Пель Н. А., аспирант Новосибирского государственного университета - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Новосибирского государственного университета 1 199.65kb.
Программа для вступительных экзаменов по специальности «6М020800... 1 103.91kb.
Несколько шагов к новой системной методологии 1 166.13kb.
Классификаторы в составе конструкции такой как 1 39.77kb.
Организаторы и партнеры 1 20.02kb.
«Религиоведение» Профиль: «Историко-религиоведческий» 1 28.24kb.
Полекаускас Марина Сергеевна 1 42.92kb.
Особенности правового регулирования отдельных действий при обороте... 1 206.7kb.
Cоциологический Журнал. Номер: №3 за 1995 год некоторые понятия системной... 1 84.13kb.
«Свободная пресса бывает плохой и хорошей, несвободная – только плохой» 1 60.91kb.
Направления подготовки Бакалавриат 050100 «Педагогическое образование»... 1 26.39kb.
Государственно общественное управление образованием: каким ему быть? 1 117.27kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Пель Н. А., аспирант Новосибирского государственного университета - страница №1/1

Пель Н.А., аспирант Новосибирского

государственного университета

экономики и управления
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Оценивая успешность развития фирмы на рынке, невозможно рассматривать её деятельность изолированно от внешней среды. Одна из достаточно распространенных моделей предприятия – представление его как совокупности чередующихся притоков и оттоков денежных средств. В этом случае с любой финансовой операцией может быть ассоциирован некоторый денежный поток – cash flow – множество распределенных во времени выплат и поступлений. Именно для таких потоков разработаны формализованные методы и критерии, позволяющие принимать финансовые решения обоснованного характера. [1]

В области проектного менеджмента, для оценки успешности деятельности предприятия в основном используются критерии, которые хорошо вписываются в такую модель предприятия.

Это, например, такие количественные характеристики проектов как стоимость и продолжительность. Но есть еще и более сложная в оценке характеристика проектов, которую не так просто привести к математической модели – это качество выполнения проекта.

Качество является одним из ключевых условий проекта. Это третья по значимости характеристика успешно завершенного проекта, которая определяет, были ли оправданы ожидания инвесторов. Если в процессе выполнения проекта не были нарушены временные рамки и не был превышен бюджет, но полученный продукт имеет плохое качество, то время или бюджет ничего не значат. [2]

Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Таким объектом может быть как проект в целом, так и продукция проекта, ресурсы проекта и другие его составляющие. [3] Таковые потребности могут формулироваться на основе установленных критериев, либо утверждаться соответствующими стандартами (например, Политикой качества компании). Очень важно осознавать отличие понятия «качества» от понятия «сорт» (класс, градация). Под последним понимаются категория или разряд, присвоенные объектам с одним функциональным применением, но с разными требованиями к качеству. Следует понимать, что низкое качество - это всегда проблема, а низкий сорт - не обязательно.

Американский стандарт по управлению проектами ANSI PMBoK 2004 выделяет три группы процессов управления качеством: [4]



  • Планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.

  • Процесс обеспечения качества – выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.

  • Процесс контроля качества – мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

Отдельные свойства проектов часто находятся в противоречивых отношениях друг с другом, поэтому количественное измерение качества представляет большую сложность.

Применение математических моделей, позволяющих эффективно использовать результаты оценки качества проектов в модели предприятия как совокупности денежных потоков, при планировании качества проектов, возможно в методе Анализа затрат и доходов (Cost-benefit analysis). Это достаточно распространенный метод, применяемый при оценке и анализе проектов, а также при решении других экономических задач.

Однако данный метод является лишь одним из многих этапов составляющих процесс планирования качества проектов. Данному этапу должен предшествовать этап структурирования функций качества (Quality Function Deployment – QFD), который позволяет разработать своеобразную таблицу, так называемый Дом качества. Но для построения Дома качества нужно провести Функционально-стоимостный и функционально-физический анализы проекта. И хотя эти методы носят исключительно творческо-аналитический характер и не имеют чётких алгоритмов и математических моделей, именно они позволяют четко определить потребности потребителя и спланировать дальнейшее выполнение проекта с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

В целом, применение всех этих методов позволяет не только сформулировать требования к продукции, ресурсам проекта или к проекту в целом, и составить последовательность конкретных технологических операций, но и выработать производственные инструкции и критерии контроля качества производства продукта или услуги [5].

Так, для японских производителей одной из важнейших характеристик с точки зрения успеха в конкурентной борьбе является увеличение ценности продукта при постоянной его стоимости для потребителя. Это достигается в основном за счет того, что правильный продукт (нужный потребителю) делается хорошо (бездефектно) с первого раза (без переделок). При этом японские производители не ставят целью немедленно возвратить свои затраты за счет соответствующего повышения стоимости улучшенного продукта. Приоритетным условием успешного результата конкурентной борьбы они считают увеличение объема продаж и, как следствие, получение более высоких доходов.

Что касается контроля качества, то среди важнейших инструментов можно назвать 1) Составление контрольных листков;

2) Построение гистограмм;

3) Построение диаграмм разброса;

4) Стратификацию (расслаивание) данных;

5) Построение диаграмм Парето;

6) Создание диаграммы Исикавы (причинно-следственная диаграмма);

7) Отслеживание по контрольным картам.

Результатом использования этих методик являются наглядные представления данных, что даёт дополнительную информацию для дальнейшего анализа и принятия решений. Дело в том, что всегда существует иллюзия, что плохо сделанную работу можно скорректировать последующими операциями процесса, а несделанную или незаконченную – выполнить позже. Однако для этого необходимо подвергнуть коррекции весь последующий процесс или произвести замену (пересмотр) затрат с учетом эффекта «пробела качества». Альтернативой последующей коррекции или замене является преобразование (вплоть до конечного пользователя) в сторону либо более низкой ценности, либо более высокой стоимости. Но даже в этом случае трудно исправить «пробел качества» за счет последующих операций процесса, поскольку последние не подходят для этого и часто не обладают необходимыми ресурсами и know-how. Таким образом, конечным результатом, отличным от повышения затрат компании, почти всегда становится более низкая ценность или более высокая стоимость для потребителя. [6]

И лишь правильные превентивные действия — единственный путь минимизации издержек производителя и обеспечения соответствия его ожиданий относительно ценности и стоимости аналогичным ожиданиям потребителя. Они представляют собой не дополнительную деятельность, а интегральную часть всей деятельности производителя, обеспечивающей получение потребителем только ожидаемой ценности и минимизации издержек производителя на несоответствия. Ожидаемая и вместе с тем невоспроизведенная ценность является результатом так называемых «пробелов качества или ценности» в процессе добавления ценности и стоимости. [7]

При движении от процесса к процессу происходит эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, в ходе которых приходится восполнять этот пробел.

Безусловно, обеспечение качества проектов является процессом весьма затратным, поскольку предполагает создание специальных организационных структур, разработку методик и процедур, создание и внедрение информационных систем. Увеличатся, особенно на начальных этапах, и «непроизводительные» затраты в ходе исполнения проектов — отвлечение руководителей проектов и исполнителей на заполнение необходимых документов, участие в процедурах аудита, мониторинга и экспертизы, сбора и анализа показателей и т. д.

Кроме того, необходимо считаться с возможной негативной реакцией на внедрение таких методов контроля качества со стороны руководителей проектов и подразделений, связанной с увеличением уровня регламентации и прозрачности их деятельности. [8]

Так или иначе, при анализе экономики качества обязательно необходимо учитывать ценность цели, которую компания предполагает достичь посредством своих процессов, а также эффективность, с которой эта цель будет достигнута, и затраты на достижение цели.

Такой подход к оценке и контролю качества проектов представляется единственно верным в условиях современной экономики, где вопросы качества являются принципиально важными с точки зрения достижения целей проекта и его успеха.
Список литературы:
[1] В.В. Ковалев, Вит.В. Ковалев, Финансы организаций (предприятий), «Проспект», Москва, 2006, c. 55.

[2] К. Хелдман, Профессиональное управление проектом, Бином, 2006, с. 216.

[3] Управление проектом, учебник под редакцией М.Л. Разу, Кнорус, 2006, с. 607.

[4] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, an American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004.

[5] Управление проектом, учебник под редакцией М.Л. Разу, Кнорус, 2006, с. 631.

[6] Управление проектом, учебник под редакцией М.Л. Разу, Кнорус, 2006, с. 647.



[7] Управление проектом, учебник под редакцией М.Л. Разу, Кнорус, 2006, с. 648.

[8] А.С. Товб, Г.Л. Ципес, «Управление проектами», «Олимп-бизнес», 2005, с. 191.