страница 1
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие работы
|
Организационные структуры управления рисками на предприятии - страница №1/1
Макаев Е.В., студент Московского Государственного Университета Экономики, Статистики и Информатики (МЭСИ), г. Москва ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Любая организация работает, прежде всего, в условиях неопределённости, её деятельность неразрывно связана с понятием «риск». Риски подстерегают организацию на всех этапах её жизненного цикла, в каждом проекте, реализуемом организацией, есть риски, все виды деятельности: финансовая, операционная, инвестиционная – всегда содержат в себе риски. Поэтому так важна система управления рисками на предприятии особенно в нынешних кризисных условиях, когда реализация любого риска может привести к кризису организации. И если с основными методами работы с рисками, способами управления ими есть некоторая определённость, то вопрос организационной структуры управления рисками на предприятиях остаётся открытым. Первым вопросом при построении системы управления рисками на предприятии будет вопрос формы этой системы. Т.е. будет ли создан отдел риск-менеджмента на предприятии, или система будет организована без создания подобного отдела, или будет использован аутсорсинг. У каждого варианта, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Главными достоинствами системы без отдела является её сравнительная дешевизна, простота реализации и, что особенно важно, она не потребует переформирования организационной структуры предприятия. Однако эффективность такой системы управления рисками будет на порядок ниже варианта системы с созданием отдела. В большинстве случаев функционирование системы управления рисками без создания отдела по управлению рисками будет выглядеть следующим образом:
Схематично этот процесс представлен на рисунке 1. Таким образом, подобное управление рисками будет, зачастую, бессистемное и, скорее всего, формальное. В результате многие очень важные риски останутся не только без должно внимания, а вообще могут быть незамечены. Впрочем, если организация маленькая, то она сможет избежать всех обозначенных недостатков системы. Для мелкого и среднего бизнеса этот вариант системы управления рисками будет, пожалуй, наиболее оптимальной. Второй вариант организации системы управления рисками на предприятии – это создание отдела (подразделения, службы) по управлению рисками предприятия. Конечно, этот вариант будет более эффективным (хотя и он не исключает ошибок). Его главные недостатки очевидны: во-первых, создание отдела потребует найма дополнительного персонала, выделения помещений для отдела и пр., т.е. затребует значительного финансирований, а во-вторых, для создания отдела потребуется реструктуризация организационной структуры предприятия, связанная, прежде всего, с появлением нового отдела. Рисунок 1. Функционирование системы управления рисками без создания отдела риск-менеджмента. Обобщенно все модели организационных структур управления рисками могут быть распределены на две группы:
В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач. Подразделение риск-менеджмента управляющей компании также может быть организовано следующим образом1:
На сегодняшнем этапе развития экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса рискообразующих факторов, выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполнением. При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия. В разных типах организационной структуры (функциональная, дивизиональная, адаптивная и пр.) место службы риск-менеджмента будет различно. К примеру, при функциональной структуре наиболее оптимально будет следующее построение службы риск-менеджмента (смотри рисунок 2). Рисунок 2. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления.2 Место службы и специфика её построения во многом зависят и от специфики деятельности организации. Очевидно, что риск-менеджмент в инвестиционной, венчурной и производственной организациях будет значительно различаться. Меж тем, есть и общее для всех случаев построения отдела – отдел должен подчиняться руководству организации. Службу риск-менеджмента нельзя создавать как подотдел какого-либо функционального отдела, она должна быть обязательно самостоятельным отдел организации. Также очень важно определить права и обязанности персонала отдела и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности. Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или управление конкретными рисками) сторонним организациям – "в субподряд". Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компании и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками – то банки и другие финансовые компании. Отметим достоинства аутсорсинга управления риском:
Возрастающей популярности также способствует быстрый прогресс интернет-технологий, позволяющих эффективно организовать передачу и выполнение соответствующих функций. Кроме того, информационные технологии обеспечивают дополнительные преимущества в виде удаленного доступа и/или быстрой передачи больших массивов данных. Основным недостатком аутсорсинга управления риском является его внешний характер. Предлагаемые меры по управлению риском могут восприниматься как нечто чуждое, не соответствующее реальным потребностям фирмы, и риск-менеджмент не будет эффективным. В любом случае, какая бы система управления риском ни была выбрана, она должна соответствовать особенностям организационной структуры фирмы и специфике процесса принятия решений ее менеджментом. В заключение хотелось бы отметить, что сейчас происходит объединение риск-менеджмента и антикризисного менеджмента. Задачами внутренней антикризисной службы является информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй, первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба – это ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Таким образом, получается, что внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции отдела риск-менеджмента. В последнее время в организациях уже не создают отдельно систему управления рисками и систему антикризисного управления (и соответственно отдел для каждой системы), а создаётся интегрированная система управления рисками и кризисами организации, которая осуществляет управление и рисками, и кризисами организации. Список источников:
1 Построение корпоративной системы управления рисками // «Финансовый директор», 2005, № 2 (http://www.fd.ru/article/12993.html) 2 http://www.smartcat.ru/FinancialManagement/dividendsO.shtml |
|