Учебник Допущено Учебно-методическим объединением в области менеджмента в качестве учебника для студентов высших учебных заведений н - umotnas.ru o_O
Учебник Допущено Учебно-методическим объединением в области менеджмента в качестве учебника для студентов высших учебных заведений н - umotnas.ru o_O
|
Похожие работы
|
Учебник Допущено Учебно-методическим объединением в области менеджмента в качестве - страница №23/24
Планирование команды проектаПри планировании команды проекта определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается План управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования определяются концепция мотивации, способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников. Планирование команды проекта: входы Факторы внешней среды предприятия Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом факторов внешней среды предприятия. В таблице 9.2 приведены примеры возможного влияния организационных, технических, межличностных и политических факторов на процесс планирования команды проекта. Таблица 9.2. Влияние факторов внешней среды на планирование команды проекта
Активы организационного процесса Активы организационного процесса — это знания о планировании команды проекта, накопленные в результате выполненных ранее проектов: например, организационные диаграммы проекта, описания позиций, методы оценки эффективности работы команды и подход к разрешению конфликтов, матрицы распределения ролей и ответственности, матрицы квалификации для должностей, меры по повышению мотивации членов команды и другое. План управления проектом Для определения команды проекта существуют требования к ресурсам операции, которые содержатся в плане управления проектом. В процессе планирования команды происходит обновление предварительных требований в отношении требуемых людей и их квалификации. Планирование команды: инструменты и методы Организационные диаграммы и назначения по проекту Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды. На рис. 9.3 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В таблице 9.3 приведен пример матрицы ответственности проекта. Таблица 9.3. Матрица ответственности проекта
Условные обозначения: У — утверждение, Р — разработка, П — приемка работы, К — консультации Пример отображения подотчетности, выполненный в табличном виде, представлен в таблице 9.4. Таблица 9.4. Матрица подотчетности проекта
Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация. Реестр навыков Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта . Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. Пример реестра навыков для руководителя ИТ-проектов (рис. 9.4):
Рис. 9.4. Пример реестра навыков для руководителя ИТ Для обеспечения анализа совокупностей навыков компоненты группируются в четыре категории: технические навыки, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого навыка отмечаются рейтинг критичности и рейтинг способностей [4.3]. Для оценки рейтинга можно использовать четырехбалльную шкалу (таблица 9.4). Таблица 9.4. Шкала рейтингов критичности и способностей [4.3]
Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Как отмечалось в лекции 1, наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах, и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности. Налаживание связей Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта. Теория организации Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество. Планирование команды проекта: выходы Распределение ролей и ответственности При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты. Роль — обозначение части работ проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо. Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта. Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды. Организационная диаграмма проекта Организационная диаграмма проекта — это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной. План управления обеспечением проекта персоналом План управления обеспечением проекта персоналом является составной частью плана управления проектом. Он должен содержать следующую информацию. Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации (или они будут набираться извне на контрактной основе) и какова стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), который необходим для проекта. Расписание. В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются временные рамки занятости членов команды проекта в графическом или табличном виде. Критерии освобождения ресурсов. Определение метода и времени освобождения членов команды важно как для проекта, так и для членов команды. Расписание высвобождения позволяет исключать выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и тем самым снизить затраты на проект, а также обеспечивает информацией о наличии свободного ресурса. Обучение персонала. Если есть опасения, что квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды и получения ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта. Поощрение и премирование. Спланированная система премий и определенные критерии премирования стимулируют и мотивируют производительность людей, занятых в проекте. Создание плана с указанием времени премирования гарантирует выплату премий. Безопасность. Нормы и правила по защите членов команды проекта от несчастных случаев могут быть включены в план управления обеспечением проекта персоналом. Набор команды проекта Согласно PMBOK, набор команды проекта — это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Набор команды проекта: входы Факторы внешней среды предприятия При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:
Активы организационного процесса Активы организационного процесса могут содержать правила и процедуры назначения персонала на проект и высвобождения персонала с проекта, а также базы данных по персоналу и возможному резерву. Распределение ролей и ответственности Схема распределения ролей и ответственности, необходимые навыки и квалификация, разработанные на этапе планирования команды проекта, являются ключевой информацией при наборе команды. Организационные диаграммы проекта Организационные диаграммы проекта являются входной информацией для определения численности команды проекта. План управления обеспечением проекта персоналом План управления обеспечением проекта персоналом и расписание проекта определяет сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта, и время его высвобождения. Набор команды проекта: инструменты и методы Переговоры Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени. Тестирование При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина — американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и «командную роль», особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все «ролевое разнообразие» команды: «исполнитель», «председатель», «формирователь», «мыслитель», «исследователь ресурсов», «оценивающий», «коллективист» и «доводящий до конца». Основным качеством «исполнителей» является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. «Исполнители» — эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для «коллективиста» характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение «мыслителя» в команде — привнесение новых и оригинальных идей. «Председатель» — человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить «командную роль» потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками, чтобы в команде были реализованы все восемь ролей. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия. В случае, если команда проекта работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Набор команды проекта: выходы Назначение персонала в проекте Процесс набора команды заканчивается укомплектованием штата, документально оформленного, например, в следующем виде (рис. 9.5).
Рис. 9.5. Шаблон для документирования процесса набора команды Доступность ресурсов Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам. План управления обеспечением проекта персоналом (обновления) По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления обеспечением проекта персоналом, которая связана с несоответствием требований, предусмотренных планом, повышением в должности, выходом на пенсию, болезнью. Развитие команды проектаРазвитие команды проекта проходит в четыре этапа: формирование, притирка, нормализация, функционирование. На этапе формирования происходит определение членов команды и введение их в проект. Как правило, сформированная группа — это еще не команда, способная эффективно решать задачи проекта. Члены команды еще не понимают четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директивный стиль управления, который опирается на четкие указания руководителя. На стадии «притирки» часто возникают конфликтные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использовать смешанный стиль директивного руководства со стилем убеждения. На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повышение эффективности взаимодействия членов команды достигается за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможностях. На этапе функционирования команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномочий членам команды. Основной задачей руководителя проекта является разработка такого плана развития команды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирования. Развитие команды проекта: входы Входной информацией для процесса развития команды являются выходы процесса набора команды:
Развитие команды проекта: инструменты и методы Навыки в области общего менеджмента Для управления и развития команды проекта важны навыки межличностных отношений, такие как, умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников. Обучение Если члены команды проекта не обладают профессиональными навыками, необходимыми для выполнения какой-либо работы, то развитие таких навыков нужно предусмотреть как часть работы проекта. Для обеспечения обучения составляют план обучения. Обучение включает в себя операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Операции по укреплению команды Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий. Принципы Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда. Со-расположение Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению. Поощрение и премирование Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды. Развитие команды проекта: выходы Оценка эффективности команды проекта Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|