Дипломная работа студентки 5-го курса очно-заочной формы обучения Допущена к защите на гэк - umotnas.ru o_O
Дипломная работа студентки 5-го курса очно-заочной формы обучения Допущена к защите на гэк - umotnas.ru o_O
|
страница 1страница 2страница 3страница 4
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Похожие работы
|
Дипломная работа студентки 5-го курса очно-заочной формы обучения Допущена к защите - страница №1/4
МИНОБРНАУКИ РОССИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (РГГУ) ИСТОРИКО-АРХИВНЫЙ ИНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТ ИСТОРИИ, ПОЛИТОЛОГИИ И ПРАВА Кафедра теории и практики общественных связей Гордеева Мария Сергеевна КОММУНИКАТИВНАЯ АДАПТАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 030602.65 Связи с общественностью Дипломная работа студентки 5-го курса очно-заочной формы обучения
Москва 2013 Содержание
Когда я диагностирую организацию и спрашиваю у работников, как у них идут дела, то больше всего я боюсь получить успокаивающие ответы: «Всё в порядке. Никаких проблем». Помните, что самое спокойное место в городе — это кладбище. На кладбище ничего не случается и ни у кого не возникает никаких проблем, потому что там не происходит никаких изменений. Быть живым — значит изменяться, изменяться — значит решать проблемы, а развиваться — значит становиться способным решать всё более сложные проблемы. Ицхак Адизес Введение Перемены являются неотъемлемой составляющей современной реальности. Они открывают широкие возможности с одной стороны, а с другой - таят множество подводных камней. Еще в древнем Китае пожелание жить в эпоху перемен было одним из самых страшных проклятий, и это не случайно. Ведь именно перемены являются переходным процессом от привычного и понятного мира к новому, необычному и непредсказуемому. Неизвестность пугает, вызывает страх и отторжение, но в то же время она открывает новые пути. Китайское слово «кризис» состоит из двух иероглифов: «вэй» - опасное время и «цзи» - шанс, время возможностей.1 Отношение к переменам зависит от того, насколько человек понимает суть процессов и разделяет важность этих изменений. Актуальность дипломного исследования. Для делового мира начала нового тысячелетия характерна высокая динамичность внешней среды, повышенная требовательность потребителей и усиление конкурентной борьбы. В этих условиях на первый план выходит проблема по сохранению конкурентоспособности. Ведь именно способность становиться другим, постоянно быть готовым к изменениям определяет успех.2 Для того чтобы не только выжить, но и добиться успеха, организациям необходимо научиться меняться с не меньшей скоростью, чем их бизнес-окружение.3 Многие компании, в том числе и самые крупные, были созданы не ради перемен, а ради стабильности, но сейчас и они начинают осознавать, что непрерывные изменения неизбежны.4 Между тем по данным одного из исследований российского рынка перемены успешно реализуются лишь в 12% отечественных компаний.5 Причины столь низкого процента могут быть самые разные, но все провалы перемен объединяет их один глобальный фактор – сопротивление изменениям. Так происходит потому, что в большинстве компаний программы по реорганизации запускаются в приказном порядке «сверху-вниз», и сотрудники чувствуют, что ими манипулируют, навязывают чужое мнение, пытаются изменить.6 Один из родоначальников теории организационного развития еще во второй половине 20 века Ричард Бэкхард, заметил, что сопротивляются люди не столько переменам, сколько попыткам изменить их самих.7 Многие современные руководители забывают, что изменяются, прежде всего, люди, а не организации, и сопротивление представляет собой абсолютно нормальную психологическую реакцию людей на изменившиеся условия внешней среды. По этой причине руководству компании необходимо направить усилия на то, чтобы помочь своим сотрудникам адаптироваться в новых условиях, избежав при этом моральных издержек и негативных последствий. Актуальность исследования заключается в очевидной потребности компаний найти оптимальные коммуникативные стратегии для адаптации сотрудников к переменам в организации. Страхи людей перед переменами в привычной для них деятельности связаны с отсутствием налаженной коммуникации внутри компании и недостаточной или искаженной информацией, поступающей по официальным и неофициальным каналам. Сотрудники не знают, чего им ожидать от перемен, боятся неопределенности и потери работы. Успех же реорганизационного проекта напрямую зависит от вовлеченности персонала в процесс перемен и способности подстроиться под изменившиеся условия.8 Решить эту задачу призвана система коммуникативной адаптации персонала. В 2008 году компания IBM Global Human Capital Study9 провела исследования10, которые показали, что руководители компаний и специалисты в области управления персоналом определили проблему адаптации персонала к переменам как центральную в современном менеджменте. Также эксперты отметили важность применения комплексного подхода к решению этой задачи. Для комплексного восприятия поставленной проблемы были изучены основы кибернетического20 подхода и учение о модели жизнеспособных систем Энтони Стаффорда Бира. Основа кибернетического подхода заключается возможности предсказывать поведение системы и управлять ею даже без знания внутренней механики. В своей работе «Мозг фирмы» (написанной в 1972 году) Бир впервые демонстрирует модель жизнеспособных систем (VSM - Viable Systems Model), описывая фирму как жизнеспособную систему в виде нейрокибернетической модели. По сути, это социальная система, жизнеспособность которой обусловлена непрерывным обучением, адаптацией, эволюцией и динамикой ее внутренней структуры.21 Это позволяет самоорганизующейся системе преодолевать перемены окружающего мира. Вопросы функционирования сложной системы при попытке внести изменения в ее элементы22 рассматриваются в книге Джозефа О’Коннора и Иана Макдермотта «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Интересен подход авторов к непрерывному обучению, как к системе, через которую производятся изменения23 и к системному мышлению, как способу расширить границы видения, научиться решать проблемы более творчески и эффективно. Отдельно стоит отметить внимание авторов к системным архетипам. В работе Донеллы Медоуз «Азбука системного мышления» раскрывается как при помощи понимания основ поведения сложных систем, можно успешно взаимодействовать с ними. В книге представлено много практических примеров действующих систем24, сопровождаемых анализом путей изменения их поведения и определения эффективности, а так же рассказывается про двенадцать точек воздействия на структуру системы с целью изменить ее поведение. В работах Карла Вайка «Социальная психология организации»25 и «Придание смыслов организации» 26 изучается процесс формирования организации и поведение внутри организации. Автор исследует понятие «придания смысла» в организационном контексте, понимая его как совместный процесс создания единого понимания, основанного на видении и интересах индивидуумов. Одной из самых ярких работ по системному подходу в управлении организацией является книга Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Автор популяризировал идею обучающейся организации. По его мнению, она олицетворяет группу людей, которые непрерывно совершенствуют личные способности с целью создания собственного будущего, реализуют свои мечты27, и именно эта творческая энергия развивает компанию и выводит ее на лидирующие позиции. Сенге предлагает новый стиль работы с людьми, заключающийся в поощрении новых идей без страха быть наказанным за неудачную попытку, в формировании общего видения для всех сотрудников, где руководство среднего и высшего звена будут конструкторами и исследователями, а не надсмотрщиками и контролерами. Также автор рассказывает о пяти элементах28, составляющих суть обучающейся организации. Первое - это системное мышление с позиции архетипов. Практическое применение заключается в помощи управленцам найти способы решения для часто возникающей проблемы. Второй элемент – это мастерство совершенствования личности, объединяющий как развитие знаний, умений и навыков, так и духовный рос личности. Третий элемент представлен интеллектуальными моделями, где Сенге призывает быть внимательными к стереотипам и к той силе влияния, которой они обладают на управленческом уровне. Четвертый элемент идет под знаком общего видения, которое позволяет сплотить людей вокруг общего дела и создать ощущение единой судьбы. И, наконец, пятый элемент – это групповое обучение через поясняющую природу диалога или же дискуссионный выбор из числа наиболее подходящих решений. Джамшид Гараедаги в книге «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса» пишет о практических аспектах интерактивного моделирования и построении архитектуры бизнес-процессов. Суть интерактивного моделирования заключается в формировании будущего, путем воздействия на коллективную картину мира и коррекции модели поведения в нужную сторону. Представление такого будущего, которое захватывает и увлекает, вызывая желание поделиться им с другими, является высокоэффективным орудием перемен. При описании мультиразумных систем автор делает акцент на том, что главной задачей системы является совмещение интересов целеустремленных элементов как друг с другом, так и с целым. Среди российских авторов значительный вклад в развитие системного мышления внес Евгений Ксенчук. Его работа «Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира» затрагивает тему глобального понимания мира, которое, по мнению автора, сводится к мысленным моделям, интерпретациям, основанным на личном восприятии каждого человека, и является фундаментальным заблуждением. Основной причиной ошибок мышления Ксенчук называет неготовность интеллекта биологического происхождения отражать сложность и системность социального мира современности. В книге также приводятся организационные модели, где центральная роль отводится изначальному признанию ценности личности каждого человека, управлению через правила, непрерывному самообучению и командной работе. В ходе работы над данным дипломным исследованием были также изучены работы по управлению переменами. Различные аспекты области управления организационными изменениями представлены работе Джона Коттера «Впереди перемен»29. Он разделяет реорганизационный процесс на восемь этапов и делает акцент на том, что успех преобразований возможен только при создании специальной команды реформаторов, способной вдохновить коллег на перемены. Особый упор Коттер делает на роль лидерства и описывает наиболее частые ошибки, которые допускаются в процессе проведения изменений. Более подробно описанные выше идеи раскрываются в совместной работе Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. Олимп-Бизнес»30. Так же авторы развивают идею о том, что перемены в компании начинаются только тогда, когда сами сотрудники начнут меняться. Самым эффективным способом воздействия на людей, по их мнению, является воздействие на эмоции посредством зрительных образов. Продолжением данной концепции двух авторов стала книга Дэна Коэна «Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании»31. Так же интересно исследование Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера32. Ученые предлагают набор стратегий, инструментов и принципов действий для успешных изменений в управлении на базе опыта реорганизации австрийских и немецких компаний. Подробно рассматриваются процессы организационных перемен коллективом авторов во главе с Питером Сенге33, который выделил десять основных проблем и предложил варианты их решения. Сенге продолжает развивать идею самообучающейся организации и раскрывает многогранность организационных перемен. Решение проблемы адаптации сотрудников в период перемен раскрыты в работе Уильяма Бриджеса «Управление компанией в период структурных изменений»34. Автор видит ключ решения проблемы в придании персоналу уверенности в собственных силах и создании доверительной атмосферы. Джинни Дак35 описывает в своей работе «кривую перемен» как инструмент реализации реорганизационного процесса. Она также рассматривает эмоциональные и поведенческие аспекты организационных перемен, причины их провала и успеха. Проблематика ситуаций, связанных с созданием работоспособных команд, конфликтами интересов, предвзятостью в отношениях, неуважением чужого мнения, взаимным недоверием, и способы решения проблем в процессе проводимого изменения подробно рассмотрены в книге Ицхака Адизеса “Управляя изменениями”36. Майкл Коленсо37 описывает эффективные инструменты постоянных усовершенствований организации, декларируемые японской философии бизнеса Кайдзен, основная концепция которой в том, что изменения в организации должны быть небольшими, но постоянными, и реализоваться благодаря активному участию всего персонала. Инновационный подход к мотивации и управлению человеческими ресурсами изучены в работах таких авторов как Коллинз Д.38, Шей Т.39, Майклз Э.40, Нордстрем К.41 и др. В них приводится анализ опыта успешных организаций и даются практические советы по управлению бизнесом. Разбираются многие типичные ошибки, и рассказывается, что нужно сделать для укрепления корпоративной культуры в организации. Особое внимание уделяется выстраиванию отношений с сотрудниками, выявлению и развитию талантов. Джинни Дак42 в своей книге «Монстр перемен» поднимает проблему игнорирования человеческого фактора руководителями компаний. Она доказывает, что успех организационных изменений возможен только в том случае, если эмоциональной и поведенческой составляющей организационного процесса уделяется значительное внимание. В рамках дипломного исследования были проанализированы работы по коучингу Шекшни С.43, Уитмора Д.44, Гэллуэйя Т.45 и др. В книгах разбираются вопросы управления личной эффективностью, повышения коммуникативных навыков и развития внутреннего самосознания и ответственности человека. Научная проблема. Несмотря на то, что в настоящее время адаптация предприятия к изменениям достаточно подробно рассмотрена в рамках теории организации и теории управления, роль внутренних коммуникаций практически не была предметом отдельного исследования. Кроме того, в опубликованных научных трудах западных и отечественных исследователей показаны конечные результаты организационных изменений (то, к чему можно и нужно стремиться), но не рассматриваются коммуникативные технологии, с помощью которых осуществляется процесс адаптации сотрудников к изменениям. Объект исследования - коммуникативные практики, сопровождающие процесс управления организационными изменениями. Предмет исследования - коммуникативные технологии, с помощью которых обеспечивается лояльность персонала во время организационных перемен, а также адаптация сотрудников к новым условиям. Целью исследования является разработка практически направленного сценария коммуникативной адаптации коллектива компании в период организационных перемен. Под «коммуникативной адаптацией» в работе понимается совокупность коммуникативных технологий, с помощью которых обеспечивается лояльность и адаптация к новым условиям сотрудников во время организационных перемен. Задачи исследования:
Эмпирическая база исследования сформирована из нескольких групп источников:
Теоретико-методологическая база исследования. Дипломная работа основывается на фундаментальных и прикладных исследованиях зарубежных и отечественных специалистов в различных научных областях: социологии, психологии, менеджмента, связей с общественностью, теории коммуникаций. В основе дипломного исследования лежат информационно-системный подход (К. Вайк), кибернетический подход (Бир С), а так же теория открытых систем (Берталанфи Л.), теория поля в социальных системах (Левин К.), теория организации как живого организма (Медоуз Д., Мейер К.), теория самообучающейся организации (Сенге П.). В ходе исследования применялся метод включенного наблюдения (ГК Росэнерго), экспертное интервью, направленный качественный контент-анализ. Новизна дипломного исследования заключается в создании комплекса инструментов коммуникации, ориентированных на решение проблемы коммуникативной адаптации в период организационных изменений. Теоретическая значимость исследования состоит в обосновании термина «коммуникативная адаптация» применительно к области организационных изменений. Практическая значимость дипломного исследования заключается в возможности использования результатов исследования для практической реализации программы по введению изменений в организацию. Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, основной части, содержащей две главы, заключения, списка используемых источников и литературы, а также приложения. В первой главе «Роль системы внутренних коммуникаций в управлении организационными изменениями» рассмотрено понятие организации, характеристики и этапы организационных изменений, показан принцип анализа готовности сотрудников к преобразованиям с точки зрения коммуникации. Кроме того, в первой главе выделены факторы, влияющие на процесс реорганизации, и освещены проблемы, которые возникают при реализации программы перемен. Во второй главе дипломной работы «Коммуникативные стратегии адаптации сотрудников к организационным переменам» проанализирована роль системы внутренних коммуникаций в период перемен, аспекты формирования команды реформаторов и предложены инструменты для реализации коммуникативных стратегий. Глава 1. Роль системы внутренних коммуникаций в управлении организационными изменениями. Существует множество различных подходов к определению понятия «организация». В рамках проводимого исследования наиболее близкая интерпретация данного понятия сформулирована Б.З. Мильнером46, крупнейшим российским специалистом в области теории организации и управления. Мильнер описывает организацию как целостный комплекс элементов, взаимосвязанных между собой, и их единство с внешним окружением, т.е. как самоорганизующуюся систему на всех стадиях ее жизненного цикла.47 Для изучения взаимосвязей между структурой и поведением внутри организации применяется системный подход. Донелла Медоуз трактует понятие системы как совокупность элементов, взаимосвязанных друг с другом и скоординировано действующих для достижения конкретной цели, утверждая, что для системы характерно наличие трех обязательных составляющих: элементы, взаимосвязи между ними и общая цель. Большинство взаимосвязей в системах образуют потоки информации, то есть коммуникации. Коммуникации, связывая элементы в единое целое, определяют поведение системы. Обновления, проводимые в элементной базе системы, дают незначительные изменения в системы, но изменения взаимосвязей (или инфопотоки) позволяют оказывать значительное влияние на систему.48 Вывод очевиден: изменяя структуру взаимодействия между элементами, получаем изменение системы без изменения цели. Устанавливая взаимосвязь между структурой организации и поведением ее элементов, можно понять принцип работы системы, узнать причины тех или иных полученных результатов и скорректировать поведение, чтобы улучшить значимые показатели.49 Из выше сказанного следует, что используя системное мышление, можно научиться понимать истинные причины возникающих проблем, а так же найти способы их устранения. Питер Сенге50 в концепции обучающейся организации так же отводит системному мышлению ведущую роль, называя его центральной «пятой дисциплиной». В его понимании именно системное мышление объединяет остальные дисциплины обучающейся организации: групповое обучение, создание общего видения, интеллектуальные модели и совершенствование личного мастерства каждого сотрудника. Любая организация - это, прежде всего, люди - одна или несколько социальных групп, ориентированных на достижение конкретных целей. Одним из ключевых признаков организации как социальной системы является синергический эффект, достигающийся только при условии согласованных и равнонаправленных действий, и который возможен только при эффективно организованной системе внутренних коммуникаций. Согласно Н. Луману, коммуникация представляет собой особый механизм настройки, который способствует общности между теми, кто общается51, что еще раз подтверждает синергический аспект коммуникации. Определение коммуникации, в полной мере отражающее концепцию понимания этого явления для данного дипломного исследования, звучит как информационно-смысловое взаимодействие в сложных социальных системах, обеспечивающее их устойчивость и воспроизводство52. В контексте организационной коммуникации это проявляется во взаимодействии между людьми или группами людей. В данной работе коммуникация рассматривается как процесс инициирования и координации потоков информации, направленный на формирование положительного восприятия организационных перемен, а так же как инструмент создания ценностей, вовлеченности, мотивации и укрепления внутренних связей, как между сотрудниками организации, так и с руководящим составом. Таким образом, можно сказать, что коммуникация является формирующей основой организационной культуры или системы. Следовательно, изучение развития и функционирования организации – это, прежде всего, изучение коммуникативных взаимодействий внутри нее.53 Очень точно данное положение отражается в высказывании Вайка К. «Сommunicating is organizing , and organizing is communicating»54 (Коммуницирование есть организовывание, а организовывание есть коммуницирование). Вайк пишет, что саморазвитие организации и поддержание ее в неком целостном состоянии возможно только посредством непрерывной коммуникативной активности, и как только она прекращается, исчезает и организация. Соответственно, при отсутствии или слабо развитых коммуникациях внутри организации невозможно ее успешное функционирование. Прежде всего, нужно пояснить, что под изменениями понимается сам процесс преобразования как организации в целом, так и ее отдельных структур. Этот процесс предполагает внедрение инноваций и обусловлен необходимостью своевременно адаптировать организацию к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Вовремя приобретенные новые компетенции, технологии и знания в условиях глобализации и формирования новых рынков представляются особенно актуальными.55 Это подтверждает необходимость использования системного мышления в условиях усложняющегося мира. Данный момент отмечен и в фундаментальной работе Питера Сенге, где автор пишет о том, что человечество порождает сейчас значительно больше информации, чем когда-либо в своей истории, и оно не в состоянии быстро воспринимать эту информацию, устанавливать взаимосвязи и управлять ими.56 Выше сказанное подтверждается статистическими анализами и прогнозами экспертов. По оценкам аналитиков Arthur Andersen Consulting57, объем знаний, которым располагает человечество, удваивается каждые 5 лет. По их прогнозам уже к 2020 году знания человечества будут удваиваться каждые 72 дня.58 Все это приводит к увеличению количества новых и часто нестандартных ситуаций, которые потребуют адекватной реакции и грамотных решений. По теории открытых систем Берталанфи59 организация рассматривается как живой организм, самостоятельно преобразующий все потребляемые ресурсы, которые в свою очередь преобразуют саму организацию. Для того чтобы внести изменения в открытую систему, необходимо сначала понять ее и разобраться в структуре ее потребления и взаимосвязей с окружающей средой. То есть найти такие стратегии, благодаря которым система будет поддерживать свою целостность. Все причины, которые побуждают руководство организации задуматься над необходимостью перемен, можно разделить на две условные группы: внешние факторы и внутренние факторы60, которые схематично представлены в таблице 1. Таблица 1.
Проанализировав данные таблицы, можно сказать, что принципиальное различие между ними в том, что внешние факторы (смена законодательства, колебания валютного курса, появление новых конкурентных продуктов и т.п.) организация не в состоянии контролировать, и изменения являются реакцией на воздействие извне, тогда как внутренние факторы провоцируют спланированные преобразования. Согласно исследованиям австрийских специалистов в области управления изменениями Фрайлингера и Фишера, а также российских исследователей Петраковой и Бушуевой, главной причиной изменений в организации является «ощущение необходимости изменений»61 и «появление чувства неуверенности»62. Когда и руководство, и сотрудники осознают, что перемены необходимы. При этом существует и другой подход к ситуации – действовать на опережение, когда текущее положение дел в организации сравнивается с желаемым идеалом, и определяются те сферы, которые требуют изменений. Именно такое противоречие между желаемым и действительным создает необходимое напряжение, которое и является источником развития. На практике это реализуется в том, что человек или группа людей, испытывающие неудовлетворенность от сложившегося положения вещей, начинают воздействовать на окружающих сотрудников организации, побуждая их менять текущую ситуацию. Таким образом, чем глубже осознание важности перемен проникнет в умы и сердца людей, тем быстрее начнутся перемены.63 Данное положение подтверждается исследованиями Донеллы Медоуз, которая пишет, что меняя элементы системы местами, в итоге нельзя ничего получить. Чтобы достигнуть результата, нужно воздействовать именно на взаимосвязи между этими элементами64, т.е. эффективно использовать коммуникацию. Для того чтобы адаптировать организацию к переменам и добиться ее перехода в высокоэффективное состояние, необходимо использовать различные инструменты коммуникации, но прежде чем приступать к реализации программы перемен, необходимо определить степень готовности сотрудников к восприятию нового. В параграфе 1.1. раскрыто понятие организации и организационных изменений на основе работ Мильнера Б.З., Медоуз Д., Коттера Д., Фишера И. и Фрайлингера К., подтверждена необходимость использования системного мышления концепцией обучающейся организации Сенге П. Обоснован подход к организации как к живому организму в рамках теории открытых систем Л. Фон Берталанфи. Также определены основные внутренние и внешние факторы, которые провоцируют организационные изменения. Для того чтобы адаптировать организацию к переменам и добиться ее перехода в высокоэффективное состояние, необходимо использовать различные инструменты коммуникации, но прежде чем приступать к реализации программы перемен, необходимо определить степень готовности сотрудников к восприятию нового – речь об этом пойдет в параграфе 1.2.
Период организационных преобразований всегда сопровождается рисками. Главная сложность при внедрении инноваций в компанию заключается в том, что они неизбежно затрагивают межличностные отношения сотрудников.65 Именно поэтому эффективность изменений зависит от того, насколько коллектив готов к этим переменам и стремится ли поддержать их.66 Анализ опыта реорганизаций в российских компаниях различного уровня позволяет сделать вывод о том, что руководители организаций начинают проводить серьезные изменения, полностью игнорируя вопрос о степени готовности персонала к радикальным переменам и совсем, либо крайне незначительное внимание уделяется коммуникациям внутри организации. Более того, даже управленцы среднего уровня, которые должны быть главным «мотором» преобразований, очень часто бывают выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним столь же настороженно и даже негативно, как и сотрудники их подразделений. Неэффективная коммуникация приводит к тому, что при проведении изменений компаниям приходится сталкиваться с разными формами сопротивления своих сотрудников: как в форме открытого недовольства, так и в форме тихого саботажа или пассивной позиции.67 Формулы перемен На основе сравнительного анализа работ по управлению изменениями в организациях было выделено три метода оценки готовности организации к проведению изменений. следующая страница >> |
|
|