Москва 2003 в этом документе собраны фрагменты нескольких книг и пособий, которые могут быть использованы при подготовке по курсу «И - umotnas.ru o_O
Москва 2003 в этом документе собраны фрагменты нескольких книг и пособий, которые могут быть использованы при подготовке по курсу «И - umotnas.ru o_O
|
Похожие работы
|
Москва 2003 в этом документе собраны фрагменты нескольких книг и пособий, которые - страница №2/17
Глава 2ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И КОНСАЛТИНГРазвитие информационных технологий на предприятии тесно связано с проблемой привлечения внешних специалистов для кон- сультаций по вопросам создания концепции информационного обеспечения, разработки требований к программным комплексам и отдельным функциональным блокам, сравнительного анализа про- дукции различных поставщиков, определения сроков и этапов ав- томатизации. Естественно, что процессы создания информацион ной системы волнуют в первую очередь те предприятия, на которых еще нет внутренних развитых информационных подразделении. Как правило, процессы реорганизации управления и построения информационной системы идут на таких предприятиях одновре- менно, поэтому роль консультанта не сводится к чисто информаци- онным проблемам. Иными словами, от консультанта хотят всего и сразу, а он может дать постепенно и по частям. Рассмотрим сначала некоторые общие принципы использования консультационной поддержки при принятии решений с учетом некоторых специфи- ческих российских особенностей. КОНСУЛЬТАНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ: БРЕМЯ ИЛИ БЛАГОМВ условиях переходной экономики резко обостряются все внут- ренние проблемы предприятия: несовершенство структуры управ- ления, слабость отдельных руководителей, несогласованность в принятии решений, недостаточность или отсутствие маркетинга и рекламы, неоптимальность ведения бухгалтерского учета и мно- гие другие. Вполне естественно, что руководители предприятия проявляют беспокойство и стремятся быстро улучшить ситуацию за счет проведения более или менее глобальной перестройки уп- равления, маркетинга, бухгалтерского учета. Для достижения этой цели часто приглашают внешних специалистов (консультан- тов, советников, экспертов), однако эти люди далеко не всегда по- могают предприятию выжить, а зачастую даже приносят вред. Попробуем понять: нужны ли вообще предприятию консультанты и если нужны, то какие и зачем. «ВРАЧИ» И «ШАРЛАТАНЫ»Внешний консультант (далее просто консультант) приглаша- ется для лечения «болезней» предприятия и в каком-то смысле подобен врачу, исцеляющему болезни человеческого организма. В консалтинге, как и в медицине, есть своя специализация, по- этому управленец, маркетолог и аудитор не заменяют друг дру- га. Грамотный консультант должен, разумеется, иметь представ- ление о смежных областях, но вряд ли обязан знать тонкости и детали «чужого» ремесла. В консалтинге, как и в любой другой сфере деятельности, встречаются и честные, и непорядочные люди. Среди предлагаю- щих свои услуги господ и дам есть и дилетанты, и высокие профес- сионалы. Как же отличить настоящего «лекаря» от надувающего щеки шарлатана? Единого рецепта нет, но существует несколько достаточно общих принципов предварительной оценки приглаша- емого специалиста. При прочих равных условиях разумнее приглашать консуль- танта из известной фирмы: слабых специалистов там просто не держат. Однако при ограниченном бюджете на консультационные услуги такой мастер может оказаться не по карману. В этом слу- чае придется довольствоваться консультантом из менее известной компании или независимым специалистом. В последнем случае выбор надо производить особенно тщательно, так как приличный консультант вполне способен создать под себя хотя бы минималь- ную структуру. Представляется целесообразным заранее узнать, в какой имен- но сфере специализируется данный консультант, есть ли у него уже удачные работы. Здесь снова четко прослеживается связь с медициной: ведь шарлатаны берутся за лечение любых болезней даже без постановки предварительного диагноза. Немаловажно также изучить послужной список вашего консультанта (хотя бы за последние год-два), получить отзывы с прежних мест его дея- тельности. Пример 4. В «Ламинфо» обратилась компания К. (200 сотрудников, ло- кальная сеть на 6 рабочих мест), желающая заменить имеющую- ся автоматизированную бухгалтерскую систему на более совре- менный аналог, включающий ряд функций по поддержке управле- ния бизнес-процессами. Во время первичной консультации (2 часа) представители компании К. больше говорили, чем слушали. При этом наши гости оперировали специальными терминами типа «клиент-сервер», «трехзвенная архитектура» и т.д., хотя про филь их компании — парфюмерия, а специального компьютерного образования у них не было. Нас это удивило. Позже выяснилось, что компания К. уже консультировалась в другом месте, где и по- лучила «образование» по современным компьютерным технологи- ям. Правда, выучив несколько новых слов, сотрудники компании К. так и не добились практического совета. Именно это послужило поводом для визита в «Ламинфо». В дальнейшем мы смогли им помочь подобрать подходящую систему, но для этого потребовалось время на сбор и анализ ин- формации о самой компании (круг предполагаемых для решения задач, объем документооборота, уровень подготовки кадров и т.д.). Первые же консультанты просто получили гонорар за пе- редачу объективных, но совершенно бесполезных клиенту зна- ний. Можно ли их в этом обвинять? С одной стороны, да, так как сразу было понятно, что без экспертизы компании-клиента по- мочь нельзя, а такой работой первые консультанты не занима- лись. А с другой, раз клиент сам не знает, что хочет, то почему бы его не поучить (во всех смыслах)? Весьма значимые параметры выбора — возраст и образование консультанта. Одинаково опасны и слишком молодые (неопыт- ность), и пожилые (трудно меняющиеся стереотипы) специалисты. По мнению авторов, лучшими консультантами могут быть люди в возрасте от 35 до 50 лет. Для консультанта необходимо наличие базового образования. Ученая степень или звание совсем не обяза- тельны, но если они есть, то это скорее плюс. И еще один параметр: публичная активность (книги, статьи, лекции, участие в семинарах и конференциях) позволяют с большей степенью точности оценить потенциал консультанта. В противном случае процесс выбора совет- ника сопоставим с покупкой «кота в мешке». РОЛЬ И МЕСТО КОНСУЛЬТАНТАМногие руководители предприятий наивно полагают, что при- глашенный специалист сравнительно легко и быстро решит боль- шинство их проблем. Это отнюдь не так. Для того чтобы от визита или работы консультанта появилась ощутимая польза, к его появ- лению нужно серьезно готовиться. Недаром опытные консультан ты заранее запрашивают перечень необходимых для их работы до кументов, справок и иных сведений. Следует отдавать себе отчет, что консультант для предприятия человек чужой, что все анализируемые им беды и проблемы для него не более чем предмет работы. Консультант не решает и не уп- равляет: он лишь исследует и помогает. Следовательно, вся ответ- ственность за правильность принятых решений ложится на плечи все того же руководителя предприятия и именно ему решать — сле- довать ли советам или их отклонить, менять что-либо или оставить все по-старому. Пример 5. В «Ламинфо» обратилась компания О. с просьбой помочь в со- здании региональной дилерской сети. Работа была разбита на три этапа: обследование компании (месяц), разработка концеп- ции региональных продаж (2 месяца), практическая реализация концепции (3 месяца). Первые два этапа прошли отлично, так как от руководства компании О., как казалось самим руководи- телям, не требовалось ничего, кроме выплаты гонораров и про- смотра отчетов. На самом деле к работе в регионах нужно было готовиться за- ранее. В концепцию регионального сбыта, утвержденную, но не осознанную, директором компании О., была заложена идея созда- ния мобильной группы сотрудников для поездок по регионам и де- монстрации продукции на месте. На словах руководством компа- нии О. утверждалось, что специалисты есть и проблем с мобиль- ной группой не будет. Однако на деле при первой же потребности выехать в регион и мы, и руководство компании О. столкнулись с жестким сопротивлением сотрудников, не желающих ездить по командировкам при прежних условиях оплаты труда. К новым условиям оплаты не было готово само руководство. Да и имеющи- еся сотрудники были плотно заняты другой работой. В качестве альтернативы нами было предложено создать такую группу из новых людей. Более того, предлагались вполне подходящие кандидатуры с опытом подобной работы, в анке- тах которых имелись утвердительные ответы на вопрос о ко- мандировках. Однако руководство компании О. предпочло пре- кратить эксперимент, расстаться с консультантами и свер- нуть программу регионального сбыта. Неудача консалтинга в этом примере состоит, на наш взгляд, в нежелании руководи- телей компании О. серьезно и ответственно анализировать прелагаемые идеи. Таким образом, консультант играет роль своеобразного зерка- ла, в котором руководитель видит отражение своих тревог, сомне- ний, идей. Внешний специалист помогает руководителю лучше понять ситуацию за счет нового понимания старых проблем. Для этого консультант проводит свой собственный анализ на базе других, отличных от традиционно принятых на предприятии методик и знакомит руководителя с результатами этого анализа. Место консультанта — рядом с руководителем предприятия или, если речь идет о каком-либо отдельном подразделении (мар- кетинг, бухгалтерия), рядом с руководителем этого подразделе ния. Перекладывание обязанностей общения с консультантом на низовых исполнителей означает на деле впустую потраченные время и деньги. Сказанное не означает, что руководитель должен бросить все свои дела и лишь наслаждаться общением с консуль тантом. Речь идет о том, что руководитель или замещающее его; лицо, наделенное необходимыми полномочиями, должны быть доступны для консультанта в разумные сроки и на достаточное время. ВИДЫ РАБОТ И ОПЛАТА ТРУДАНе претендуя на исчерпывающую полноту вариантов, выделим несколько типовых видов консалтинговой деятельности: соб ственно консультацию (первичную или повторную), экспертизу, исследование и обследование. Консультация — кратковременная (в пределах нескольких ча- сов) работа, при проведении которой решается достаточно ограни- ченный круг заранее подготовленных заказчиком вопросов. Кон- сультирование может осуществляться как в офисе исполнителя, так и у заказчика. При первичной консультации второй вариант предпочтительнее, так как заранее неизвестно, какие сведения понадобятся консультанту. Цель консультации — быстрый ана- лиз узкого круга вопросов и выработка нужных рекомендаций. Консультации могут проходить по разным схемам («вопрос - ответ », «проработка сценариев», «мозговой штурм» и т.д.) и с разным: числом участников. Оплата консультаций как правило почасовая, однако при консультировании иногородних клиентов на практике применяются и другие схемы оплаты. Экспертиза — сложная комплексная работа, на выполнение которой необходимо несколько дней или недель. В зависимости от целей и задач экспертизы к ней могут быть привлечены специали- сты различных профилей деятельности (аудиторы, маркетологи, социологи, психологи и т.д.). Цель экспертизы — глубокий ана- лиз отдельных проблем предприятия с выработкой рекомендаций по стратегии и тактике проведения реформ. Оплата экспертизы может производиться по контракту (фиксированная или плавающая сумма за определенный объем или определенное время работы) или рассчитываться исходя из часо- вых (дневных) тарифных ставок отдельных специалистов. Исследование — сбор, обработка и анализ информации по за- данной теме с целью получения ответа на заданные вопросы. Ис- следование — достаточно однородная работа, которая может быть выполнена одним специалистом или группой однопрофильных специалистов. Обследование — полное и всестороннее изучение предприятия группой специалистов с целью выработки стратегических реше- ний по реорганизации его деятельности. Обследование может за- нять несколько месяцев. Формы и методы оплаты здесь весьма индивидуальны для каждого конкретного случая. Подведем итог. Не претендуя на новизну, мы рассмотрели некоторые общие проблемы консалтинга в современных российских условиях. В це- лом можно сделать вывод, что консультирование может быть очень полезно только в случае удачного выбора консультанта, правильно- го и четкого определения его целей и задач, готовности руководства предприятия к плотному сотрудничеству с консультантом, способ- ности руководителей спокойно воспринимать критику. ВЫБОР СИСТЕМЫ С УЧАСТИЕМ КОНСУЛЬТАНТОВТеперь перейдем непосредственно к основной теме главы— использованию консультантов при решении проблем информацион- ного обеспечения предприятия. Первый и весьма важный вопрос зак- лючается необходимости определиться, на какой стадии нужно при- влекать консультанта. Здесь возможно несколько вариантов: можно использовать знания и опыт консультанта непосредственно в выборе наиболее подходящего программного комплекса или, что тоже нема- ловажно, наиболее подходящей фирмы-разработчика; можно при- гласить его непосредственно при выборе системы для определения оптимальной конфигурации компьютеров и программ, архитектуры сети и т.д.; можно обратиться к консультанту после выбора системы для решения задач ее внедрения и адаптации и, наконец, можно ис- пользовать консалтинг сразу на всех стадиях выбора. Попробуем разобраться, чем и как могут помочь консультанты. Статистика «Ламинфо» показывает, что 80% посетителей об- ращаются к нам тогда, когда информационная система уже куп- лена и отчасти внедрена. Именно на этой стадии возникают про- блемы с эксплуатацией программ и их обслуживанием местным персоналом, организационные и информационные нестыковки, сбои и ошибки при обработке информации. На наш взгляд, гораздо полезнее получить объективную информацию о предложения систем и их технико-эксплуатационных характеристиках еще до выбора (и, тем более, покупки) системы. Наш опыт показывает, что посетители далеко не всегда готов четко и ясно изложить свои проблемы. Это объясняется рядом объективных факторов, важнейшим из которых является нечет- кость постановки задачи информатизации предприятия. Если при проведении юридической консультации или аудита цели и задачи сформулированы достаточно конкретно, то в случае информаци- онной системы приходится довольствоваться набором весьма абст рактных пожеланий. Мы оставим в стороне серьезные формы сравнительного анали- за систем с участием внешних консультантов (тендеры, конкурсы и т.д.), так как эти виды деятельности касаются в основном очень крупных информационных проектов, число которых неизмеримо: меньше, чем общий список автоматизируемых предприятий. По пробуем пока понять, как в кратчайшие сроки (несколько часов), при сравнительно небольших затратах средств можно реально по- мочь клиенту в выборе системы. Для экономии своего времени и денег клиентов в «Ламинфо» была разработана карточка посетителя (Рис.1), в которой в кон- центрированном виде отражаются основные сведения о клиенте, его проблемах и потребностях. Представляется, что подобного, рода документ весьма полезен при проведении первичной кон- сультации, которая по сути дела служит лишь для более четкого понимания клиентом собственных информационных проблем и снабжения клиента необходимой информацией по фирмам-раз- работчикам и программным продуктам. На самом деле, для по- лучения такой информации вовсе не обязательно идти к консультанту, но об этом ниже. Во время беседы с клиентом проясняются и уточняются отдельные позиции. Вся эта информация фиксируется в карточке, которая заполняется в двух экземплярах: один экземпляр остается у консультанта, а другой выдается клиенту. В дальнейшем при повторном обращении не придется начинать все сначала. Практика показывает, что многим клиентам достаточно единственной кон- сультации для понимания своих проблем и определения четкой позиции по вопросу автоматизации.
Рис.1. Карточка посетителя ЗАО «Ламинфо» (первичная консультация) Пример 6. К нам обратился генеральный директор компании Э. Компа- ния небольшая, но занимается оптовой торговлей и имеет очень большую и сложную номенклатуру продукции. В момент обращения в «Ламинфо» на предприятии эксплуатировалась информационная система собственного изготовления, которая уже не удов летворяла возросшим требованиям к бухгалтерскому и торгово му учету. Клиент самостоятельно посетил ряд тематических, выставок, но идеально подходящей системы не нашел. Мы поясни- ли, что полностью готового решения на рынке нет, но можно выбрать подходящую по функциональности систему из числа извест ных на рынке тиражируемых систем («1С», «БЭСТ» и др.) и по- том доработать этот комплекс под собственные требования., Клиент получил от нас основные характеристики этих продук- тов и координаты фирм-разработчиков. В дальнейшем без повторной консультации он сделал свой выбор (мы специально позвонили ему, чтобы узнать, как дела) и остался им вполне доволен. На са- мом деле клиент не обладал подробной информацией о рынке и по- лагал, что существует особое решение для его конкретного случая. Когда же он убедился, что такого тиражируемого решения дей- ствительно нет (а не он об этом не знает), то проблема выбора была легко решена. На самом деле в подобных случаях консультант выступает ско- рее в роли маркетолога, снабжая своих клиентов объективной ин- формацией по рынку программного обеспечения. Довольно часто нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда эту информацию запрашивают по телефону, факсу, электронной почте. Любопытно, что ни один из звонивших или писавших нам даже не осведомился о том, сколько такая услуга может стоить. А зря. В принципе такие запросы могли бы стать нормальной практикой, если бы в России уже была в достаточной степени развита культура оплаты информа- ционных услуг. К сожалению, пока информация (пусть даже обра- ботанная и структурированная) не воспринимается большинством российских менеджеров как товар, имеющий и свою себестоимость, и свою цену, поэтому часто приходится прибегать к уловке, прода- вая во время консультации клиента информационные услуги. Это невыгодно обеим сторонам, так как на личное общение уходит вре- мя и консультанта, и клиента, а консультация стоит дороже, чем информация. Однако преодолеть психологические барьеры доволь- но-таки сложно. ВЫБОР СИСТЕМЫ БЕЗ УЧАСТИЯ КОНСУЛЬТАНТОВВ принципе при выборе автоматизированной системы совсем не обязательно участие консультантов. Нужно только взвешенно и трезво подходить к этому вопросу и заранее сформулировать для себя важные критерии. Основной критерий выбора системы — ее функциональная полнота. Система должна автоматизировать все основные операции учета на предприятии, а также, возможно, некоторые специфические операции, характерные для конкрет- ных типов предприятий (банков, торговых, страховых, посредни- ческих компаний, промышленных предприятий и т.д.). Большин- ство предлагаемых на российском рынке систем автоматизации имеют приемлемую функциональную полноту. При этом на пер- вый план выходят другие параметры оценки системы. Исходя из логики системного анализа, можно достаточно лег- ко сформулировать ряд критериев выбора системы автоматизации для предприятия. Эти критерии являются глобальными, т.е. го- дятся практически для всех случаев. Существуют и локальные критерии, достаточно специфичные для каждого типа предприя- тий, которые мы здесь рассматривать не будем. Итак, пять правил выбора информационной системы. Правило 1. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ ПОНЯТНОЙ. Важнейший критерий выбора системы — это возможность по- нимания принципов ее работы конкретным бухгалтером или дру- гим специалистом. Очевидно, что после изучения рекламного про- спекта или просмотра демонстрационной версии программы на условном примере фирмы-разработчика нельзя получить полное представление об ее возможностях. Необходимо вникнуть в систе- му, «почувствовать» ее. Для достижения этой цели лучше всего попробовать начать работать с программой «с нуля» на своем собственном небольшом примере. Этот пример должен быть подготовлен заранее и в него следует включить все основные типы операций. Очевидно, что солидная фирма-разработчик должна достаточ- но легко согласиться на подобное тестирование, а вот заявления типа «сначала купите, потом тестируйте» должны насторожить. Если автоматизация важнейших участков учета на собственном примере при помощи выбранной системы идет успешно и техноло- гия выполнения всех операций не вызывает трудностей, можно считать, что система в целом понятна пользователю. Правило 2. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ УДОБНОЙ. Следующий важный момент при выборе системы — удобный интерфейс с пользователем. Сегодня в России среди реально рабо- тающих на предприятиях менеджеров можно встретить и бывше- го профессионального программиста, и бывшего школьного учи- теля словесности. Люди различаются по возрасту, квалификации, стажу работы и многим другим параметрам. Кто-то только начи- нает работать на компьютере, а кто-то уже делает это много лет. Именно поэтому нельзя говорить о том, что данная система удоб- на для работы в целом. Выбираемая система может считаться удобной только тогда, когда она удобна для конкретного человека. Именно он определя- ет степень удобности той или иной автоматизированной системы и эта оценка должна быть решающей. Так как все люди разные, то и оценки комфортности работы с той или иной системой у них неодинаковые. Одни (в первую оче- редь, пожилые и неискушенные пользователи) скорее всего выбе- рут простую и понятную систему, а сложную работу захотят сделать вручную. Другие (более молодые и уже знакомые с компьютером) предпочтут пусть и сложную в эксплуатации систему, зато с боль- шими функциональными возможностями. Не исключен и путь по- степенного усиления системы по мере роста компьютерной квали- фикации специалиста. Зато противопоказан обратный подход: «ку- пим сложную систему, а людей потом научим». Такое решение может привести к настоящей катастрофе, и виноват в этом будет не исполнитель, а тот начальник, который ему эту систему навязал. Довольно распространен еще один неверный подход к автома- тизации на предприятиях: подбор персонала под систему. Часто можно встретить рекламу типа: « ... требуется специалист, умею- щий работать в системе ...». А как до приема на работу проверить реальные знания кандидата? Как узнать, будет ли данная система удобна в его работе? При поступлении на должность кандидат ска- жет что угодно, а дальше начнутся проблемы. Итак, система под- бирается под человека и должна быть удобна для него. Правило 3. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ НАДЕЖНОЙ. Проблему надежности системы автоматизации нужно прежде всего правильно понимать. В принципе любая система ненадежна, так как компьютер воспринимает абсолютно одинаково и милли- оны долларов, и копейки: любая информация для компьютера не более чем последовательность электрических сигналов или, если перевести на язык информатики, нулей и единиц. Программа, если она хоть как-то тестирована (впрочем, известны случаи, когда на рынок выбрасывались системы, вообще неспособные отличить сим- вольную информацию от числовой), будет защищать Вас от грубых ошибок. Однако, это не означает, что в системе предусмотрены так- же интеллектуальные средства анализа и защиты информации. Как же следует оценивать выбираемую систему с позиций надеж ности? Эта задача распадается на три самостоятельных части. Во-первых, система должна отслеживать все виды случайных ошибок, нарушающих ведение учета. Например, абсолютно недо- пустима «полупроводка», когда сумма проводится по дебету одно- го счета и не отражается по кредиту другого. Или наоборот. Не должно быть разночтения курсов иностранных валют к рублю в течение одного дня и т.д. Во-вторых, в системе должны быть предусмотрены средства защиты от случайной или намеренной порчи информации. Ины- ми словами, система обязана либо проинформировать вас о воз- можности потери информации, либо отказаться выполнять запре- щенную операцию. Кроме того, желательны средства защиты от несанкционированного доступа. Наконец, система должна быть устойчива к сбоям и поломке оборудования. Здесь возможны разные решения: автоматическое сохранение базы данных в процессе работы, обязательная выгруз- ка копии на дискеты или стример, специальные средства восста- новления данных. Важно, чтобы эти средства существовали и ра- ботали. Оценку надежности системы, как и ее понятности, лучше все- го проводить при помощи собственного тестирования. Попросите разрешить вам самостоятельно поработать с системой и попробуй- те несколько раз «ошибиться». В зависимости от результатов тес- та можно сделать первые выводы о надежности системы. Не менее важно задать представителю фирмы-разработчика вопрос о на- дежности и попросить продемонстрировать реакцию системы на ошибку или сбой на примере (лучше подготовленном Вами). Отказ разработчиков от такой демонстрации позволит сделать необходи- мые выводы, а в случае согласия вы все увидите сами. Правило 4. СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ АДЕКВАТНОЙ. Как уже отмечалось, переходная экономика характеризуется обилием изменений в правилах бухгалтерского учета и отчетнос- ти. В этих условиях приобретаемая автоматизированная система достаточно быстро может оказаться неадекватной текущему поло- жению дел. Возможны два пути решения этой проблемы. Первый путь является достаточно традиционным: фирма-раз- работчик готовит новую версию системы и заменяет ей старую. Ключевые моменты такой технологии: стоимость обновления вер- сии, понятность и надежность новой версии, способ поставки но- вой версии пользователю, частота смены версий. Солидные компании заботятся о своих клиентах, что выража- ется в развитой системе скидок на замену версий (upgrade), свое- временной подготовке адаптированных руководств пользователя системы, обеспечении телефонных консультаций по «горячей ли- нии» и т.д. Слабые разработчики эти услуги обеспечить не могут, и их клиенты часто «зависают», так как не могут использовать уже неадекватную реальной жизни систему. Второй путь предполагает настройку системы в соответствии текущими требованиями. Это означает, что система изначально разрабатывается как легко адаптируемая, мобильная и гибкая. Такой подход к разработке требует создания в системе определен- ной избыточности функциональных возможностей, что делает ее несколько более сложной при эксплуатации. Позитивным при та- ком методе внесения изменений в систему является отсутствие частой смены версий, а негативным — усложнение работы бухгал- тера с компьютером ввиду необходимости самостоятельной настройки системы. Есть еще одно решение, смысл которого заключается в посто- янном или периодическом сопровождении системы со стороны работников фирмы-разработчика. Для этого в структуру постав- ляющей систему компании включаются выездные бригады кон- сультантов или создаются филиалы в наиболее важных регионах. Как правило, работа специалистов разработчика на выезде стоит весьма дорого и может значительно превышать стоимость самой, компьютерной программы, поэтому перед решением о приобретении системы с сопровождением целесообразно произвести расчет всех будущих затрат. Правило 5. РАЗРАБОТЧИК ДОЛЖЕН БЫТЬ СОЛИДНЫМ. Очень опасно приобретать систему у несолидной фирмы: это может привести к настоящей катастрофе! Оценка солидности фирмы по обилию рекламы или активности на выставке не всегда может оказаться правильной, поэтому представляется целесообраз- ным перед визитом в компанию, поставляющую на рынок пригля- нувшуюся вам по другим характеристикам систему, собрать о ней дополнительную информацию. Выделим несколько критериев оценки солидности фирмы-разработчика: — стаж работы фирмы на рынке; — количество проданных копий или успешных случаев внедрения системы (всего и за последний год); — цена системы (очень низкие и очень высокие цены одинаково опасны); — наличие или отсутствие поддержки системы, виды поддер- — наличие или отсутствие учебных центров; — отзывы пользователей, уже купивших эту систему; — другая деятельность фирмы. Используя перечисленные выше правила (а, может быть, свои КОНСУЛЬТИРУЕТ КОМПЬЮТЕРКак не парадоксально, но сегодня можно проанализировать большинство предложений на рынке программ, даже не выходя из дома или из офиса с помощью Интернет. Сегодня Интернет актив- но используется многими компаниями для передачи информации о своей продукции и приглашений к сотрудничеству. Данный спо- соб работы с клиентами не просто расширяет такие традиционные способы связи, как печатную и телевизионную рекламу, но и обес- печивает двустороннее общение. Наиболее дальновидные компании применяют Интернет для повышения эффективности всех аспектов своего бизнеса. На этом уровне Интернет становится глобальной деловой сетью, объединя- ющей сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров, постав- щиков, производителей и участников сети продаж. При этом объе- динение сетью сотрудников одного предприятия, обычно называ- емое «Интранет», повышает эффективность их общения, планирования работы, управления и обучения. Внешние соедине- ния позволяют включить в информационный круг постоянных партнеров: поставщиков, производителей и клиентов. Являясь удобной рекламно-информационной площадкой для многих компаний, Интернет представляет собой и удобный инст- румент для организации мониторинга за интересующими рынка- ми и анализа конкурентной среды. Такой подход позволяет заин- тересованному лицу оперативно собрать подробную информацию о программных продуктах различных разработчиков, ценах, ус- ловиях поставки, оказываемых услугах и т.д. для последующего анализа. При желании эту работу можно поручить специализиро- ванным маркетинговым агентствам, активно присутствующим в настоящее время в Интернет и осуществляющим комплексное об- служивание своих клиентов. << предыдущая страница следующая страница >> |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|