Похожие работы
|
П. Е. Управление персоналом: Конспект лекций. М.: Миит, 2012. 168 с. Данный конспект - страница №3/4
Это комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения сотрудника в компанию. Перед системой адаптации стоят задачи: - как быстрее получить отдачу от новичков; - как сотрудника приспособить к корпоративной культуре и как сохранить корпоративную культуру при большом наборе персонала; - как избежать противостояния старого и нового персонала; - как в процессе адаптации оценить уровень пригодности сотрудника. Существует 2 вида адаптации: профессиональная и социально-психологическая (корпоративная). Профессиональная адаптация зависит от:
- мотивация; - обучаемость. 2. Подготовки рабочего места. 3. Пакета документов: - должностная инструкция; - организационная структура; - технология работы; - положение об отделе; - штатное расписание; - график прохождения адаптации; - задачи сотрудника на испытательный срок. Социально-психологическая (корпоративная) адаптация: - какой компания будет завтра? - миссия компании; - кодекс поведения; - нормы поведения сотрудника и система взаимодействия между подразделениями; - как разрешаются конфликты в подразделении; - взаимодействие начальника и подчиненного; - все HR-технологии; - «рекламные ролики» о компании. В период испытательного срока проводится дооценка сотрудника: В конце 1-го и 2-го месяцев работы – экзамен, тесты, проверка знаний. В конце 3-го месяца работы – принятие решения по итогам прохождения испытательного срока. При этом учитывается мнение коллектива с помощью анкетирования (анонимного). Чтобы сохранить корпоративную культуру нужно презентовать компанию, дать нормы поведения, тесты на знание корпоративной культуры. Чтобы избежать противостояния, нужно подготовить коллектив, обосновать открытие вакансии, ввести наставничество. Адаптация должна быть не меньше 3-х месяцев для обычного сотрудника и не менее 6 месяцев для руководителя. Может иметь место вторичная адаптация – к новой должности. Критерии эффективности адаптации: - результативность / производительность сотрудника; - включенность сотрудника в систему коммуникации компании; - лояльность сотрудника к компании. Процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа:
Лекция 10. Построение системы аттестации / оценки Деловая оценка – установление соответствия деловых качеств персонала требованиям должности. Деловые качества: ЗУН, личностные качества (корпоративность, лидерство, интеграция), психофизиология (память, внимание, скорость), мотивация (задает уровень развития деловых качеств). ЗУН оценивается с помощью профессиональных тестов. Личностные качества оцениваются в ходе ассессмента. Психофизиологию оценивают психологические тесты. Мотивацию позволяет оценить HR-интервью (проектные методики). Деловая оценка проводится: - под конкретную задачу; - при приеме сотрудника; - текущая (периодическая) оценка. Аттестация = деловая оценка + результаты (эффективность работы) + соблюдение стандартов Сложнее всего – измерение результата. Существует 4 механизма управления должностью.
План проведения аттестации.
Возможна переаттестация через 2 месяца – шанс для нерадивых сотрудников.
С – конкретность цели. Она должна отвечать на вопрос, кто что должен делать. М – измеримая (количественная) цель. А – согласованность цели с сотрудниками. Р – реалистичность (обеспеченность ресурсами). Т – ограниченность во времени – к какому сроку. Цель должна быть позитивной. Существует 3 вида целей аттестации:
Административные цели по сути противоречат целям потенциала и целям деятельности. Сотрудник психологически не раскроется, ожидая административных шагов. Кто выступает оценщиком?
Метод письменных характеристик. Руководитель пишет «сочинение». Ранжирование. Руководитель сравнивает сотрудников «от худшего к лучшему» или наоборот. Лучший (1-й), затем худший (10-й), затем 2-й, 9-й, 3-й, 8-й и т.д. по каждой компетенции. Метод парных сравнений.
Рейтинговые шкалы. Это наиболее употребительный метод. Шкала 1, 2, 3. 4, 5. «3» - норма, «5» - значительно выше нормы. Буквенная шкала E D C B A. «А» соответствует высшему результату. Шкала «всегда-никогда». 7-6-5-4-3-2-1. Это самый простой вариант. Таблица компетенций.
Двоичная шкала (да / нет). Оценка методом «360 градусов». Предполагает, что сотрудника одновременно оценивают: руководитель, коллеги, клиенты, подчиненные. Для каждого оценщика вводятся свои компетенции. В процедуре участвуют от 7 до 12 человек – для достижения объективности; используется 5-балльная шкала. Среди них должны быть критически настроенные. Эта процедура хороша своей комплексностью. Она дает возможность оценить потенциал сотрудника. Но – дорогостоящая и не дает возможность увидеть эффективность деятельности. Процедура требует высокую степень конфиденциальности. Поведенческие рейтинговые шкалы (bars). От наиболее желательного до наименее желательного поведения. Для разработки шкал и оценки создается рабочая группа из нескольких сотрудников. Оценка по системе Management by Objectives (МВО) или «управление по целям». Используется в высокотехнологичных компаниях. Оценивается достижение стратегических целей, целей департаментов, целей руководителей подразделений и подцелей. Алгоритм оценки по системе МВО.
Далее определяются веса компетенций; они могут повторяться. Таким образом оценка делается «выпуклой». Например: вес = 5, оценка = 3, итог = 15.
Процедура аттестации. - издание приказа; - самооценка; - предварительная оценка руководителем; - заочное согласование со смежниками; - очное согласование оценок – итоговая оценка по сотрудникам; - пост-аттестационная беседа: руководитель доводит до сотрудника оценку. Важно правильно сообщить результаты аттестации. Сперва говорят о положительных сторонах сотрудника, за тем переходят к отрицательным. Завершают беседу, как правило, положительной, оптимистичной информацией и определяют план развития сотрудника на ближайший период. - заседание аттестационной комиссии с целью принятия управленческого решения.
Лекция 11. Ассессмент центр (АЦ) Несколько человек встречаются в одном и том же месте в одно и то же время для выполнения одних и тех же заданий. За ними наблюдают несколько экспертов, у которых одинаковые средства диагностики. Наблюдение и оценка отделены одно от другого. Эксперты после каждого упражнения дают интервью обратной связи участникам. Участвуют от 6 до 12 человек. При числе участников больше 12 АЦ распадается на малые группы. Возрастная однородность. Разница в возрасте участников не должны превышать 10 лет. Профессиональная однородность. Должностная однородность (один статус). Число экспертов: 2-3. Они перемещаются от группы к группе. От фактов переходят к баллам после завершения игры. У экспертов должна быть должностная однородность. Обратная связь – обязательна для снятия психологического напряжения, а также для перепроверки. В процессе проведения АЦ используют ситуационно-поведенческие тесты (СПТ). Существует 5 типов СПТ.
- «за / против» (поиск единственно верного решения); - конструктивное решение проблемы (мозговой штурм). В ходе групповых дискуссий отслеживают роли участников: организатор, контролер времени, лидер, интегратор, настойчивый, аналитик, коммуникатор. Отслеживается также уровень конфронтации в группе. Темы: профессиональные, проблемные ситуации, конструктивное решение проблем. Обратная связь: вы согласны с принятым решением (это еще и тест на нелояльность)? Кого бы выбрали руководителем?
В ходе презентации проверяется стрессоустойчивость, организация и планирование, системность изложения, коммуникативные навыки, проверка задействования аудиальных, визуальных и др. каналов. Можно развивать собственные идеи, креативить, например, начать с вопроса. Виды презентации: - дают неизвестную книгу, время ограничено; - дают материал на пересказ (проверка позитивности / негативности мышления); - перспектива моей карьеры (в чем мои способности? Чего я достигну через 5 лет? Что я для этого сделаю? Чего мне для этого не хватает?) Здесь проверяется тактика / стратегия.
Это аналитическое упражнение. В корзине ворох бумаг. Их надо структурировать: кто, что и когда с ними сделать. Матрица Эйзенхауэра (важность / срочность).
Наблюдаем развитие компетенций: организация / планирование; делегирование полномочий; стрессоустойчивость; аналитика; стиль работы.
Участвуют 2 игрока: активный (АУ) и пассивный (ПУ). У АУ есть цель и задача, а у ПУ есть скрытый мотив. Этот скрытый мотив должен раскрыть АУ. Ролевые игры используются для переговоров, инцидентов, конфликтов. Видны навыки проведения переговоров, мотивация, стрессоустойчивость, вариативность мышления, креативность. Отражает типичный способ решения проблем и стиль управления (для руководителя).
Деятельность = знания + мотивация Знания = способности + опыт В процессе интервью определяется умение задавать правильные вопросы.
+ - компетенция проявляется - - компетенция не видна ± - компетенция нечетко видна. Анализ информации в АЦ.
В результате получаем реальный профиль кандидата и сравниваем его с идеальным. Этапы разработки АЦ.
АЦ используется для следующих ситуаций: - аттестация топ-менеджеров; - формирование команды; - при приеме большого количества сотрудников; - подбор руководителей; - ротация и выдвижение руководителей (кадровый резерв); - обучение персонала; - сокращение сотрудников. Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса – их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Многие исследователи прогнозировали, что к 2000 году в 500 крупных фирмах средний рабочий будет ежегодно тратить около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Однако, судя по имеющимся данным, этот прогноз не совсем соответствует реальной потребности компаний в образовании. В фирме Моторола норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация Дженерал Моторс ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн долларов. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач. Стоит ли обучать людей?
Построение системы обучения в компании.
Каналы выявления потребности в обучении: - анализ стратегии (служба персонала должна её знать); - анализ результатов аттестации или оценки; - анкетирование (сперва руководителей, затем сотрудников); - мониторинг рынка учебных услуг; - анализ проблем в компании. Причинно-следственные связи системы обучения: цель обучения → повышение производительности труда → повышение мотивации → повышение лояльности → достижение целей компании → достижений конкурентных преимуществ.
3 уровня постановки целей обучения: 1-й уровень – процедурный – кого и чему учить? 2-й уровень – организационный – какую отдачу получит компания? 3-й уровень – индивидуальный – повышение результативности, личностный рост (смена установки).
Законы эффективного обучения взрослых людей.
Виды и методы обучения. А. По продолжительности: краткосрочное и долгосрочное (более 72 часов). Б. На рабочем месте / вне рабочего места (по месту обучения). В. Корпоративное (внутреннее) / внешнее. Г. По степени новизны предмета: подготовка; повышение квалификации; переподготовка. Д. Стратегическое / тактическое (по долгосрочности цели). Е. Поддерживающее / инновационное. Ж. Индивидуальное / групповое. З. Разовое / регулярное. Достоинства и недостатки обучения на рабочем месте и вне рабочего места.
Выбор тренера или учебного центра. Критерии:
4 стиля тренерской работы:
Серьезным бизнесменам нужен «учитель»; молодым бизнесменам нужны фасилитатор и массовик-затейник; забитым сотрудникам нужен «лидер». Программа обучения должна быть согласована с выбранным тренером. Мотивация участников на обучение. Основные мотивы: сохранение работы; повышение в должности; заинтересованность в повышении зарплаты; публичность; желание установиться контакты с другими сотрудниками. Мотивировать на обучение должен руководитель; мини-тренинг по поводу предстоящего обучения проводит менеджер по персоналу. Сильно мотивирует фактор избранности: «обучают только лучших», а другие тоже хотят попасть на обучение. Мотивирует также фактор публичности, который проявляется при вручении сертификата. Пост-тренинговая оценка эффективности. Критерии эффективности:
Классификация бизнес-тренингов по содержанию.
Основные проблемы, связанные с обучением.
Лекция 13. Система мотивации в компании Мотивационная структура личности: потребности → мотив → поведение → степень удовлетворенности поведением → эмоции. Мотивация – совокупность факторов, вызывающих определенное поведение. Основные принципы трудовой мотивации:
Потеря мотивов к правильному производственному поведению называется демотивацией. Длительная демотивация ведет к выгоранию (burnout), под которым понимается полная или почти полная потеря интереса к работе. Обычно выгорание вызывается следующими причинами:
В состоянии выгорания сотрудники не чувствительны ни к какой мотивации со стороны работодателя. Поведенческие и эмоциональные проявления неудовлетворенности работой:
Двухфакторная модель Ф. Герцберга.
Параметры внутренней мотивации. Мотивация = (РН + ЦР + ЗнР ) А ОбС / 3, где РН – разнообразие навыков в работе; ЦР – целостность работы (когда видны результаты); ЗнР – значимость работы (признание, успех); А – автономность (самостоятельность); ОбС – обратная связь. Используется балльная шкала от 0 до 10. Нормальной считается удовлетворенность от 250 до 400 баллов. Сила мотивации = О * И * В Ожидание (О) – что усилия сотрудника приведут к успеху; Инструментальность (И) – что результат повлияет на вознаграждение; Валентность (В) – значимость награды. Вознаграждение должно быть по результату. Каждого сотрудника необходимо мотивировать гибко, исходя из того, что для него значимо. Модель 3-х кругов. 1-й круг: команда (коллектив); 2-й круг: сама работа; 3-й круг – индивид. Когда один из кругов увеличивается, два других сжимаются. Все три круга не могут быть одновременно максимизированы. Психологические особенности мотивации.
Формы стимулирования и типы сотрудников.
Инструментальный тип. Интересна цена труда, а не его содержание. Труд – инструмент для удовлетворения потребностей; важна обоснованность цены, не любит подачек. Ответственность в основном за себя, ценит независимость. Профессиональный тип. Интересна сама работа, её содержание. Не соглашается на неинтересную работу, даже если будут много платить. Любит трудные задания. Важна свобода действий. Важно профессиональное признание. Патриотический тип. Важна идея. Главная награда – признание незаменимости в компании. Хозяйский тип. Добровольно принимает ответственность за дело. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий. Люмпенский тип. Стремится зарабатывать минимально необходимое количество денег минимально возможным количеством труда. Структура личного трудового дохода. Выплаты стимулирую-щего характера Личный трудовой доход Компенсацион-ные выплаты
Фиксированную зарплату платят за отработанное время и/или за квалификацию. Компенсационные выплаты платят в соответствии с ТК РФ. Это выплаты за вахтовый метод работ, командировочные расходы, сверхурочные, работа в ночное время, транспортные расходы, учебный отпуск, за совмещение профессий. Выплаты стимулирующего характера платят за достижение результатов. Это участие в прибыли, за знание иностранных языков, за ученую степень, за стаж. Социальные выплаты платят за лояльность компании. Это страховки, оплата питания, мобильная связь, больничные листы, материальная помощь. Факторы, определяющие величину личного трудового дохода:
Фиксированная зарплата. Повременная.
Сдельная.
Повременная оплата применяется, когда качество важнее количества продукции; когда часты перерывы в работе не по вине сотрудника; когда работа сложная и сотрудник не может полностью управлять её качеством; когда невозможно измерить количество выполненной работы. Сдельная оплата применяется, когда легко измеримы результаты; когда работы унифицированы или стандартизированы; когда качество менее важно, чем количество; когда работа находится под полным контролем сотрудника; когда есть все условия, чтобы сотрудник добился результата (инструментальность по В. Вруму). Факторы оценки: - профессионализм (образование, опыт, стаж); - ответственность; - условия труда; - усилия, степень выгорания; - вклад в результативность. Если выявлено, что сотрудник недоплачен, необходима аттестация / оценка. Если выявлено, что сотрудник переплачен, то – перевод, расширение функционала. Советы по окладам:
Политика премирования. - источник премирования; - показатели премирования; - условия премирования; - категория премирования; - размеры премий; - индивидуальный / групповой подход. Категории премирования: А – высокооплачиваемые сотрудники, руководители ключевых направлений. В – профессионалы, создающие основной бизнес-результат. С – сотрудники, помогающие основному персоналу зарабатывать деньги. D – технический персонал; не влияют на результат компании. Мотивировать можно за достижение индивидуального результата, достижение группового результата, соблюдение корпоративных норм / стандартов / правил. Перечень достижений: - высокая трудовая дисциплина; - высокое качество труда; - бережное отношение к материальным ценностям; - действия, улучшающие имидж компании; - активное участие в повышении квалификации; - достижения в работе, принесшие компании выгоду. Перечень упущений: - нарушения трудовой дисциплины; - грубые ошибки или неточности в работе; - бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям; - действия, ухудшающие имидж компании; - пассивное отношение к обучению; - упущения в работе, повлекшие материальный ущерб. Чувствительность премии – 20-30% от оклада. Бонусы. Бонусы – денежные выплаты, привязанные к достижению определенных заранее оговоренных целей. Например, бонус по контролю за задолженностью: Б = К С (21 – Т), где С – сумма сделки, Т – время, в течение которого деньги поступили на счет компании, 21 – среднее время (дни), в течение которого деньги поступают на счет компании, К – коэффициент, определяющий, насколько большим будет поощрение. Может быть бонус за достижение рубежей, например, за выполнение плана. Они не бывают денежными и делятся на 3 группы. Группа А. Не требуют финансовых вложений со стороны компании. Конкурсы, похвалы, дни рождения, статьи в корпоративной газете. Группа В. Мотиваторы, требующие финансовых затрат и применяющиеся к части коллектива или ко всему коллективу безадресно и одновременно. Страховки, оплата проезда, оплата питания, доплата за некурение, оплата спецодежды, улучшение организационно-технических условий труда, мероприятия с ценными подарками для детей, продажа собственных товаров по сниженным ценам, повышенные больничные, дополнительный день отдыха, ручка с логотипом, день открытых дверей, каталог наград, откуда работник может выбрать себе приз, подписка на профессиональный журнал, бесплатная библиотека / видеотека, корпоративные праздники. Группа С. Требуют финансовых затрат, применяются адресно. Оплата мобильной связи, предоставление автомобиля, оплата самортизированного оборудования, беспроцентные кредиты, учеба за счет компании, пенсионные накопительные схемы, подписка на дорогие журналы, оплата отдыха, спорта, путевок, дополнительное медицинское обслуживание. Предоставление жилья. Соцпакет зависит от категории сотрудника и стажа. Сотрудник из всего списка может выбрать то, что для него значимо (принцип «кафетерия»). Квадрат оптимальности ФОТ.
Нужно регулярно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников по направлениям: - условия работы; - денежные выгоды; - отношение к компании; - отношение к рабочей группе и отношение к управлению компании. Шкала 5-балльная. Норма для специалиста – 3,5 – 4 балла, для технического персонала – 3 – 3,5 балла. Факторы успеха системы стимулирования и HR-инструменты.
Задачи системы мотивации и соответствующие инструменты.
Показатели эффективности системы мотивации.
К = Тзп / Тпр, где Тзп – темпы роста зарплаты, а Тпр – темпы роста производства. Если К > 1, то система мотивации работает неэффективно.
следующая страница >> |
|