активного внедрения новых информацион- ных технологий на российских предприятиях. К сожалению, в последние годы в отечественной деловой и компьютерной прессе мало острых критических материалов по проблемам автоматиза- ции предприятий. Издания стараются избегать острых углов, предпочитая критике рекламу от фирм-разработчиков. Представляется , что такая тактика не вполне оправдана, так как опи- сываемые в прессе успехи в области автоматизации далеко не всегда соответствуют реальной жизни. Мы только ставим вопросы. Решить их могут толь ко сами предприятия и их руководители. В любом случае, слабая автоматизация на фирме это болезнь, и для ее лечения нужно уча стие самого больного. Главное — не занимать страусиную позицию, взглянуть правде в глаза, захотеть изменить ситуацию. А подходящая система на рынке обязательно найдется. << предыдущая страница следующая страница >> |
|