Управление развитием человеческих ресурсов составные части деятельности по развитию персонала

Управление развитием человеческих ресурсов

§1. Составные части деятельности по развитию персонала.
В условиях постоянного поиска возможностей обновления приобретаемых компаниями знаний и навыков, накопления их интеллектуального капитала, задача профессионального развития человеческих ресурсов организации стоит особенно остро. Требования к персоналу со стороны рынка и работодателей постоянно растут. Сегодня, для того, чтобы стать востребованным, сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью и инициативностью, широкой эрудицией, высокой внутренней культурой, способностью привыкать и подстраиваться под непрерывные изменения окружающей среды. Если раньше организациям достаточно было осуществлять отдельные мероприятия по повышению квалификации и обучению, то сейчас назрела необходимость непрерывного всестороннего развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия и приращения потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации на постоянной основе. Речь идет, прежде всего, о создании среды, подталкивающей к непрерывному обучению и совершенствованию, а также о предоставлении сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в продвижении по служебной лестнице, в профессиональном росте и т. д.

Переход в экономику знаний, превращение знаний, опыта, компетенций сотрудников в уникальный интеллектуальный капитал, побуждает организации инвестировать дополнительные средства и усилия в развитие персонала. Все большее число высших руководителей компаний начинает понимать, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспосабливаться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах, изменению характера спроса на специалистов различных категорий. Это подталкивает компании к открытию своих собственных учебных центров и корпоративных университетов, найму штатных преподавателей и тренеров. Более того, системный взгляд на управление человеческими ресурсами позволяет обнаружить прямую связь между ростом интеллектуального капитала компании (в первую очередь в виде регистрируемых патентов, внедряемых технологических изменений, дипломов и сертификатов сотрудников) и плотностью мероприятий по обучению и развитию.

В этой связи во всем мире наблюдается существенный рост расходов компаний на развитие своего персонала. Например, расходы на обучение и тренинг в компаниях отрасли наукоемких технологий доходят до 30% бюджета, выделяемого на персонал. Весь же спектр мероприятий по развитию сотрудников, включая затраты на организацию карьерных перемещений, создание культуры непрерывного обучения, работы с перспективным резервом и прочие направления деятельности в денежном выражении может «весить» почти столько же, сколько фонд оплаты труда. По некоторым оценкам, в США доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15 % ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с самым высоким в мире показателем уровня развития экономики.

Однако важно добиться того, чтобы расходы на обучение и развитие персонала из «досадной необходимости» превращались в верный способ инвестирования, когда вложенные средства окупаются существенным приростом стоимости компании, укреплением ее положения на рынке, увеличением прибыльности деятельности. Полновесное развитие персонала представляет собой сложный многоступенчатый и разнонаправленный процесс, который включает в себя не только заботу о накоплении и обновлении знаний, но и личностный рост, социальное совершенствование, морально-нравственное развитие, мировоззренческое и идейное воспитание сотрудников. Основная ошибка современных российских компаний состоит в том, что они сосредотачиваются только на привычных еще с советских времен мероприятиях по повышению квалификации и переподготовке и, тем самым упускают возможности совершенствования компетенций, обновления знаний и навыков сотрудников, которые предоставляют иные современные методы развития. Обнаружение и детальное исследование взаимосвязей внутри системы по управлению человеческими ресурсами позволяет более разумно применять весь спектр управленческих инструментов с целью повышения отдачи на вложенные в персонал организации средства.

Коль скоро суть производственной деятельности составляет все же именно профессиональный труд, первое место в системе развития персонала занимает профессиональное развитие. Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека¹. Средства, потраченные на профессиональное развитие, превращаются в капиталовложения организации в своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности труда, улучшения производственного поведения, сохранения имущества компании, экономного расходования ее ресурсов. Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти капиталовложения способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают доверие к ней, обеспечивают преемственность в управлении.

Сами сотрудники, развиваясь профессионально, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне неё. Профессиональное совершенствование также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому современные экономически грамотные работники высоко ценят возможности профессионального развития, а гарантии работодателя по обучению оказывают все большее влияние на выбор занятости в той или иной организации. Возрастающее значение профессионального обучения, расширение потребности в нем привели к тому, что сегодня ведущие российские компании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, превратив данную задачу в одну из ключевых функций службы по управлению человеческими ресурсами.

Анализ модели управления человеческими ресурсами показывает, что, по сути, развитие персонала пронизывает всю систему управления человеческими ресурсами. Создание насыщенной рабочей среды и обогащенных ответственностью и свободой в принятии решений рабочих мест, интересной и разноплановой рабочей деятельности закладывает зону ближайшего развития работников и побуждает их к овладению новыми навыками и знаниями (1 блок «кадрового цикла»). Найм увлеченных, целеустремленных и неравнодушных сотрудников создает коллектив единомышленников, нуждающихся в непрерывном обновлении и совершенствовании. При этом центром активности, побуждающим началом будут сами работники, а не администрация или сотрудники службы управления человеческими ресурсами (2 блок «кадрового цикла»). Проверка знаний и уровня профессиональной компетентности в рамках аттестации на этапе управления эффективностью дисциплинирует процесс профессионального развития (4 блок), а оплата за достижения придает ему дополнительный экономический смысл (5 блок). Создание организационной культуры, ориентированной на постоянное обновление, рост и совершенствование является залогом высокой эффективности мероприятий по профессиональному развитию персонала на фоне отсутствия пассивности со стороны сотрудников или необходимости в принуждении (Рис).

Рис. Процесс профессионального развития сотрудника в компании.
Построение системы развития сотрудников внутри организации, так же как и в иных блоках по управлению человеческими ресурсами (проектирование организации, создание кадрового потенциала, управление эффективностью и т.п.), осуществляется на четырех уровнях: уровне стратегического управления, уровне управления организацией как единым живым организмом, уровне управления группами и объединениями работников, уровне управления отдельными наемными работниками (от генерального директора до ночного сторожа).

Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегическое управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании. Статус руководителей высшего звена внутри компании и характер управленческой деятельности открывает им доступ к достоверным сведениям о положении организации на рынке, характере конкуренции, собственных конкурентных преимуществах и тех особых «тузах в рукаве» с помощью которых организация собирается усиливать свои позиции. Все это помогает выбирать приоритеты в развитии своего основного богатства – персонала, и позволяет использовать мероприятия по развитию как орудия в достижении долгосрочных целей и задач компании. Продуманный и просчитанный путь развития сотрудников и подготовки резерва на выдвижение оборачивается существенной экономией, так как открывает возможности для заблаговременной подготовки необходимых ей человеческих ресурсов под любые проекты и самые далеко идущие планы. Одновременно долгосрочное планирование развития сотрудников, которое реализуется в компании на постоянной основе, сопровождается большим числом иных положительных последствий (снижение текучести, рост лояльности сотрудников и т.п.), которые, в конечном итоге, выливаются либо в сбережение собственных средств, либо в рост доходности.

Осуществление единого стратегического планирования и управления по всем направлениям деятельности компании чрезвычайно важно, так как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание целостной системы управления применительно ко всей компании – забота службы управления человеческими ресурсами. Эта деятельность реализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым организмом.

В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых ролей и совместимых ценностей, позволяет применять комплексное управленческое воздействие, действующее на всех членов коллектива одновременно. Всеохватность и массовость мероприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются человеческий, социальный и структурный капиталы организации².

Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объединений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с сотрудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса.

На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными руководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность.

Все выше сказанное на практике выливается в создание многоэтажной системы поступательного развития сотрудников организации (Рис. 3).

Рис 3. Состав деятельности по управлению развитием человеческих ресурсов организации.
Как видно из рисунка, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее неотъемлемой частью.

Построение обучающейся организации происходит путем принятия и неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим ключевым направлениям:

Организационное обучение
Внедрение философии непрерывного обучения
Управление организационными изменениями

Под организационным обучением понимают процесс по привнесению в организацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практических навыков. Организационное обучение может осуществляться разными способами: через покупку чужого или поддержание процессов по созданию собственного ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых специалистов, отслеживание и накопление информации и т.д. Теория организационного обучения исследует способы перевода потенциала обучающих или информационных мероприятий в организационный ресурс, органически вплетенный в повседневную деятельность компании и ведущий к накоплению и приумножению знаний³.

Помогает в решении задач по организационному обучению внедрение философии и культуры непрерывного обучения. По сути, речь идет об особой воспитательной и идеологической работе результатом которой становится встраивание в структуру личности сотрудников потребности в непрерывном развитии, совершенствовании и обучении и превращении постоянного роста и обновления в единственно допустимый способ существования.

Поддержание выделенной философии и культуры осуществляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном, стратегическом и выливается, в частности, в отдельную деятельность по управлению организационными изменениями. Управление организационными изменениями – это побуждение особых или направление, согласование и сопровождение естественных и неизбежных трансформаций, которые организация переживает, переходя от одной стадии развития к другой и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адаптивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой окружающей среде.

Принятые на организационном уровне политики находят выражение в конкретных процедурах, призванных дать им практическое воплощение на уровне управления группами сотрудников. В первую очередь они реализуются через череду мероприятий по обеспечению преемственности персонала, а на уровне отдельных сотрудников - через обучение и тренинг. Обеспечение преемственности персонала включает в себя следующие необходимые виды деятельности:

Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников
Организационное планирование карьеры
Индивидуальное планирование карьеры
Работа с резервом на выдвижение

Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников – совокупность мероприятий, призванный помочь сотруднику приспособиться к новым условиям работы и особенностям рабочего места и выйти на полноценное осуществление своих производственных обязанностей и исполнение полномочий. Адаптация и введение в курс дела являются тем мостиком, который связывает между собой деятельность по закладыванию кадрового потенциала компании с последующим встраиванием нанятых сотрудников в новую организацию.

Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа сотрудников горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции.

Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого отдельного работника с учетом его индивидуальных установок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, ментором). Индивидуальное планирование карьеры является естественным продолжением организационного планирования карьеры и помогает осуществлять на деле принцип соблюдения баланса интересов.

Еще одной комплексной деятельностью по развитию принадлежащих компании человеческих ресурсов является работа с резервом на выдвижение. Работа с резервом на выдвижение – это создание и применение особых программ развития для тех сотрудников, которые обладают наибольшим потенциалом и вносят наиболее ощутимый вклад в общее дело организации. Через работу с резервом на выдвижение организация получает возможность диверсифицировать свои усилия и оказывать адресное развивающее воздействие на персонал.

На уровне отдельно взятых исполнителей мероприятия по развитию реализуются в виде обучения и тренинга. Для того, чтобы обучение и тренинг приносили максимальную пользу как сотрудникам, так и организации, повышение квалификации организуется в разных направлениях:

Самообучение
Обмен опытом
Внутреннее обучение
Внешнее обучение

Самообучение – это самостоятельная добыча и освоение сотрудником новой профессиональной информации, которая может лечь в основу развития его профессиональной компетентности. Самообучение как метод повышения квалификации позволяет не только решать главную задачу – обогащать работника новыми знаниями, но также способствует развитию инициативности, ответственности и профессиональной самодостаточности персонала.

Обмен опытом – это равномерное распределение знаний, навыков и умений между сотрудниками путем взаимообразного предоставления сведений об индивидуальных наработках, найденных удачных решениях и секретах профессионального мастерства. Обмен опытом не привносит новых знаний в организацию, зато позволяет более полно использовать уже имеющиеся, а также стимулировать создание продуктов коллективного мышления и принятия решений.

Внутреннее обучение состоит в разработке и проведении учебных мероприятий посредством привлечения штатных сотрудников компании в роли преподавателей. При этом привлекаемые сотрудники не являются профессиональными тренерами или педагогами, и осуществление преподавательской деятельности является для них дополнительной ситуативной нагрузкой к основному профессиональному виду труда. Однако следует сказать, что некоторые авторы под внутренним обучением подразумевают любые учебные мероприятия, которые проходят на территории компании и ее собственными силами даже в том случае, когда к этим программам отчасти подключаются внешние преподаватели или консультанты.

Наконец, внешнее обучение – это организация и проведение обучающих мероприятий для сотрудников компании с использованием внешних поставщиков услуг по обучению и тренингу. Через внешнее обучение компания получает доступ к дополнительному ноу-хау, новейшим знаниям и технологиям, которые до того момента не были представлены в организации. По этой причине рано или поздно каждое предприятие встает перед необходимостью прибегнуть к внешнему обучению сотрудников, несмотря на дороговизну такого рода услуг.

Все вышеперечисленные виды деятельности по развитию персонала в организации формируют целостную стройную систему управления развитием человеческих ресурсов организации. Таким образом, деятельность по развитию персонала распадается на несколько блоков, которые логично дополняют и взаимно усиливают друг друга и все вместе позволяют комплексно и разносторонне развивать сотрудников. Помимо прямого обогащениями новыми знаниями, сотрудники получают возможность расширения своих навыков, совершенствования самих себя и, таким образом, наращивания профессиональных компетенций. Создание на уровне организации среды, ориентированной на непрерывное накопление знаний, наполняет дополнительным смыслом карьерные перестановки сотрудников и облегчает процесс усвоения сведений на уровне обучения и тренинга. В свою очередь, расширение профессиональной компетентности сотрудников стимулирует тягу к знаниям и подпитывает культуру непрерывного обучения.

Организация деятельности по развитию персонала в компании имеет некоторые особенности и отличия в зависимости от той концептуальной управленческой модели, которую используют на данном предприятии для управления человеческими ресурсами. В свете обсуждаемой проблематики, наиболее значимыми концепциями являются управление по компетенциям и управление знаниями. При переходе на модель управления по компетенциям все вышеназванные уровни и блоки центрируются вокруг задачи накопления совокупного объема компетенций организации, их диверсификации и равномерного распределения между сотрудниками.

При управлении знаниями акцент смещается на создание «осязаемого» результата в виде патентов, дипломов, сертификатов, завершенных описаний технологий или целых технологических цепочек и т.п. Выход на конкретные достижения, которые могут быть с легкостью конвертированы в денежные средства – главная особенность такого подхода к управлению развитием как управление знаниями.

Второй значимый фактор, определяющий конфигурацию и содержательное наполнение развивающих мероприятий – это вопросы стоимости обучающих и развивающих программ и оценка их экономической и социальной эффективности. Выбор оптимального сочетания обучающих и развивающих мероприятий, который выливается в максимально привлекательное для компании соотношение между затраченными средствами и полученной отдачей является «высшим пилотажем» в деятельности руководителей служб по управлению человеческими ресурсами. Умение построить обучение и развитие сотрудников таким образом, чтобы реализовать принцип «достаточности, но не избыточности» позволяет компаниям осуществлять разумную экономию без ущерба основной деятельности и будущему организации. Особую актуальность эти умения приобретают в условиях кризиса, когда дальновидные компании, вместо того, чтобы полностью замораживать программы по обучению, переходят на более щадящие режимы поддержания и развития интеллектуального капитала компании и сохранения ее кадрового потенциала.

Таким образом, системное управление развитием человеческих ресурсов компании позволяет подходить к этой деятельности комплексно, использовать эффект синергии, взаимного усиления и дополнения получаемых результатов. Одновременное действие по «нескольким фронтам» позволяет сохранять и преумножать экономические ресурсы организации, воспитывать коллектив и отдельных работников, совершенствовать технологии, усиливать конкурентные позиции на рынке. Все это протекает на фоне продуманной аргументированной экономии и возможности осуществления долгосрочного планирования с целью эффективного сопровождения и поддержания основной профессиональной деятельности компании.

§2. Развитие персонала в рамках управления по компетенциям
В 20 главе настоящего учебника мы подробно рассмотрели суть подхода под названием «управление по компетенциям» и виды компетенций. В 21 главе поговорили о способах выделения компетенций и сложения их в систему, а в 27 главе проанализировали особенности отбора кандидатов на основании построения профиля компетенций идеального кандидата и сравнения его с профилем компетенций соискателей. В настоящем параграфе пришло время поговорить об особенностях развития персонала в рамках управления по компетенциям.

Еще раз напомню, что компетентность можно определить как способность решать рабочие задачи, а компетенции – как стандарты поведения, обеспечивающие данную способность⁴.

Следует понять, что компетенция – это инструмент менеджмента, ориентированный на практическую деятельность организации. Компетенция – это совокупность знаний, умений, способностей и сложившихся моделей поведения, которые необходимы для успешного выполнения профессиональных задач, стоящих перед рабочим местом, профессиональным сообществом, представителем которого является сотрудник, и его организацией.

Выделение компетенций не является самоцелью. Управление по компетенциям – это в первую очередь - практический метод, который опирается на стройную модель, четко определяющую причинно-следственные связи в поведении, профессиональной пригодности и успешности работников. Компетенции, по сути, являются своего рода стандартами, с которыми соотносят имеющиеся навыки при⁵:

наборе персонала
написании должностных инструкций и описаний рабочих мест
составлении программ развития персонала
определении потребностей в профессиональных квалификациях
оценке персонала.

У компетенций в компании множество практических приложений. Они способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности, позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях. Компетенции позволяют сформулировать критерии отбора персонала в организацию; при оценке эффективности работы компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения сотрудника.

В рамках построения деятельности по развитию персонала управление по компетенциям вооружает организации ясной и прозрачной моделью для построения общей стратегии по управлению человеческими ресурсами, а также принятия управленческих решений, выбора и планирования мероприятий по отдельным группам профессионалов или конкретным сотрудникам.

Для того чтобы с помощью управления по компетенциям можно было выстроить целостную деятельность по развитию персонала, компетенции должны представлять собой систему, а не просто список способностей, ожидаемых/ имеющихся у сотрудников, занимающих те или иные должности. Когда компетенции привязаны к решению конкретных бизнес задач компании, появляется возможность адресного и продуманного расходования средств, исчезают ненужные или лишние траты и расходы на мероприятия по развития превращаются в инвестиции по развитию бизнеса. Именно поэтому компетенции должны быть вплетены в бизнес процессы организации, только тогда они становятся системой, через которую можно управлять персоналом.

Ориентиром для большинства компаний является максимальное удовлетворение потребностей и задач клиента. В мире бизнеса компании нацеливаются на продукцию, сервис, востребованный клиентами. Чтобы выстроить стратегический план развития компании у руководителей должно быть понимание, хотя бы в общих чертах, того, какие новшества (новые возможности/ функциональные направления) могут быть предложены клиенту уже в следующем квартале/ полугодии/ году (в зависимости от сферы бизнеса). Исходя из этих представлений, можно говорить о ключевых компетенциях персонала, необходимых для создания этих самых ноу-хау. Руководство, имея понимание, куда и как должна двигаться компания, идентифицирует ключевые компетенции, которые необходимо развивать с целью создания дополнительной ценности для клиентов.

Возникает потребность в более точном выявлении имеющихся у компании возможностей на рынке и одновременно - выделения компетенций, необходимых для реализации этих возможностей на практике. Компетентность, таким образом, будет представлять собой совокупность разнообразных и необходимых знаний, умений, навыков. Подобная система дает возможность гармонизировать и синхронизировать разрозненные и разнообразные способности сотрудников и направить их на реализацию целей и задач организации.

Ранее я уже писала о том, что определение миссии организации дает возможность определить общий список ключевых компетенций, необходимых для достижения поставленных задач. Это, своего рода, точка первичной фокусировки на компетенциях или иными словами, первый этап формирования упорядоченной системы.

Вслед за определением миссии, компания должна выработать четкую стратегию действий, то есть свой путь для выполнения намеченных планов. В результате должен быть выработан четкий стратегический план достижения целей, определены важные для успеха факторы. Теперь организация может выделить стратегически ключевое направление деятельности в рамках всей конфигурации бизнес-процессов, определить источник будущего роста и развития. Приходит понимание, что рост и развитие будут зависеть главным образом от компетентности персонала данной конкретной единицы, от способности компании четко идентифицировать необходимые знания, умения, навыки и привлечь, развить и удержать сотрудников, обладающих ими. Таким образом, происходит фокусирование на наиболее критичных компетенциях, выделенных руководством компании.

В разделе, посвященном проектированию организации, мы уже обсуждали тот факт, что стратегия определяет организационную структуру компании, то есть закладывает принципы, по которым она самоорганизуется для выполнения своих планов. При этом упор должен делаться на так называемые критичные, наиболее важные работы. Должны определяться ключевые рабочие места, которые увеличивают стоимость компании и приближают ее к поставленным целям. Работа на данных должностях должна выполняться людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха. Именно эти позиции определяют стратегию и направление деятельности, несут ответственность за выполнение ключевых показателей эффективности. Систематизация компетенций, и управление персоналом по компетенциям вообще, имеет смысл и рентабельна только тогда, когда идет сосредоточение на этих критичных должностях, добавляющих стоимость организации.

Таким образом, миссия, стратегия и структура компании являются каркасом, на базе которого происходит систематизация компетенций, выявляемых в процессе исследования компании. Они же являются своего рода тремя точками фокусировки компетенций. Выделение этих вышеуказанных компонентов является, можно сказать, предварительной и обязательной работой перед внедрением системы управления человеческими ресурсами вообще и развития персонала в частности. Далее применение управления по компетенциям в рамках развития персонала сопровождает два взаимосвязанных блока: обеспечение преемственности персонала и обучение и тренинг.

Обеспечение преемственности персонала.

Обеспечение преемственности персонала на основе управления по компетенциям представляет собой непрерывную систему обнаружения и отбора компетентных сотрудников, готовых занять ключевые посты в компании как только они освобождаются. Между действующими сотрудниками и будущими должностями, которые они могут занять, устанавливается соответствие человек-работа. Ранее под «будущими» позициями – обычно подразумевались должности более высокого уровня. Однако сегодня все чаще планирование преемственности используется для горизонтальных должностных перемещений – для выполнения другой функции, перевода в другую проектную команду или в другой регион.

В рамках системы по обеспечению преемственности на основе компетенций определяют требования к компетенциям для важнейших работ, оценивают компетенции кандидатов и оценивают возможное соответствие человека работе. «Карты продвижения» карьеры определяют основные «исходные» должности для горизонтальных или вертикальных (более высокого уровня) «целевых» должностей в рамках одной профессии или между разными профессиями. Такая система обеспечения преемственности оценивает, сколько работников на каких исходных должностях имеют (или обладают потенциалом для развития) компетенции для надлежащего исполнения обязанностей на новых целевых должностях.

Можно выделить два основных правила, соблюдение которых поможет избежать наиболее распространенных ошибок при обеспечении преемственности персонала, основанном на компетенциях:

1. При изменении характера профессиональной деятельности, набор требуемых компетенций меняется. Типичные примеры здесь - продвижение лучших продавцов на должность менеджера продаж или лучшего технического специалиста — на место руководителя ремонтной зоны. При подобном переходе происходит кардинальное изменение ведущей деятельности. Поэтому успешный ранее специалист может обнаружить, что на фоне прекрасных профессиональных знаний в узкой области ему недостает важнейших навыков межличностного понимания и влияния.

2. Изменения в компании требуют сотрудников с различными компетенциями.

Например, транснациональным корпорациям требуются сотрудники с компетенциями для работы в разных странах мира. Компаниям в состоянии стагнации нужны сотрудники с инновационными и предпринимательскими компетенциями чтобы выжить на рынках с более коротким жизненным циклом продукта и более быстрыми иностранными конкурентами.

Все выше сказанное позволяет предложить готовый алгоритм действий по обеспечению преемственности персонала с использованием управления по компетенциям. Обеспечение преемственности персонала на основе управления по компетенциям включает в себя следующие важнейшие этапы:

Определение ключевых рабочих мест. Определение данных рабочих мест в структуре компании — или в структуре, которую она хочет иметь в будущем, — включает в себя определение стратегии компании, критических для успеха целевых должностей, а также основных исходных должностей для этих целей.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Например, в российском подразделении компании Volvo выделение ключевых должностей велось в рамках обозначения линейного, технического, профессионального и функционального персонала, а также руководителей направлений и проектных групп. Вертикальное продвижение в компании выглядело следующим образом:

а. Индивидуальный исполнитель, новичок или опытный профессионал.

б. Руководитель первого уровня, управляет однородной группой индивидуальных исполнителей (например, продвижение от мастера до старшего смены в отделе обслуживания грузовиков или от администратора информационных технологий до лидера службы поддержки пользователей).

в. Руководители отдела, проекта или функции, управляют руководителями первого уровня или старшими рабочих групп.

г. Руководители нескольких отделов или функций, управляют руководителями других отделов, функциональными менеджерами и менеджерами проектов (например, руководитель станции технического обслуживания, финансовый и административный директора).

д. Генеральный директор компании.

Таким образом, выделение ключевых должностей осуществлялось как в горизонтальном, так и в вертикальном измерении.

2. Разработка модели компетенций для важнейших исходных и целевых должностей.

На этом этапе разрабатываются модели компетенций для каждой группы должностей. Интервью, предсказывающее поведение в зависимости от ситуации (ИПП – метод), проведенные с лучшими и средними исполнителями из каждой группы, анализируются с тем, чтобы определить компетенции, нужные для наилучшего исполнения работ на каждом иерархическом уровне. Эти данные также позволяют точно понять, как растут или меняются компетенции по мере продвижения сотрудника вверх по карьерной лестнице.

3. Оценка кандидатов (включая тех, кто занимает ключевые должности в настоящий момент) с точки зрения компетенций для выбранных должностей. Как и в программах отбора персонала на основе компетенций, на этой стадии имеются следующие под этапы: определение наиболее рентабельных методы оценки и обучение руководителей тому, как оценивать кандидатов на выбранные работы (а также выполняющих их в данный момент).

4. Принятие решений по тем сотрудникам, которые уже занимают должность и кандидатов на замещение. У занимающих должность сотрудников оценивают компетенции в исполнении работы и потенциал двигаться выше в будущем. Обычно работников классифицируют следующим образом:

а. Пригодные к продвижению, которых делят на:

(1) Готовых к продвижению сейчас, или

(2) Годных к развитию (т.е. могут быть готовыми в будущем через несколько лет, при условии развития ключевых компетенции до уровня, нужного для будущих работ).

б. Непригодные к продвижению/ повышению, среди которых выделяют:

(1) Компетентных в своей текущей работе, и/или

(2) Обладающих потенциалом для горизонтального продвижения на какую-

то другую работу

в. Некомпетентные на текущей работе и неподходящие для других работ в

данной компании, какой она будет в будущем.

5. Совмещение информации по задачам и будущим потребностям компании и реальным компетенциям сотрудников. Планирование преемственности в крупной компании по большому количеству ключевых должностей требует компьютеризованной информационной системы управления человеческими ресурсам, которая позволяет отслеживать требования к компетенциям всех работ, компетенции оцененных людей и оценку возможных соответствий людей работе.

6. Построение карьерных путей и осуществление карьерных перемещений. Обозначение конкретных карьерных путей позволяет сотрудникам понять требования к компетенциям должности более высокого уровня и разницу между своими компетенциями и теми, что требуются должностями, которые им хочется занять. Это создают дополнительную мотивацию к прохождению обучения или тренинга, помогающих свести эту разницу к минимуму. Аналогично, как только компания осознает, какие компетенции ей нужны для достижения успеха и разницу между этими потребностями и способностями существующих или планирующихся сотрудников, она начинает искать программы для отбора или развития персонала, чтобы эту разницу сократить.

Обучение и тренинг персонала.

Основанные на компетенциях тренинги и развитие включают в себя: формальные тренинговые программы, обратную связь по центру развития, руководства по саморазвитию, самообучение с помощью интерактивных видеоматериалов и компьютерных материалов, рабочие задания, наставнические отношения, а также изменение структуры компании, ее процессов и культуры, которое призвано увеличить компетентность работников.

Прежде чем говорить о формировании системы обучения на основе компетенций, хотелось бы остановиться на ключевых теориях, на основе которых и разработан общий метод обучения компетенциям.

Теория обучения, опирающегося на опыт.

Экспериментальные подходы к обучению гласят, что взрослые лучше всего обучаются, если их вовлечь в четыре вида деятельности по обучению, перечисленных ниже:

1. Абстрактная концептуализация (АК). Передача новой теории, идеи или набора инструкций «делай так».

2. Активное экспериментирование (АЭ). Сотрудник на деле испытывает абстрактную теорию, идею или какие-либо инструкции.

3. Конкретный опыт (КО). Наставник, тренер или ментор дает обратную связь по воздействию чьего-либо экспериментального поведения.

4. Рефлектирующее наблюдение (РН). Размышление о происшедшем, которое, возможно, приводит к изменению у сотрудника теории или идей относительно своего поведения в будущем.

Обычно люди предпочитают один или два вида деятельности по обучению всем остальным, однако обучение сотрудников будет наиболее эффективным, если все четыре вида учебной деятельности будут идти один за другим, закрепляя таким образом, учебный эффект от каждого этапа и дополняя его новыми приобретаемыми возможностями.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

К примеру, чтобы развить компетенцию «Развитие других», инструктор может прочесть лекцию о том, как использовать такой стиль руководства, как коучинг (АК), затем предложить обучающимся попробовать применить поведение наставника в простой деловой игре, где один человек должен направлять другого к каким-то действиям: например, построить башню из кубиков (АЭ). И «руководитель», и «работник» испытывают воздействие управляющего поведения, которое помогает или мешает выполнению задания (КО). После игры участники размышляют о том, что сработало, а что нет (РН), и о том, как они могли бы улучшить свое исполнение во втором раунде (АК). Цикл обучения укрепляет абстрактные концепции о том, как развивать способности другого человека выполнять задание, а также практические межличностные навыки для осуществления этой же цели.

Теория социального научения утверждает, что люди учатся межличностным навыкам на «моделировании поведенческих ролей»: наблюдая и подражая другим людям, которые демонстрируют или моделируют успешное поведение в какой-либо ситуации. Методы моделирования поведения заключаются в том, что учащимся показывают массу репортажей, фильмов или видеоматериалов о человеке, похожем на учащегося, в реальной ситуации проявляющем определенные компетенции. Учащихся поощряют имитировать или разыгрывать в ролевых играх роли, например, говорить те же слова и с той же интонацией, что и актер, играющий руководителя. Множество исследований показали, что моделирование поведения эффективно при обучении тем межличностным навыкам, которые трудно выразить словами.

Применяя данную теорию научения на практике, следует помнить, что максимально успешно усвоение чужих паттернов поведения происходит в том случае, если образец подражания получает положительное подкрепление за свои действия. Например, «руководитель», действующий в кадре, получает похвалу за достигнутые им результаты по обучению и направлению своих подчиненных. В этом случае, учащиеся быстрее и более охотно будут подражать действиям актера- образца. Приобретение новых реакций в этом случае является менее длительным процессом, чем при выработке новых навыков путем экспериментирования.

Однако критики теории социального научения (разработанной, к слову сказать, представителями поведенческой школы в психологии), указывали на тот факт, что приобретаемые таким образом навыки имеют механистическую природу. Иными словами, субъект действия, хотя и имеет свободу выбора ответного действия при построении своего собственного поведения, скорее всего, будет просто механистически воспроизводить усвоенную им модель. Таким образом, пройдет достаточно много времени, пока усвоенные навыки прорастут до уровня реальных компетенций благодаря накоплению личного опыта действий в схожих ситуациях.

Теория самоуправляемых изменений

Исследование причин, побуждающих людей к пересмотру своего поведения, обнаружило, что взрослые люди изменяют способы своего взаимодействия с окружающим миром при наличии трех условий:

• неудовлетворенность существующей ситуацией («текущее»);

• ясность относительно желаемых условий («идеал» или цель);

• ясность относительно того, что делать, чтобы перейти от текущего состояния
к идеальному.

Люди меняются только в тех случаях, если чувствуют, что сделать это в их же интересах. Взрослых людей нельзя «изменить» иначе, кроме как посредством процесса, который приведет к ощущению личной неудовлетворенности текущими компетенциями, личного осознания собственных целей в отношении компетенций и личного осознания (и уверенности) относительно того, как использовать новые компетенции. Учащиеся должны ощутить пробел или несоответствие между своим текущим и желаемым уровнем компетенций: осознание этого пробела и обеспечит силы и направление изменений. Суть теории самоуправляемых изменений состоят в том, что люди не могут измениться против своей воли. Промывание мозгов не поможет: обучающиеся компетенциям должны хотеть и много работать над развитием новых компетенций.

Теория мотивации достижения

Мотивация достижения – это потребность субъекта в достижении успеха в различных видах деятельности. Особенно в условиях соревнования с другими людьми. В своей известной работе «Toward a Theory of Motive Acquisition» группа ученых под руководством Джон Аткинсон и Дэвида Мак-Клелланд выделил 12 принципов, по которым люди могут приобретать или менять основные характеристики личности, такие как мотивация и самооценка.

Эти принципы можно вкратце изложить в виде пяти факторов⁶:

1. Концептуальная модель. Учащиеся должны получить новую концептуальную модель для размышления о своем поведении и причины верить в эту новую модель (данные исследований, авторитетные отзывы, уверенность преподавателя, привязки к целям, ценным для учащегося). Согласно данной теории, основу мотивации достижения составляют аффективно (чувственно) окрашенные ассоциации, связывающие внутренние переживания человека и формы его поведения, иными словами - модель мышления с приложенными к ней позитивными чувствами. Чтобы инструктировать кого-либо по мотивации достижения, преподаватель должен четко рассказать учащемуся, что такое мысли о достижении — и проассоциировать обдумывание элементов мотивированной на достижение мысли с приятными результатами. Обдумывание этих мыслей по определению повышает у человека мотивацию достижения.

2. Самооценивание. Учащиеся должны получать обратную связь о том, какого уровня компетенции они достигли в данный момент, и сравнение с уровнем компетенций, который поможет им добиться желаемого в жизни (например, успеха в руководстве).

3. Практика. Учащиеся должны практиковаться, используя новые мысли и поведение, сначала в имитационных упражнениях, а затем постепенно все больше в реальной жизни. Например, чтобы помочь себе научиться мотивации достижения, учащиеся могут тренироваться во всем, начиная от приготовления завтрака, завязывания шнурков, поездки за рулем до работы и продажи своему следующему клиенту, обдумывая мысли о достижении успеха.

4. Постановка цели. Учащиеся должны ставить цели и планировать использование компетенции в важных в своей жизни действиях. Сознательная постановка цели и получение обратной связи от себя и других укрепляет мысли о мотивации и увеличивает вероятность достижения цели.

5. Социальная поддержка и положительное подкрепление. Учащиеся должны иметь социально «безопасную» и поддерживающую окружающую обстановку, в которой они будут учиться, экспериментировать и практиковаться в новых мыслях и поведении. Учение закрепляется, если после тренинга учащиеся получают поддержку и наставления от важных для них людей (например, непосредственного руководителя), а также от соучеников, которые могут поддерживать и поощрять друг друга использовать новую компетенцию. В идеале обучение дает учащемуся членство в престижной новой группе, где говорят на новом общем языке, разделяют новые ценности и берут на себя обязательство, чтобы члены группы хорошо учились.

Перечисленные выше теории научения привели к появлению общей стратегии по развитию компетенций сотрудников методами обучения и тренинга, состоящей из шести этапов: распознание, понимание, самооценивание, практика навыков, применение в работе и последующая поддержка.

1. Распознание. Задача данного этапа — заставить учащихся убедить самих себя, что компетенции, которые надо освоить, существуют и важны для качественного выполнения их работы. Есть два способа для учащихся прийти к распознанию — «сравнение на контрастах» и трудная, имитирующая реальность ситуация. Пример сравнения на контрастах предоставляет учащимся критические инциденты, произошедшие с лучшим и средним исполнителями в той же работе, которой занимается обучающийся. Учащегося спрашивают:

«В чем разница между этими двумя людьми? Кто из них «звезда», а кто средний исполнитель и почему? Чего такого делает лучший исполнитель, чего не делает средний?» Учащимся можно предложить, например, взглянуть на успешного продавца, который постоянно думает о том, чтобы работать лучше и предпринимает больше усилий, когда сталкивается с препятствиями. Предполагается что благодаря сравнению обучающиеся непременно сделают выводы о важности инициативы и мотивации достижения.

Второй способ стимулировать распознания — задействовать учащихся в достаточно сложной имитации. Имитация должна представлять собой ситуацию или проблему, которая ощущается участниками как очень реальная и достаточно трудная для них, чтобы они не могли решить ее легко. В процессе разбора ситуации учащийся должен прийти к выводу: «Да, с такой ситуацией я сталкивался на работе и не знаю, как правильно решить… Следовательно, у меня не хватает важных для решения знаний и навыков, а значит необходимо подучиться». Примеры, применяемые для сравнения на контрастах и имитации, разработаны для установления доверия к компетенциям и создания у учащихся твердой уверенности в «несоответствии актуального состояния и идеального», что мотивировало бы их желание учиться.

2. Понимание. Здесь объясняется суть и содержание той компетенции, которую необходимо сформировать. Учащимся дают точное понимание того, что из себя представляет новая компетенция, и какие действия ей соответствуют. Занятия и лекции обеспечивают концептуальную модель компетенции. Живые или видео демонстрации дают примеры моделирования используемой в рабочей ситуации компетенции.

3. Самооценивание. На данном этапе учащимся предоставляется обратную связь в отношении их собственных уровней компетенций по сравнению с уровнями, которые прогнозируют лучшее исполнение. Учащиеся сами должны определить для себя наибольшее несоответствие, которое они ощущают, и компетенции, для обучения которым необходимо приложить наибольшие усилия и интерес.

4. Практика навыков / получение обратной связи. Учащиеся практикуются в применении компетенций в имитирующих реальность упражнениях, сравнивают свое исполнение со стандартом наилучшего исполнения и получают обратную связь от наставника относительно того, как сделать еще лучше. Учащиеся повторяют упражнения и получают обратную связь столько раз, сколько им требуется для достижения стандарта наилучшего исполнения.

5. Постановка целей для применения в работе. На этом этапе учащиеся ставят цели и разрабатывают планы действий, как именно они собираются использовать новые компетенции в своей реальной работе. Как показывают исследования, постановка целей повышает вероятность применения освоенных компетенций с 5 - 20% до 60 - 70%. Постановка цели приводит к повышению результативности на 19%. Для того, чтобы выбираемые цели были эффективные, они должны быть конкретны, измеряемы, трудны, но с умеренной степенью риска, и распределены поэтапно по времени. Учащиеся также должны предвидеть ресурсы и препятствия, которые могут помочь или помешать им достигнуть цели. Это «повторное планирование», помогает сотрудникам пережить первоначальный спад в применении компетенции, который неизбежно наступает при переходе от упражнений к реальной деятельности.

6. Последующая поддержка. Последующая поддержка действий по применению новых компетенций включает:

• Обсуждение целей и планов относительно применения компетенций с наставником и достижение договоренности с ним о получении обратной связи и помощи по использованию новых вариантов поведения.

• Вознаграждение со стороны организации (похвала наставника или руководителя, письменные благодарности и т.п.) первоначального опыта по использованию новых компетенций.

• Проведение «обзорных совещаний по продвижению к цели», на которых сотрудники встречаются с коллегами, рассказывают о продвижении к поставленным целям, делятся информацией о том, что работало и что не работало, получают от тренеров дополнительные идеи, и общую поддержку и ободрение друг от друга.

• Образование «референтных групп подкрепления» из людей, обучающихся компетенциям, то есть «критической массы» людей в каждой рабочей группе, которые говорят на том же языке и могут ободрять друг друга.

Согласно исследованиям, самые высокие результаты применения обучения компетенциям дает тренинг по управлению эффективностью работы и по общему менеджменту. Эти результаты, равно как и литература по постановке целей, свидетельствуют, что основанное на компетенциях обучение будет наиболее эффективным в том случае, если содержит постановку целей для улучшения исходного уровня исполнения.

Приведем ниже проблемы, которые должны сигнализировать руководству компании о потребности в обучении, основанном на компетенциях:

• Прямая потребность в повышении уровня исполнения: продавцы продают меньше, чем продавцы конкурентов, в связи с чем просто необходимо улучшить навыки продаж у продавцов, чтобы они продавали больше.

• Желание сократить кривую времени обучения от новичка до сотрудника с наивысшей продуктивностью: новые сотрудники включаются эффективно в работу в максимально сжатые сроки.

Многие компании сегодня придерживаются следующего алгоритма при построении системы обучения на основании управления по компетенциям.

1. Разработка модели компетенций. Подобная модель должна конкретизировать компетенции, нужные для наилучшего исполнения текущей или будущей работы.

2. Определить, какие из компетенций рентабельны с точки зрения обучения, а какие нет. Ключевым компетенциям и характеристикам, таким как мотивация достижения и инициатива, можно обучить, однако рентабельнее нанять человека, у которого эти компетенции уже есть, чем пытаться привить мотивацию достижения тому, у кого ее нет.

3. Выбирать наиболее рентабельные варианты развития. Варианты развития компетенций включают формальный тренинг на основе компетенций; обратную связь, полученную на центре развития; руководства по саморазвитию; самообучение с помощью компьютерных и интерактивных видеоматериалов; рабочие задания; наставнические взаимоотношения; а также изменения на уровне структуры компании, процессов и культуры, разработанные для развития индивидуальных компетенций. Рассмотрим некоторые учебные программы, основанные на компетенциях.

Программы формального тренинга на основе компетенций разработаны и проводятся как однодневные или многодневные занятия в классах, которые проводит опытный тренер, используя все способы обучения на базе опыта: семинары, лекции, видео или живые демонстрации, обратную связь, ролевые игры и имитации, а также упражнения на рефлексию и самооценивание.

Центры развития. Центры развития — однодневные или двухнедельные центры оценки, где участников тестируют, наблюдают за ними при выполнении различных упражнений (презентаций, групповых обсуждений без лидера, ролевых игр, групповых упражнений с распределенными ролями или переговоров), а затем им рассказывают о компетенциях, продемонстрированных с их стороны. Центры развития отличаются от центров оценки тем, что их цель — развить участников, а не предоставить компании данные, по которым необходимо принимать решения об отборе, введении в должность или продвижении. Они основаны на предпосылке, что самооценка сама по себе может быть достаточным стимулом для мотивации у тех, кто получил обратную связь, на развитие у себя недостающих компетенций.

Руководство по саморазвитию. Руководство по саморазвитию представляют собой инструкции: «прочесть эти книги, прослушать эти курсы, заняться этими делами, выполнить эти задания, перейти на другую работу с целью развития, поработать с наставником» и т.п., которые передаются работнику в помощь для развития конкретных компетенций. Эти руководства обычно направляют человека к тем тренингам, которые проводятся в компании, к возможностям карьерного продвижения и курсам, доступным в местных учебных заведениях.

4. Разработка методов оценки программ обучения. Инструменты для оценки центров развития, ресурсов для тренингов саморазвития и т.п. инструментов обучения компетенциям применяются для диагностики степени их готовности, качества и эффективности применения.

5. Тренинг тренеров. Если для основанного на компетенциях тренинга будут использоваться перспективные тренеры, их будут обучать содержанию компетенций и навыкам процесса развития компетенций. Тренинг тренеров — сам по себе процесс развития компетенций: тренеров готовят с помощью модели компетенций, основанной на поведении лучших специалистов по обучению взрослых.

6. Тренинг учащихся.После того, как разработана программа обучения и подготовлены тренеры для ее реализации, можно приступать к внедрению методов по развитию компетенций у сотрудников.

7. Оценка результатов тренинга. Оценка тренинговых программ, основанных на компетенциях, должна включать в себя оценку изменений поведения во время работы и «твердые» результаты везде, где возможно (рост доходов, продуктивности, качества или обслуживания клиента; сокращение текучести кадров, недовольств и прочих «проблем с людьми»). Оценочные исследования показывают, что от 60 до 70% учебных программ на основе компетенций, надлежащим образом разработанных и проведенных, показывают положительные коэффициенты рентабельности и возврата инвестиций.
следующая страница >>