Вимм-Билль-Данн: легко ли быть лидером? - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Руководство "Вимм-Билль-Данн" 1 43.86kb.
Анализ брендинговой активности российской компании Вимм-Билль-Данн 1 239.53kb.
Программа по этике бизнеса (далее Программа по этике) 1 50.11kb.
Вопросы и ответы Билль о правах пассажиров круизных линий 1 32.47kb.
Моя педагогическая философия 1 48.57kb.
Что мы можем почерпнуть из успешной школьной реформы в Финляндии... 1 150.71kb.
Критический анализ общей электродинамики 1 86.51kb.
Билль о правах человека. Вы имеете право 1 10.19kb.
Билль о правах личности Вы никогда не обязаны 1 15.72kb.
Как нарисовать портрет карандашом, Построение головы. Фас. Пропорци 1 56.56kb.
Интегрированный урок Елена Викторовна откликнулась легко: Давайте... 1 30.12kb.
О ситуации на потребительском рынке в 2012 году по Гаринскому городскому... 1 27.85kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Вимм-Билль-Данн: легко ли быть лидером? - страница №1/1

Вимм-Билль-Данн:

легко ли быть лидером?


Компания “Вимм-Билль-Данн” который год является лидером на рынке соков. Все остальные производители равняются на нее, оценивая насколько близко в том или ином сегменте они подошли к уровню компании, какую новинку успели запустить раньше нее.
Сегодня, запуская заводы, представляя новые продукты, некоторые компании уже дышат “Вимм-Билль-Данн” в затылок, угрожая обойти на следующем повороте, на очередном колебании рынка. Сможет ли лидер использовать имеющийся потенциал для нового рывка? В компании “Вимм-Билль-Данн” уверяют, что сможет.

Компания появилась в 1992 году благодаря небольшому кредиту Сбербанка и арендованной линии на Лианозовском молочном комбинате. Первым продуктом был сокосодержащий напиток “Вимм-Билль-Данн” в картонной упаковке – новинка для российского рынка соков. Что касается названия фирмы, то, как объясняют в компании, тогда у продуктов питания отечественного производства не было хорошей репутации, поэтому предприятию и брэнду решили дать иностранное название, в результате получилось Wimm-Bill-Dann. Корпоративным героем стало несуществующее животное: полумышь-полуволчонок. Затем была запущена новая торговая марка соков J-7, объединяющая 7 вкусов. Одновременно с соковым проектом компания развивала молочное направление. На данный момент предприятие включает 24 производственных площадки в 20 регионах России и СНГ и помимо соков и молочной продукции выпускает питьевую воду и сыры.

Продажи соков растут, за первые девять месяцев 2003 года их объем увеличился на 9,7% (до $203,8 млн). Компания остается лидером и занимает 35% сокового рынка: 29% держит “Мултон”, 21% – ЭКЗ “Лебедянский”, “Нидан” – 9%. Однако общая прибыль компании (вместе с молочным направлением) снизилась. При том что за первые девять месяцев 2003 года выручка “Вимм-Билль-Данна” увеличилась на 15,6% (до $684,6 млн), чистая прибыль упала на 36% (до $20,8 млн). В последнем квартале 2003 года компания прогнозирует убытки. Причиной такого положения во многом являются обострение конкуренции и рост затрат, в том числе на сырье. Компания не планирует довольствоваться таким положением и предполагает провести ряд кардинальных изменений.

– Российский рынок соков по искушенности покупателя обогнал европейский, соки для отечественного потребителя стали обычным продуктом. Идет ожесточенная конкуренция, в основном на полке, – говорит Дмитрий Колокатов, руководитель сокового направления компании. – Основные лидеры: “Вимм-Билль-Данн”, “Мултон”, “Лебедянский” и “Нидан” – борются за покупателя посредством дизайна, формы упаковки, цены, выкладки и представленности. Обострение конкуренции приводит к тому, что маржинальная прибыль снижается. В этой ситуации “Вимм-Билль-Данн” объявила, что останется работать на рынке традиционных соков и вместе с тем будет создавать новые ниши и новые продукты.

Компания планирует перепозиционировать J-7 – сделать из него зонтичный брэнд, который будет объединять несколько новых продуктов. Один из таких продуктов был презентован на тульском заводе “Депсона” – сок J-7 в асептической бутылке, разливаемый по передовой для России технологии.

– Это принципиально новая форма потребления – бутылка, имеющая ряд преимуществ по сравнению с картонным пакетом, – отмечает Дмитрий Колокатов. – Это значит, новый стиль и имидж, другие удобства. В производстве используется технология холодного розлива. При данной новой технологии продукт меньше проваривается и остается максимально приближенным по своим вкусовым качествам к свежевыжатому соку. Форма бутылки J-7 разработана компанией “Вимм-Билль-Данн” с учетом всех эргономических требований и запатентована как особая форма, она максимально удобна, в отличие от картонного пакета. Таким образом, мы диверсифицируем своей бизнес, переходим на рынок, в котором у нас как минимум год не будет конкуренции. Перепозиционирование брэнда J-7 позволит нам сделать стремительный рывок в 2004 году. Мы ожидаем маржинальный доход в 43% против стандартного – в 35%.

В 2004 году компания также выпустит еще один новый продукт – J-7 Idea. Это сок с высоким содержанием мякоти, является собственной разработкой компании “Вимм-Билль-Данн”, его рецептура запатентована. В компании считают, что именно направление эмульсионных напитков станет ключевым на период развития сокового рынка в 2004–2005 годы.

– Появление новых ниш – это тенденции рынка, – говорит Дмитрий Колокатов. – Рынок наполнен, сок стал обычным товаром, потребитель хочет более полезного для здоровья и привлекательного по форме упаковки продукта. Российские потребители выбирают эмоционально, а не рационально, поэтому основным фактором является вид товара, удобство потребления продукта. Вот почему, например, в картоне так важно понятие крышки, привлекательности внешней формы упаковки и удобство обращения.

Еще один из таких продуктов – “J-7 Иммуно”, предназначенный для поддержания здоровья, что понятно из его названия. Компания планирует благодаря перепозиционированию уже в 2003 году увеличить рост продаж на 23% и расширить долю рынка на 2%. Планируется, что в 2004 году новые продукты в пластике займут до 25% от общих традиционных продуктов в ассортименте компании, в 2005 году эта доля будет расти. В перспективе 2006 года 40% продаж будет приходиться на традиционные продукты, 20% – на инновационные. Не оставит без внимания компания и другие свои брэнды. Некоторые из них она ликвидирует.

– На настоящий момент у нас есть несколько узконишевых брэндов, которые планируется вывести рынка в 2004 году, потому что сегменты, в которых они присутствуют, сокращаются, и в них нет привлекательной операционной маржи, – рассказывает Дмитрий Колокатов. – Например, это сегмент ниже среднего – марка “Доктор Фрэш”, запущенная на рынке после рецессии 98-го года. Если рынок окажется в ситуации того года, тогда мы возобновим производство, но это может быть уже совсем другой “брэнд-нейм”.

Компания пересматривает позицию по марке “Любимый сад”, брэнд получит новую рекламную кампанию под девизом “Для своих любимых”, в рамках линейки появятся новые вкусы.

– Потребитель вырос, он хочет больше качества, поэтому мы меняем, улучшаем рецептуру, а также переводим марку из формата base в формат slim, – заявляет Дмитрий Колокатов.

Также обновлен сок 100% Gold, теперь это формат Prisma с крышкой. Марка переводится в средний ценовой сегмент, между J-7 и “Любимым садом”, ее стоимость в рознице составит порядка 27–32 рублей. Будет дальше развиваться выведенный летом брэнд “Береника”. Это сокосодержащий продукт со вкусом лесных ягод, позиционируемый в среднем и ниже среднего ценовом сегменте. Особое внимание окажут дистрибуции и продвижению марок. Для поощрения дистрибьюторов “Вимм-Билль-Данн” устраивает ретробонусы, бюджеты на торговый маркетинг по рознице выделяются на весь спектр форматов: от сетей до мелких палаток. Виды поощрений будут зависеть от того, на какую категорию розницы они направлены.

– Наиболее оптимальные средства продвижения продукции в сетях – это мерчендайзинг, выкладка, ценообразование, где продажи зависят от месторасположения товара на полке, – рассказывает Дмитрий Колокатов. – Если говорить о розничных категориях В и С, здесь необходима взвешенная численная дистрибуция – покрыть число торговых точек и количество вкусов в выкладке, на что тратится большой бюджет.

– Дистрибуция соков кардинально отличается от дистрибуции бакалеи, пива, воды, – объясняет Дмитрий Колакатов. – Если пивной сезон ярко выражен в определенные месяцы, то соковая динамика сгладилась: нет сильных провалов по сезонности, которые были характеры в докризисные годы. Если тогда минимальный экстремум уступал максимальному на 45, а иногда и на 50%, то сейчас пики продаж не превышают 15–20% относительно минимума. Другой особенностью является то, что соки достаточно тяжело доставлять как монопродукт, они обязательны в заказе розницы категории В и С – магазины, мелкие супермаркеты и локальные торговые точки требуют основной набор продуктов, поэтому реализация идет через дистрибьюторов, которые поставляют не только соки, но и другие основные продукты. Напрямую компания обслуживает большие сети, такие как “Рамстор”, “Седьмой Континент”, “Перекресток”, при этом доля прямых поставок в общих отгрузках не превышает 20–25%. Правда, работа с сетями для компании создает определенные проблемы, одна из основных – сложность проведения мерчендайзинга в силу различия форматов у разных сетей. Это приводит к тому, что оказывается сложно договориться о выдерживании средней рыночной цены, тем более, что каждая из сетей тратит часть своего маркетингового бюджета на компенсирование скидок по основной группе товаров.

– Мы как лидеры попадаем в основную группу товаров, в результате цены на марки J-7 и “Любимый сад” в сетях во время промо-акций за счет скидок снижаются, в результате чего некоторые дистрибьюторы могут выдвигать нам претензии в отсутствии единой ценовой политики на нашу продукцию, – говорит Дмитрий Колокатов. – Впрочем, это рабочий процесс, у нас подписаны долгосрочные ценовые соглашения по поставкам, по корпоративным стандартам мерчендайзинга, поэтому нельзя сказать, что сети для нас находятся в привилегированном положении по отношению к дистрибьюторам или другим магазинами.

Рост сетевой торговли неизбежно отразится на компании, прежде всего у нее увеличится доля private label, с которыми “Вимм-Билль-Данн” активно работает. По мнению Дмитрия Колокатова, развитие организованного ритейла серьезно отразится на ассортименте производителей соков.

– Увеличится конкуренция доли на полке, поэтому количество обычных стандартных видов сока сократится, – говорит г-н Колокатов. – Мы прогнозируем, что это будет 5–7 вкусов, на полке одного производителя будет от 3 до 5 – это стандартные ходовые вкусы, начиная от апельсина, яблока, томата, персика и в зависимости от региона – либо виноград, либо ананас, либо мультифрукт. Остальные соки будут стоять за дополнительную плату и ложиться на расходы самого производителя, если он хочет увеличить свою линейку, за счет его маржи. Сетям интересны новые, привлекательные для потребителя продукты, дающие оборачиваемость и высокую маржу.

Компания “Вимм-Билль-Данн” планирует акцентировать внимание на развитии ассортимента и дистрибуции, по традиции она также активно будет наращивать производство.

В перспективе компании производство соковой продукции в Бишкеке, что позволит охватить центральный регион Средней Азии – Казахстан, Киргизстан, Узбекистан, отчасти Таджикистан. В 2004 году на рынке Украины появится в новой картонной упаковке J-7, а также будет запущен новый локальный брэнд в среднем и ниже среднего сегментах.

Что же касается дальнего зарубежья, то компания будет продолжать поставлять морсы “Чудо-ягода” в США, Канаду и Австралию.

Планируемые действия компании “Вимм-Билль-Данн” на соковом рынке являются поистине революционными, остается дождаться, как прореагирует сам рынок на такие смелые заявления, а также, что будут готовы противопоставить конкуренты. Ясно одно, благодаря “Вимм-Билль-Данну” развитие рынка соков в 2004 году обещает интересную интригу.



Андрей Черкасов