Выясняем соотношение стимулов и мотивов - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Иерархическая модель классификации мотивов: абрахам маслоу 1 63.7kb.
Соотношение неопределеностей для солитонов 1 231.12kb.
Исследование компьютерной модели «Теплоемкости идеального газа» 1 131.39kb.
48 Олпорт Г. Трансформация мотивов 49 1 378.11kb.
Современная культурно-образовательная среда санкт-петербурга соотношение... 4 1558.66kb.
Вопросы обеспечения балансовой и оперативной надежности энергосистемы 1 80.87kb.
Инновационное развитие жилищно-коммунального хозяйства 1 53.38kb.
- 1 375.25kb.
Подготовка кадров в системе непрерывного образования 1 361.03kb.
Литературно-музыкальная гостиная форма духовного общения 1 122.05kb.
Система правовых стимулов и правовых ограничений инвестиционной деятельности 1 98.12kb.
Мотивация основа управл человеч ресурсами: (теория и практика формир... 1 24.58kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Выясняем соотношение стимулов и мотивов - страница №1/1

Выясняем соотношение стимулов и мотивов
Н. Рожкова
Социологические методы дают руководителю учебного заведения возможность анализировать различные аспекты функционирования школьной организации. С их помощью вы можете точнее оценивать обстановку, складывающуюся в педагогическом коллективе. Конечно, если, по вашему мнению, обстановка в коллективе в полной мере способствует эффективной работе по достижению поставленных целей и максимально отвечает потребностям сотрудников, значит, вам удалось создать «идеальную организацию» и нужды в таком анализе нет. Но заметим, что идеальных организаций, увы, не бывает. Так что попробуйте проанализировать такой механизм воздействия на трудовое поведение работника, как стимулирование.
В социологии подход к стимулированию труда состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активной деятельности и придает смысл его отдельным действиям.

Чем больше согласуются стимулы и мотивы, тем эффективнее будет стимулирование, и, наоборот, рассогласованность снижает его эффект. Поэтому перед каждым руководителем стоит важная управленческая задача: обеспечить такое стимулирование работника, которое вызовет наиболее целесообразное для организации трудовое поведение.



Три фактора ожидания

Соотношение стимулов и мотивов можно проследить в теории ожидания американского социолога В.Врума. По его мнению, при анализе мотивации работника, получившего задание, следует учитывать три важных фактора ожидания.

Первый - ожидание работника, связанное с возможностью решения задачи, с сопоставлением усилий на ее выполнение и вероятным результатом. Оценим этот фактор с помощью переменной O1. Если при большой затрате усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация будет в значительной мере ослабевать. Если при этом сотрудник воспринимает свою работу и свои способности как незначительные, сомневается, сможет ли довести работу до конца, то оценка ожидания снижается до нуля (O1 = 0).

Если сотрудника не одолевают сомнения, он четко знает, какие этапы ему необходимо пройти, когда и как завершить свою работу, если уверен в положительном результате, то оценка ожидания O1 принимает свое максимальное значение (O1 = 1). Таким образом переменная O1 изменяется в диапазоне от 0 до 1.

O2 является оценкой второго фактора - ожидания вознаграждения за достигнутые результаты. Если работник не уверен в обещанном вознаграждении за проделанную работу или в адекватной оценке своего труда, его мотивация значительно ослабевает.

О2 принимает значение, близкое к 0, когда сотрудник, оценивая затраченный труд, воспринимает возможное вознаграждение как недостаточное. При этом он не стремится выполнить задание или вообще избегает его. Если же затраченные усилия сопоставимы с обещанным вознаграждением, то сотрудник стремится как можно лучше выполнить свою работу. Оценка ожидания О2 в таком случае принимает максимальное значение, равное 1. Для проявления высокой мотивации вознаграждение должно быть четко обещано, наоборот, любое расплывчатое обещание способствует ее значительному снижению.

Третий фактор - ожидание качества вознаграждения. О3 оценивает степень удовлетворения (или неудовлетворения) работника вознаграждением. При этом одно и то же вознаграждение не может удовлетворить всех сотрудников в одинаковой мере. О3 изменяется в пределах от - 1 (когда вознаграждение воспринимается работником как не желательное и вызывает отрицательную реакцию на него) до +1 (как очень желательное). Третий фактор содержит не только количественную, но и качественную оценку мотивации, от которой зависит ее направленность (положительная или отрицательная).

Используя формулу Врума:

М = O1 • О2 • О3,

где М является оценкой мотивации, получим представление о том, как мотивирован работник, приступая к выполнению своего задания.

Эта формула говорит о прямой зависимости результата от малейшего изменения значения каждой из переменных.

Ситуация первая: непростое задание

Приведем пример возможной ситуации для применения этой формулы и проследим влияние каждого из факторов ожидания на ее результат.

Директор школы решил принять на вооружение новый метод преподавания. Он познакомился с ним на открытом уроке во время обучения на курсах повышения квалификации, и ему понравилось, с каким желанием и быстротой воспринимают дети новый материал. Задание освоить новую методику преподавания получает молодой энергичный учитель. Директор обещает ему, в случае быстрого и успешного внедрения этого метода, должность своего заместителя по научной работе, которая вот-вот должна освободиться, поскольку занимающий ее работник переходит в другую школу.

Проанализируем факторы, влияющие в этой ситуации на мотивацию молодого учителя:


Фактор ожидания результата


Фактор ожидания вознаграждения


Фактор ожидания качества вознаграждения

• раньше он не был знаком с данным методом преподавания;

• ему необходимо глубоко изучить методику, продумать и перестроить схему ведения уроков;

• внедрение новации невозможно без привлечения к этой работе еще нескольких заинтересованных сотрудников;

• пока нет возможности самому посетить школу, где успешно применяется этот метод.

При этом желательно, чтобы учитель самостоятельно давал оценку своего ожидания по трем шкалам, крайние позиции которых описаны вербально (словесно) (см. схему).

Учитель, хотя и заинтересован, но не совсем уверен в скором положительном результате своего труда. Оценка ожидания O1 при таком настрое на выполнение задания будет достаточно низкой, скажем, 0,2.

При этом учитель молод и самолюбив, и ему, конечно, хотелось бы занять место заместителя директора. Относительное удовлетворение вознаграждением очень высоко и оценивается учителем как максимальное (О3 = 1). Но само обещание не было конкретно сформулировано. (Должность заместителя еще не освободилась, да и освободится ли вообще? А назначение зависит от успешного завершения работы.) Поэтому ожидание вознаграждения оценивается учителем не высоко (О2 =0,5).

Воспользуемся формулой Врума для определения оценки мотивации. Подставляя в нее значения O1, O2 и О3, получаем:

М= 0,2 • 0,5 • 1=0,1.

Так как оценка М изменяется в интервале от -1 до +1, полученный результат говорит о достаточно слабой мотивации. Хорошо видно, что низкое значение хотя бы одного фактора ожидания приводит к значительному снижению оценки.
Ситуация вторая: попробуем иначе

Могла ли ситуация сложиться иначе? Рассмотрим другой вариант поведения директора.

Молодому учителю - хорошему и энергичному преподавателю - предлагается занять должность заместителя директора по научной работе. В новой должности он получает задание освоить и внедрить в школе новую методику преподавания. Директор не ограничивает задание конкретными сроками, прекрасно понимая заинтересованность своего молодого заместителя новой работой и его желание как можно скорее проявить себя в новой должности. Он предоставляет учителю возможность создания творческой группы и экспериментального класса. При этом выделяются время и средства нескольким сотрудникам для ознакомления с новой методикой на курсах повышения квалификации и непосредственно в той школе, где ее успешно применяют.

Проанализируем ожидание работника в этой ситуации:

• задание сложное, но очень интересное и нужное для школы, где он уже не рядовой педагог, а заместитель руководителя;

• ему просто необходимо как можно лучше справиться с заданием, чтобы оправдать доверие директора;

• на новой руководящей должности одобрение и уважение своих коллег для него вдвойне значимо.

Оценка мотивации в подобной ситуации (по формуле Врума) неизбежно стремится к максимальному значению. Учитель заинтересован в успешном и скором выполнении порученной работы, поскольку не может обмануть ожидания директора и своих коллег, считая это не только своей профессиональной обязанностью, но и своим долгом.


***

Таким образом, вам, как директору, важно помнить, что индивидуальный подход к каждому члену коллектива, доверие и уважение, оказанное при постановке перед сотрудниками даже самой незначительной задачи, одобрение в период выполнения работы и обязательная похвала или поощрение при ее успешном завершении вселяют в ваших подчиненных желание как можно лучше трудиться и получать результаты, которых, собственно, вы от них и ждете.


Литература

Удальцова М.В. Социология управления. М., 1999.



Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001.

Журнал «Директор школы», № 9, 2001 г.