Семинар «Мобилизация ресурсов» - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Семинар «Вода и атом» 1 21.75kb.
Семинар «Актуальные проблемы экономики невозобновляемых ресурсов» 1 155.37kb.
Семинар по организации процесса продаж по, семинар по обеспечению... 1 34.7kb.
Вопросы к экзамену по курсу «Экономика» для студентов 3 курса юридического 1 28.6kb.
О сохранении морских живых ресурсов антарктики 1 195.6kb.
Анализ использования материальных ресурсов 3 847.9kb.
Программа usaid по местному развитию 1 16.46kb.
Семинар во Владивостоке Руководители: Владимир Самойленко Надежда... 1 51.9kb.
Эрнст юнгер тотальная мобилизация 1 208.63kb.
Русскоязычная правовая терминология в сети Интернет 1 23.07kb.
Семинар «Принципы, проблемы и возможности международной аккредитации... 1 31.58kb.
Программа IV школьной научно-практической конференции 8-9 классов... 1 99.32kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Семинар «Мобилизация ресурсов» - страница №1/11


Семинар «Мобилизация ресурсов»

г. Москва, апрель 2004 года



Содержание

Стратегическое планирование 2

Фандрайзинг (Сбор средств) 26

Public Relations и маркетинг 55

Из техник эффективного общения (основные методы предупреждения и разрешения конфликтов) 70

Маркетинговый подход 73

Маркетинговые исследования 98

О мотивации в организации 110

Совет директоров 115

Мониторинг и оценка хода проведения мероприятий по мобилизации ресурсов на примере проектов грантополучателями МОФ СЦПОИ 136

Эффект проведения конкурса социально значимых проектов на консолидированный бюджет в регионах Сибири 142

Пакет документов именного конкурса (на примере Именного фонда Концерна «НИККА») 159

Обзор ситуации с налогообложением и бухгалтерским учетом в некоммерческих организациях в России 168

Методы систематезированного поиска новых идей 180

Полезные ссылки 190


Стратегическое планирование

По материалам статьи «Стратегическое поведение: от разработки до реализации», Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №3 / 2002.



Что такое стратегия?

- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

- Это зависит от того, куда Вы хотите попасть, -

ответил Чеширский Кот.



Льюис Кэррол

«Приключение Алисы в Стране чудес»

Если рассмотреть эволюцию понятия «стратегия» можно проследить, каким образом менялись задачи и подходы к управлению и менеджменту.



1962


А. Чандлер: «Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов».

Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.


1965

Гарвардская школа бизнеса: «Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации».

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять.

1965-1977

И.Ансофф, Д.Стейнер, П. Лоранж и другие авторы: «Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней».

При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.

1980-1985

М. Портер: «Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны».

Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.

1987

Г. Минцберг: «Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений».

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.

1989

Г. Хамель: «Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации».

Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.

1980-1990

«Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам».

Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.

1995

А. Томпсон: «Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности».

Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).

Подходы к выработке стратегии

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:


  • внутренняя оценка организации;

  • оценка внешних возможностей;

  • формулировка целей и выбор задач;

  • решение о портфельной стратегии;

  • конкурентная стратегия;

  • создание альтернативных проектов,

  • их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из пяти шагов:

  1. выработка миссии и целей организации;

  2. оценка и анализ внешней среды;

  3. управленческое обследование сильных и слабых сторон;

  4. анализ и выбор стратегических альтернатив;

  5. реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, которые в свою очередь делятся, на девять шагов:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач:


  1. определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

  2. постановка стратегических целей и задач для их выполнения;

  3. формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

  4. реализация стратегического плана;

  5. оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов:

  • определение цели;

  • анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

  • реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения выглядит следующим образом.



Рис. 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону

В целом эти подходы можно свести к четырем блокам (см. рис. 2);

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).





Рис. 2. Процесс планирования стратегии

Инструменты стратегического анализа

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует организация. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели/клиенты, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки и инновации, финансы, персонал, структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности организации. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы).

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал организации.

Пример СВОТ-анализа коммерческого предприятия:



Сильные стороны:

  • выдающаяся компетентность;

  • адекватные финансовые ресурсы;

  • высокая квалификация;

  • хорошая репутация у покупателей;

  • известный лидер рынка;

  • возможность получения экономии от роста объема производства;

  • защищенность от сильного конкурентного давления;

  • подходящая технология;

  • преимущества в области издержек;

  • преимущества в области конкуренции;

  • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

  • проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

  • нет ясных стратегических направлений;

  • ухудшающаяся конкурентная позиция;

  • устаревшее оборудование;

  • более низкая прибыльность потому, что...;

  • недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

  • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

  • сложности с внутренними производственными проблемами;

  • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

  • отставание в области исследований и разработок;

  • очень узкий производственный ассортимент;

  • слабое представление о рынке;

  • слабое представление о конкурентах;

  • низкие маркетинговые способности;

  • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

  • выход на новые рынки или сегменты рынка;

  • расширение производственной линии;

  • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

  • добавление сопутствующих продуктов;

  • возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

  • вертикальная или горизонтальная интеграция;

  • ускорение роста рынка.




Угрозы:

  • возможность появление новых конкурентов;

  • рост продаж замещающего продукта;

  • замедление роста рынка;

  • неблагоприятная политика правительства;

  • возрастающее конкурентное давление;

  • затухание делового цикла;

  • возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

  • изменение потребностей и вкуса покупателей;

  • неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ (см. рис. 3).





Рис. 3 Матрица СВОТ

Миссия организации

В мировой практике, под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной программой, со сроками, ресурсам и исполнителями. Она дает общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, разделять и стремиться к этим ориентирам.

Европейские, и, особенно, американские предприятия и организации, конкурируя между собой за потенциальных покупателей и за укрепление благожелательного отношения общества к себе, стремятся быть максимально прозрачными, поэтому миссия позволяет им заявить и гласно обозначить качество своих товаров и услуг, обнародовать свое отношение к обществу, к окружающей среде, высказаться в отношении своих ориентиров.

Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке, миссия представляет собой сочетание образа организации и ее кредо.



«Образ» направлен на формирование облика организации в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация организации на рынке (текущие достижения), и имидж, который организация хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности организации, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

«Кредо», в свою очередь, придает организации внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение организации (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

Обобщая вышесказанное, выделим основные элементы, которые могут составлять основу миссии предприятия или организации. Это:



название и статус:

Указание названия организации является важным и необходимым элементом, миссия, содержащая в себе имя или начинающаяся с имени, позволяет выделить организацию от других. Во-вторых, это стимулирует сотрудников организации к достижению поставленных перед собой задач и принятых обязательств.

Мжно указать статус организации, организационно-правовую форму и/или форму собственности (например, фонд, товарищество, АНО, клуб, К° …)

товар или услуга:

Необходимо описать основной товар или вид услуг, которые организация предлагает на рынке. Если организация является многофункциональными, то нужно сконцентрировать внимание на каком-либо одном продукте или услуге. Это позволит выявить целевую аудиторию и произвести сегментирование рынка по виду продаваемого товара или предоставляемой услуги.



стратегический ориентир:

Выделив определенный сегмент рынка по географическому, демографическому или поведенческому признаку, необходимо осуществить позиционирование товара. Здесь указываются основные отличительные характеристики товара в ряду существующих. Потребитель/клиент должен для себя уяснить настоящие и потенциальные преимущества продукта или услуги с учетом заявленных перспектив и стратегических ориентиров. При этом формулировка должна быть направлена на выявление реальной выгоды для потребителя, а не определять ориентиры, которые необходимо достигнуть самому предприятию или организации. Например, формулировка «стать лидером на рынке» не несет в себе конкретных указаний на то, какие значимые выгоды это принесет клиентам и партнерам ради которых, и благодаря которым, существует организация. «Потребители выбирают те фирмы, которые предлагают им большие блага». Так, компания Marks & Spencer, своими особенными преимуществами, которые выгодно отличают ее от конкурентов, считает надежность и пунктуальность, а компания Volvo — безопасность ее автомобилей.



заинтересованные группы:

Миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней сочетались интересы основных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность: собственников, сотрудников, покупателей, поставщиков, деловых партнеров, властных структур, местного сообщества и общества в целом. В этой части миссии, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия или организации, можно отразить свою политику по сохранению окружающей среды; определить свое поведение в отношении акционеров, инвесторов, персонала, партнеров и прочее. Другими словами, получить государственное, общественное или другое необходимое одобрение осуществляемой деятельности.



основа конкурентоспособности:

В рамках этой части миссии приводится обоснование конкурентоспособности. Это могут быть, как материальные (осязаемые), так и нематериальные (неосязаемые) «активы»: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система ценностей, в которые компания верит и разделяет; правила и нормы поведения и т.п., а также определенная уникальность, важная выгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги.

Последовательность и содержание элементов миссии, а также сама ее форма, могут самыми различными, но в любом случае формулировка миссии должна находиться в гармоничном сочетании с историей, репутацией и имиджем предприятия или организации. При этом миссия должна быть выполнимой, выдвигаемые цели реалистичными и достижимыми. Речь идет о том, что если ориентиры будут слишком амбициозными и претенциозными, то это может сказаться на авторитете и доверии к организации, прежде всего, в глазах партнеров и коллектива.

В случае транснациональных, многопрофильных, диверсифицированных компаний могут вырабатываться не одна, а несколько миссий. При такой специфике, головная компания формирует миссию в основном в общих чертах, что с точки зрения содержания и мотивации больше напоминает «родительские наставления».

По объему, целесообразно изложить миссию в рамках 25—40 слов, которые можно разбить на два простых предложения или составить из них одно сложноподчиненное предложение. В формулировке следует избегать высокопарных слов и обещаний типа «наш долг» или «наша первостепенная обязанность».

С. Вутон и Т. Хорне к процессу формирования миссия предлагают приступить с ответа на вопросы, касающиеся основной деятельности организации.

Таблица 2

Элементы миссии


Элемент миссии

Ключевые вопросы

Описание

Продукт

Услуга

Товар или услуга

Вы продаете товар или предоставляете услуги?

Товары? Какая номенклатура?

Услуги? Какого рода?








Целевая аудитория

Кто Ваши потребители?

Отдельные покупатели/клиенты? Какого возраста, рода занятий, экономического положения?

Производственные компании?

Какого рода деятельности, размера, месторасположения?









Стратегический ориентир

Что Вы намереваетесь продавать или предоставлять в будущем?

Продукты? Сколько видов?

Услуги? Кто может получить от них выгоду, и каким образом?








Заинтересованные группы

Кто поддерживает Вас в вашей деятельности? От кого Вы больше всего зависите?

Работники? Партнеры? Акционеры?

Инвесторы?

Местные органы власти?









Основа конкурентоспособности

Почему покупатели будут пользоваться Вашим продуктом или услугой, а не другими?







На основе выделенных и лаконично описанных характеристик деятельности предприятия составляется черновой вариант миссии. Если есть возможность привлечь специалистов, то предварительная формулировка миссии может быть выработана в течение одного-двух часов. Совершенствовать формулировку необходимо до тех пор, пока она не станет исчерпывающей. Затем эти наиболее общие направления фиксируются качественно в виде целей, конкретизируясь в последствии количественно в задачах (см. рис. 2).

В современной теории планирования принято выделять восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели:



  • положение предприятия на рынке;

  • инновационная деятельность;

  • уровень производительности;

  • наличие производственных ресурсов;

  • степень стабильности;

  • система управления;

  • профессионализм персонала;

  • социальная ответственность.

В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п.



Рис. 4. Процесс разработки и реализации стратегии.

Стратегический анализ организации носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед организацией и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии организации, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю деятельность с целью принятия решения по инвестициям (вложения средств в перспективные проекты) и дезинвестициям (отказа от неэффективных проектов/производств).



Планирование стратегического поведения

Стратегический анализ направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться и на какой уровень ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. В свою очередь, этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения.

Рассмотрим существующую систему стратегий экономического предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1) общий или корпоративный; 2) деловой или конкурентный и 3) функциональный (см. рис. 5).



Рис. 5. Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей (СБЕ - стратегическая бизнес-единица, от англ., strategic business units - SBU). Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения.

Стратегии роста

Ведущими видами стратегий роста являются:



  • стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

  • стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

  • стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:



  • стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

  • дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

  • фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:



  • «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

  • «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

  • «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

  • «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Портфельный анализ

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощью портфельного анализа. Планирование конкурентной стратегии, в свою очередь, осуществляется на основе модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера.

Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри организации между теми подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес-портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG (Boston Consalting Grup). Данная модель, известная также как «роста-доли», считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ и является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой (см. рис. 7).



Рис. 7. Портфельная матрица BCG

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Классическое для теории жизненного цикла формирование денежных потоков от отрицательного до роста, а затем постепенного снижения, соотносится с соответствующими клетками матрицы. «Товар-проблема» (см. знак вопроса на рис. 7) олицетворяет стадию выхода на рынок. «Товар-звезда» — это растущий продукт. «Дойная корова» ассоциируется со зрелым продуктом. А «собака» отождествляется со спадом. Предприятию, анализирующему свою деятельность и осуществляющему планирование на основе матрицы BCG необходимо соотнести конкретные бизнес-единицы с клетками матрицы с учетом роста их доли на рынке.

Матрица BCG позволяет определить место каждого подразделения по отношению к рынку. В центре внимания в модели BCG лежит поток денежной наличности фирмы, который либо: направляется на проведение инвестиционных операций в отдельно взятой бизнес-области (в «звезду» или «проблему»); возникает в результате таких операций («дойная корова»); изымается из медленно растущих СБЕ («собака»).

В результате проведения портфельного анализа с помощью матрицы «рост-доля рынка» BCG, предприятие получает возможность оценить баланс своего портфеля, принять решение о долгосрочной стратегии продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждой из СБЕ.

Основным недостатком модели BCG принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Что касается других моделей портфельного анализа, то, например, модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка.

Эти и другие основные отличительные моменты вышеназванных портфельных матриц, сгруппируем и представим в виде таблицы (см. табл. 3). Из табл. 3 видно, что портфельные модели, как и другие методы планирования, усложняются наряду с изменением внешних условий. Увеличивается не только количество клеток в матрице, но и их содержание, а также качественные характеристики факторов для анализа бизнеса и планирования стратегий.

Распределение ресурсов возможно также на основе моделей дисконтированного денежного потока, матрицы прибыльности, матрицы Ансоффа, трехмерной схемы Абеля и других. Однако, использование портфельных матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их более привлекательными. Во-первых, портфельные матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, портфельный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке).

На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков.

Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области.

Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт – рынок» по каждому из выбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим принимать решения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условий рынка, как было уже отмечено, является модель М. Портера «Пять сил конкуренции» или «Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли».



Таблица 3

Сравнительная характеристика классических портфельных моделей

Модель

Основная цель стратегии

Размер матрицы

Внешние факторы оценки

Внутренние факторы оценки

Общая характеристика

BCG

Рост доли рынка и увеличение прибыльности

2 x 2

Темп роста рынка

Относительная доля на рынке

Первая портфельная модель (1970 г.). Проста в использовании. Однако, значение доли рынка в сравнении с другими параметрами переоценено

GE/ McKinsey

Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых

3 x 3

Привлекательность рынка

Конкурентоспособность фирмы

Каждая ось матрицы имеет многофакторное измерение. Более детальная классификация сравниваемых видов бизнеса и широкие возможности для выбора. Вместе с тем, стратегии выглядят «наивными» и весьма поверхностными

Shell/DPМ

Перераспределение финансовых потоков из зрелого бизнеса в развивающийся

3 x 3

Привлекательность отрасли

Конкурентоспособность фирмы

Графическое изображение подобно матрице GE/McKinsey, содержательная сторона развивает идеи, заложенные в модели BCG. Использование матрицы ограничено рамками капиталоемких отраслей промышленности

Hofer/Sc hendel

Позиционирование видов бизнеса и составление из них идеального набора

5 x 4

Стадии развития рынка

Относительная конкурентная позиция

Впервые (1978 г.) произведено четкое разграничение планирования на корпоративный, деловой и функциональный уровень

ADL/LC

Формирование сбалансированного бизнес-портфеля по стадиям жизненного цикла и конкурентным положениям бизнес-областей

5 x 4

Стадии жизненного цикла

Относительное положение на рынке

Процесс планирования строится на концепции жизненного цикла и выполняется в 3 этапа: простой выбор, специфический выбор и выбор уточненной стратегии. Впервые (1980 г.) предложены 24 уточненных стратегий

Согласно М. Портеру, разработка конкурентной стратегии включает в себя два основных этапа: анализ отрасли, в которой действует предприятия и определение конкурентной позиции в ней.

Рассмотрение и структурирование отраслевых компонентов включает в себя анализ пяти сил, которые в любой отрасли выражают суть конкуренции. Это (см. рис.8):

1) угроза появления новых конкурентов;

2) угроза появления товаров-заменителей;

3) способность поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способность покупателей торговаться;

5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.



Рис. 8. Модель М. Портера. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльности предприятия. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов.

В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведение на рынок новинки. С учетом выбранных корпоративных и деловых стратегий, строятся функциональные стратегия предприятия.

Представим возможные варианты функциональных стратегий, скажем, сферы НИОКР, как одну из наиболее сложных и актуальных.

Как было уже отмечено, в результате возникновения новых запросов у покупателей, открытия новых знаний, разработки новых технологий, внедрения новых маркетинговых концепций, финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дистрибуции и т.п., появляются инновационные продукты и новые рынки. Когда на рынке появляется новый продукт, конкуренты не спешат следовать за «первопроходцем» и внедрять новинку в свое производство, так как уровень неудач, связанный с выведением новых изделий, колеблется в среднем от 30 до 60 процентов. В этой связи принято выделять стратегии «лидера» и «последователя». Представим наиболее распространенные способы достижения лидирующих позиций (т.е. выбора «наступательного» стратегического поведения), а также варианты разработки «защитной» реакции (или предпочтения следования за лидером) (см. рис.9).



Рис. 9. Функциональные стратегии НИОКР

Здесь следует отметить, что с точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны инвестиции в сектор новых продуктов и технологий. Объекты этих инвестиций дают самую большую «кумулятивную отдачу». Однако, в связи с повышенным риском, часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые рынки. Отсюда, выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия, его позиции на рынке, финансово-экономического обеспечения, инновационного потенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.



Постановка задач

«Постановка задач» служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количественную конкретизацию целей организации с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям (см. рис. 10). Здесь необходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие между миссией, целями и задачами (см. рис. 11).





Рис. 10. «Постановка задач» в процессе стратегического управления



Рис. 11. Взаимосвязь между миссией, целями и задачами

Обобщим схематично действия, выполняемые на этапе «планирование», и выделим совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия (см. рис. 12).





Рис. 12. Процесс разработки и реализации стратегии.
Этап «Планирование»: проводимые мероприятия и получаемые результаты

Из схемы на рис. 12 видно, что этап «планирования» является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития организации и выделяются области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение имеет формирование сбалансированного бизнес-портфеля предприятия, т.е. рассредоточения направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Далее на этапе «реализации» предусматривается создать «базу» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели и задачи в форме планов, внести соответствующие изменения в организационную структуру, цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов в планах-бюджетах.

Реализация стратегии

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?

В практике и теории можно встретить самые разные концептуальные схемы планов, которые рекомендуются разрабатывать тем или иным организациям. Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма (см. рис.13).




Рис. 13. Система планов экономической организации

На схеме (см. рис. 13) представлены четыре группы взаимосвязанных планов:



базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений СБЕ касающихся основных направлений деятельности с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей деятельности. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии организации в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью.
следующая страница >>