Похожие работы
|
Москва 2003 в этом документе собраны фрагменты нескольких книг и пособий, которые - страница №16/17
ЧАСТЬ 4. Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием.– М.: ИНФРА-М, 2000. – 239 с.Глава 1ВЫБОР СИСТЕМЫОсновные критерии выбора системыПроцесс выбора системы в общем случае может быть представлен как процесс выбора из большого количества альтернатив: • уровень системы: «коробочная», средний или высокий, • уровень исполнения: управление цехом или производством, • тип принимаемого решения, • и так далее. При таком количестве альтернатив дерево перебора различных Ниже рассматривается ряд критериев, которые целесообразно использовать при принятии решения о выборе системы. Основным критерием, которым следует руководствоваться при выборе системы, должен быть критерий удовлетворения потребнос- тей бизнеса предприятия. Потребности бизнеса формулируются в терминах бизнеса. В табл. 10 приведены типичные формулировки це- лей бизнеса, которые должны быть достигнуты с помощью внедре- ния информационных технологий. Таблица составлена по дан- ным опроса руководителей, отвечающих за финансовые результаты деятельности предприятий и корпораций, т. е. лиц, участвующих в принятии решений при выборе системы, но не являющихся специ- алистами в информационных технологиях. Все опрошенные утверждали, что при принятии решений они руководствуются соображениями именно бизнеса. Очевидно, что осуществить выбор технической системы, руководствуясь только критериями, приведенными в табл. 10, невозможно. Поэтому при выборе системы потребности бизнеса, сформули- рованные в терминах бизнеса, должны быть конвертированы в тех- нические и экономические требования к системе, сформулирован- ные в соответствующих терминах: • функциональные возможности, • совокупная стоимость владения, • технические характеристики. Ниже эти критерии рассматриваются подробнее. Под функциональными возможностями следует понимать соответ- ствие автоматизированной системы тем основным бизнес-функци- ям, которые существуют или планируются к внедрению в организа- ции. Иногда говорят о функциональной полноте предлагаемых ре- шений. Так, если целью организации является минимизация фи- нансовых потерь за счет оптимизации и упрощения бухгалтерского учета, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса ведения бухгалтерского учета; если требуется достичь кон- курентного преимущества за счет
курентного преимущества за счет сокращения сроков разработки новых видов продукции, то одно из решений может заключаться в выборе системы CAD/САМ (САПР). Для того чтобы определить до- статочность функциональных возможностей системы, необходимы два компонента: • Стратегия развития бизнеса и контекстное описание бизнеса. • Формализованное описание деятельности предприятия. Луч- ше всего, если это будут модели деятельности предприятия, выполненные согласно методикам структурного анализа: ди- аграммы согласно стандартам IDEFO или IDEF3; диаграммы потоков данных или модели бизнес-процессов. В идеальном случае стратегия развития бизнеса и контекстное описание бизнеса должны содержаться в стратегическом плане ав- томатизации предприятия. Если исходные данные для выбора систе- мы отсутствуют, то в план выбора системы необходимо включить этап по подготовке исходных данных для выбора системы, иными словами, разработать Техническое задание на систему. Как видно из общего перечня работ, для их успешного осуще- ствления необходимо наличие и постоянное участие квалифици- рованных специалистов из самых различных областей: информа- ционные технологии, управление персоналом, управление пред- приятием, планирование и многие другие. Держать такой штат в организации, как правило, экономически нецелесообразно. По- этому наиболее предпочтительно привлечение внешних консуль- тантов. В пользу этого можно привести следующие основные аргументы: • внешний консультант обладает особыми навыками и знаниями, которых может не быть у сотрудников организации; • даже если в организации и есть требуемые квалифицированные кадры, то они могут быть заняты решением других проблем; • внешний консультант может показать реальное положение дел, так как он независим от организации-заказчика; • при оказании консультационных услуг персонал заказчика перенимает определенные технические знания, проходит обучение. Так что же реально можно получить на этапе определения по- Не касаясь стратегических планов организации, о которых до- вольно много и подробно говорится в современных изданиях по те- ории менеджмента, можно отметить, что вне- шние консультанты могут оказать квалифицированные услуги и по формированию стратегии предприятия. Однако делать это лучше всего после анализа текущей деятельности. Описание существующих бизнес-процессов и информационных потоков предприятия, его организационной структуры и принятых технологий работ позволяет достичь сразу нескольких целей. Во-пер- вых, это помогает персоналу самого предприятия, особенно его руководящему составу, лучше разобраться в работе своей организа- ции. Во-вторых, полученные данные могут сравниваться с передо- вым опытом различных организаций, с которыми уже работала кон- сультационная фирма. Это позволяет более качественно подготовить предложения по изменению и оптимизации деятельности. В-треть- их, даже если предприятию по объективным или субъективным при- чинам и не требуется реорганизация, структурированные материа- лы, касающиеся деятельности организации, особенно если они пред- ставлены в графическом виде, могут существенно облегчить после- дующее внедрение системы автоматизации управления предприя- тием. Кроме того, это позволяет определить, можно ли осуществить изменения в организации после внедрения данной системы и на- сколько легко это может быть сделано. Реализация этих предложений может происходить до или одно- временно с внедрением системы автоматизации управления пред- приятием. Наиболее просто проблема определения достаточности функци- ональной полноты решается для систем начального и среднего уровня. Для систем высшего уровня определяются: • Какие типы производства может поддерживать система (разработка на заказ — представляет собой дальнейшее развитие проектно-ориентированного производства; сборка на заказ— предложение клиентам продукции массового производства; работа на склад — поддержание требуемого уровня товарно- материальных запасов в сочетании с организацией поставок со склада; повторяющееся производство — производство, орга- низованное в соответствии с идеологией «точно-в-срок»; про- цессное производство). • Поддерживает ли система управление цепью поставок. То есть рассматривается возможность ERP-системы управлять постав- ками, материально-техническим снабжением (логистикой) и спросом. • Как система поддерживает производственные поставки, а также электронные средства поставки. • Насколько полно система управляет процессом материально - технического снабжения, а также складированием продукции и планированием ее доставки. • Как система учитывает работу с клиентами. Требуется оценить, как в системе поддерживается планирование спроса, автома- тизация работы с посредниками и торговыми агентами, на- сколько гибко осуществляется обработка заказов клиентов, а также осуществляется учет сервисного обслуживания. Совокупная стоимость владения Совокупная стоимость владения (ТСО — Total Cost of Ownership) информационной системой — сравнительно новое понятие, кото- рому в последнее время уделяется самое пристальное внимание в литературе. Под совокупной стоимостью владения пони- мается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период жизненного цикла последней. При анализе ТСО рассматривают жизненный цикл, включаю- щий в себя время жизни существующей на предприятии системы, время, необходимое для проектирования нового альтернативного решения, срок эксплуатации альтернативной системы с учетом амор- тизации ее элементов и ориентировочного срока ожидания. Под сро- ком ожидания понимают время, необходимое для выхода системы на уровень доходности, при котором ее эксплуатация позволяет получить частичный (до 90%) возврат инвестиций, вложенных в систему. При выборе новой информационной системы между альтерна- тивными существующему решению вариантами необходимо оценить совокупную стоимость владения для каждого предлагаемого вари- анта. При этом жизненный цикл, на котором оцениваются прямые и косвенные затраты, должен включать: • время жизни существующей на предприятии системы; • время проектирования новой системы; • время на закупку и внедрение элементов новой системы; • время эксплуатации новой системы, которое необходимо ограничить сроком возврата 90% вложенных инвестиций за счет прибыли от эксплуатации этой системы. Вариант информационной системы с более коротким жизнен- ным циклом предпочтителен для дальнейшего использования. На рис. 35 самым рациональным является вариант А. Точка выбора новой системы для каждого предприятия индиви- дуальна. Предприятие может начать этот процесс в различных слу- чаях, например: • при появлении необходимости дополнить или изменить функции существующей информационной системы, чтобы они соответствовали изменившимся потребностям бизнеса и не приводили к неоправданным финансовым потерям; Рис. 35 1 — точка завершения проектирования существующей системы; 2 — точка завершения внедрения существующей системы; 3 — точка ввода в эксплуатацию новой системы; Х — точка выбора новой системы; А — точка возврата 90% инвестиций в новую информационную систему (вариант А); В — точка возврата 90% инвестиций в новую информационную систему (вариант B); С — точка возврата 90% инвестиций в новую информационную систему (вариант C). • при достижении доходов от эксплуатации существующей системы порядка 90% вложенных в нее инвестиций; • при превышении эксплуатационных затрат на систему над доходами от ее использования и др. Прямые и косвенные затраты могут включать следующие состав- Прямые затраты.
• создание информационной системы; • оборудование — серверы, клиентские места, периферия, сете- вые компоненты; • программное обеспечение (ПО); • приложения, утилиты, управляющее ПО; • обновление (модернизация).
• управление задачами (сетью, системой, массивами памяти); • поддержка работоспособности системы — персонал, функцио- нирование справочной службы, обучение, закупки, подготовка кон- трактов на поддержку системы; • разработка инфраструктуры, бизнес приложений. 1.3. Прочие затраты: • создание коммуникаций — глобальные сети, взаимодейст- вие с поставщиками сервиса, удаленный доступ, Internet, доступ клиента; • управление и поддержка — аутсорсинг, сопровождение, спра- вочная система. Все затраты на создание информационной системы, которые ассоциируются с установкой оборудования и его подготовкой к эк- сплуатации, должны оцениваться как часть инвестиций. Эти разо- вые затраты могут включать в себя такие составляющие, как проек- тирование системы, программирование, тестирование системы, ревизия системы, приобретение оборудования, разработка и изме- нение руководств, обучение и передвижения в связи с установкой, тестированием и параллельным запуском системы. Затраты на оборудование включают в себя стоимость компонент системы, затраты в течение жизненного цикла, такие, как смена оборудования, которое заменяется до истечения жизненного цикла. Затраты на оборудование могут включать и такие разовые расходы, как сопутствующая мебель для периферийных устройств. Оценки подготовительных работ должны основываться на масштабах рено- ваций и включать в себя изменение расположения при перемеще- нии, добавлении или удалении оборудования. Кроме того, в эти затраты необходимо включать и изменения в электропитании, осве- щении и кондиционирования воздуха. Если часть оборудования берется в лизинг, то суммарные затраты на это оборудование выделяются в отдельную категорию. В табл. 11 перечислены основные виды затрат и их составляющие, которые необходимо учитывать при определении совокупной сто- имости владения. Таблица 11
Перспективы развития, поддержки и интеграции Перспективы развития и поддержки в основном определяются поставщиком решения и тем комплексом стандартов, который за- ложен в систему и составляющие ее компоненты. Устойчивость поставщика решения и поставщиков отдельных компонентов определяется в первую очередь временем существова- ния их на рынке и долей рынка (как мирового, так и российского), которую они занимают. Важным фактором является форма, в кото- рой осуществляется присутствие на российском рынке: наличие сети сертифицированных центров технической поддержки, авторизованных учебных центров, «горячих линий» для консультаций. Немало- важным фактором риска могут стать такие показатели, как гаранти- рованное время доставки запасных частей, которое формулируется в терминах: время доставки не превосходит такого-то. В противном случае затраты на владение решением могут стать весьма значитель- ными. Технические характеристики К техническим характеристикам системы относятся следующие: • архитектура системы; • масштабируемость; • надежность, особенно в части выполнения критических биз- • способность к восстановлению при сбоях оборудования; • наличие средств архивирования и резервного копирования • средства защиты от преднамеренных и непреднамеренных тех- нических нападений; • поддерживаемые интерфейсы для интеграции с внешними си- стемами. Технические характеристики влияют на такие параметры систе- мы, как возможность наращивания при необходимости функцио- нальных возможностей и увеличение числа пользователей. Возможность интеграции с другими системами определяется со- вокупностью поддерживаемых стандартов. Некоторые рекомендации по выбору системыПроблемы выбора системы автоматизации управления предпри- ятием возникают практически всегда, когда руководство, ощущая потребность в современном инструменте управления, в то же время не может четко сформулировать основные требования к системе. Как правило, руководитель предприятия должен иметь необхо- димую информацию о реальном положении дел в организации. Обыч- но к такой информации относятся наиболее «проблемные» места: неконтролируемые действия персонала (элементарное воровство), потери от недостаточно оперативного реагирования на изменение ситуации внутри и вне предприятия (изменение спроса, наличие значительного уровня товарно-материальных запасов, несвоевремен- ная информация о финансовых операциях и т. п.), проблемы с орга- низацией бухгалтерского учета и многие другие. При этом на свет рождается распоряжение специалистам отдела АСУ подыскать «под- ходящую» систему, и хорошо, если при этом сообщаются хотя бы ориентировочные финансовые параметры. Что происходит дальше, представить не сложно. Отдел АСУ на- ходит систему, удовлетворяющую текущим требованиям. Если она подходит по стоимости и характеристикам, то через некоторое вре- мя персонал предприятия начинает работать уже в новой системе. Однако у директора появляются новые проблемы, и вновь отдел АСУ занимается поиском системы. Проходит небольшое время, и в организации начинают параллельно работать несколько различных систем, которые могут дублировать друг друга. Пользователи сис- тем, ввиду разрозненности решений, вынуждены вести параллель- ный учет как при помощи программных средств, так и проверен- ным способом — вручную. В результате нагрузка возрастает, появля- ются задержки с вводом данных в информационную систему, и че- рез некоторое время оперативность и достоверность информации, получаемой руководителем из информационной системы, уже не больше, чем была раньше, до «информатизации предприятия». Ди- ректор начинает проявлять недовольство своим персоналом, сотруд- ники — отделом АСУ, а отдел АСУ в сердцах клянет своего началь- ника и весь белый свет в придачу. А ведь многих ошибок можно было избежать гораздо раньше. Все дело в том, что ни директор предприятия, ни начальник отдела АСУ не вспоминали о критериях выбора системы автомати- зации управления предприятием. Но даже если они имеют некото- рое представление об этих критериях, то возникает риск преоблада- ния одного из них над другими при принятии решения о выборе. Рассмотрим возможные последствия, к которым может привести подобное преобладание. Выбор возможного поставщика системы. Самая большая пробле- ма может возникнуть у предприятия при выборе фирмы. Надо выб- рать такую, которая не исчезнет через некоторое время. При этом надеяться на нормальное сопровождение, а уж тем более на пере- ход к новым версиям программного продукта не приходится. Ма- лейшее изменение российского законодательства — и надо поку- пать новую систему! Но, во-первых, на отечественном рынке суще- ствует большое количество довольно устойчивых и хорошо себя за- рекомендовавших компаний, занимающихся разработкой систем автоматизации управления, а во-вторых, даже при работе с незна- комой компанией при покупке системы можно получить также и все исходные коды. Это обязывает содержать в своем штате несколь- ко квалифицированных программистов, но зато снимает многие проблемы с сопровождением и внедрением системы. Поиск информации и удобство работы пользователей. Простота и удобство работы иногда могут оказаться решающим фактором при выборе системы, особенно если сравнивается несколько практичес- ки аналогичных программных продуктов. Кроме того, данный кри- терий косвенно свидетельствует о квалификации компании-разра- ботчика. Гибкость системы является важным критерием ее выбора в том случае, если предприятие не собирается стоять на месте, т. е. если оно планирует развиваться, совершенствовать свою деятельность или просто функционирует в условиях постоянного изменения внешних условий (например, отечественного законодательства). Отсутствие гибкости у системы приводит к необходимости постоянного при- влечения дорогостоящих специалистов фирмы-разработчика или компании-интегратора для настройки системы автоматизации уп- равления предприятием под меняющиеся потребности деятельнос- ти. Такое положение может свести на нет весь финансовый эффект от внедрения системы. О легкости внедрения имеет смысл говорить в том случае, если предприятие жестко ограничено в конечных сроках и силах, необ- ходимых для приведения системы в рабочее состояние. Однако за- бывать об этом критерии ни в коем случае нельзя, иначе внедрение автоматизированной системы рискует превратиться в бесконечный процесс. Тиражируемость системы (или, другими словами, количество ее внедрений) является серьезным аргументом, который помогает при- нять окончательное решение при выборе системы автоматизации. Так, если система не привлекла внимания ни одного из предприя- тий (а желательно, чтобы она была внедрена на предприятии анало- гичного профиля), это должно по крайней мере насторожить. А если система внедрена, то общение с персоналом организации, в кото- рой она успешно эксплуатируется, позволит избежать возможных ошибок. Таким образом, выбор системы автоматизации управления пред- приятием — это непростая задача, сложность которой может возра- стать с ростом масштабов предприятия, и осуществлять его должны квалифицированные специалисты в соответствии с реальными по- требностями организации. Один из эффективных способов принятия решений заключается в ранжировании используемых критериев по их важности. Ниже при- водится несколько конкретных рекомендаций по принятию реше- ний при выборе системы. Заказная или адаптированная система Основные аргументы за и против этих вариантов приведены в табл. 12. Практика показывает, что выбор варианта заказной системы оправдан практически только в двух случаях: • при уникальности автоматизируемых процессов, • при отсутствии на рынке требуемой системы.
ятельности органов государственного управления, функции кото- рых уникальны по определению, или корпораций, ведущих специ- фический бизнес, например брокерский. Есть, правда, и другой предельный случай: небольшое предприятие, отсутствие средств на закупку готовой системы, приводящее к тому, что один из сотруд- ников, знающих программирование, пишет в свободное время эту систему сам. Отечественная или зарубежная система Существуют два полярных мнения: 1) сколько бы ни стоила отечественная система, она предпочти- 2) единственными системами, которые позволяют полностью автоматизировать все аспекты управления предприятием, являются зарубежные системы типа ERP. Поэтому, несмотря на их более вы- сокую стоимость, предприятиям следует выбирать именно ERP-си- стемы, жизнеспособность которых подтверждена мировым опытом. Обобщая эти два мнения, можно сказать, что в данном случае определяющими являются следующие критерии: • функциональная полнота, • «функциональная стоимость», т. е. доли используемых клиентом возможностей системы за потраченные им деньги. К сожалению, для многих руководителей наиболее часто первым и практически единственным критерием служат затраты на созда- ние системы. Иногда затраты на создание ассоциируются только со стоимостью программно-аппаратных средств. Однако такой подход может привести к покупке очередной коробки, которая будет пы- литься на полке, или, в лучшем случае, к установке системы только в отделе АСУ предприятия. Функциональная полнота предлагаемого решения, как уже было показано выше, — один из важнейших критериев, на основании которых необходимо производить отбор. Выбор системы, которая обладает ограниченным набором возможностей, приведет к тому, что предприятие через некоторое время будет вынуждено затратить, возможно, гораздо большие усилия на решение оставшейся части проблем. Поэтому единственно правильным выходом изданной си- туации является рассмотрение функциональных возможностей сис- тем автоматизации управления предприятием в свете принятой стра- тегии организации и, в частности, стратегии автоматизации. Еще одним подводным камнем является практически повсеместно встре- чающееся несоответствие рекламных заверений компаний-производителей фактическим возможностям систем. Однако и это препят- ствие легко обойти, так как многие компании-производители кро- ме демонстрации возможностей своих программных продуктов мо- гут поставить их на предприятие для опытной эксплуатации. При выборе системы среднего и высокого уровня необходимо быть готовым к проведению реорганизации предприятия, что свя- зано с дополнительными затратами времени и средств. Успех реор- ганизации в первую очередь определяется позицией руководства. Таким образом, при выборе уровня системы основными критерия- ми являются: • функциональная полнота, • готовность руководства к реорганизации бизнес-процессов. |
|