Моделирование бизнес-процессов предприятий машиностроения - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Лекция Моделирование бизнес-процессов 1 100.2kb.
Применение case-средства aris toolset при реорганизации бизнес-процессов... 1 43.18kb.
Моделирование бизнес процессов управления: idef 1 162.01kb.
Основными тенденциями современного машиностроения является увеличение... 1 45.22kb.
Построение бизнес-процессов управления ит-инфраструктурой банка на... 1 80.97kb.
Моделирование бизнес-процессов управления 1 155.34kb.
Структурная модель нечеткого контроллера 1 162.65kb.
Учебной дисциплины «Современные подходы к совершенствованию ит-процессов»... 1 29.08kb.
Орлов Иван Алексеевич моделирование вычислительных процессов на распределенной... 2 812.39kb.
Важны ли системы бизнес-анализа для предприятий, функционирующих... 1 62.33kb.
Д т. н., профессор Левитский Д. Н 1 93.93kb.
Укажите тип вашего целевого рынка 1 33.16kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Моделирование бизнес-процессов предприятий машиностроения - страница №1/1

Гарин А.П.

аспирант Нижегородского государственного педагогического университета



e.p.garina@mail.ru, keo.vgipu@.mail.ru
Моделирование бизнес-процессов предприятий машиностроения
Идея структуризации бизнес-процессов получила интенсивное развитие за последние несколько десятков лет. Массовое использование описания процессов инициировало создание международных стандартов по их моделированию. Развитие существующих методов совершенствования процессов, технологий идентификации и описания процессов, а также методик и инструментов моделирования хозяйственных процессов реализуется с использованием стандартов семейства IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), структурного анализа и структурного проектирования (Structured Analysis and Structured Design – SA/SD), а также ряда инструментальных средств моделирования бизнес-процессов (ERwin, BPwin, Rational Rose, ARIS Toolset и других).

Моделирование бизнес-процессов представляет собой системный, структурированный способ представления процессов предприятия в виде модели. Это делается с целью анализа, оценки, улучшения, контроля и управления процессами (моделирование позволяет выявить и решить проблемы, улучшить бизнес-процессы). Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом: обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов; обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения; убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации; создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели) [1].

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.

Общий подход к моделированию бизнес-процессов, по мнению О.В.Русецкой, состоит в последовательной декомпозиции процессов – от общего к частному. В начале, всю деятельность организации по достижению поставленных целей представляют в виде 5-7 мегапроцессов. Например, маркетинг, закупки, производство, продажи, складирование, учет. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. Следующим этапом (при необходимости), бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы. В случае продолжения, детализации каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и др. В результате получается структурная иерархия моделей процессов организации [2]. Альтернативная последовательность описания бизнес-процессов включает [1]: 1 Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм; Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм; Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм; Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).

Большинство экспертов в сфере систем менеджмента сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление.

В качестве примера можно рассмотреть подход О.В.Русецкой. Схематическая модель процесса в соответствии с данным подходом показана на рис. 1.




Рис. 1. Схематическая модель процесса [2].
В системе управления автор выделяет две подсистемы: объект управления и субъект управления. С объектом управления связываются бизнес-процессы организации по преобразованию ресурсов в продукты и услуги. С субъектом управления связываются бизнес-процессы по реализации процедур управления. Процесс, как показывает О.В.Русецкая, состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса – это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Процессор это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выхода. Выходы процесса это результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход это прямой, запланированный результат реализации процесса. Поступает на начало процесса. Вторичный выход – это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Анализ процессов начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процесса. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы – верхнюю границу, первичные выходы – конечную границу процесса и вторичные выходы – нижнюю границу процесса. Примеры входов-выходов показаны в табл. 9

Таблица 1. Примеры входов-выходов процессов [2].

Тип входа/выхода

Примеры

Входы (выходы), связанные с продукцией

Сырье, промежуточная продукция, конечная продукция, образец продукции

Входы (выходы), связанные с информацией

Требования к продукции, характеристики продукции и состояние информации, вспомогательные функции связи, обратная связь о рабочих характеристиках продукции и потребностях, данные измерения образца продукции

Поскольку модели обычно ранжируются от разрозненного управления отдельными процессами к систематическому управлению взаимосвязанной совокупностью процессов, то для перевода в математическую модель существует необходимость предварительного описания существующих бизнес-процессов и связей между ними на примере отдельных предприятий.

В отечественной практике в 1970-1980-х годах прошлого века в управлении использовалась модель Ю.И. Сухотина. Автор предлагал унифицировать состав и взаимосвязи, возникающие в сфере обращения ресурсов через ввод СУПР – связки управляемых процессов, которые напоминают современные категории типовых бизнес-процессов. Каждую из поставленных целей в его концепции реализует некоторый процесс, описывающий видоизменение соответствующего изделия, механизма, единицы информации или др.

Этапы жизненного цикла в этом случае следующие [3]:



  • Выявление возможной потребности в механизме

  • Составление ориентировочного описания механизма для зондирования рынка

  • Подготовка сделки

  • Заключение контракта (контрактов) на создание (поставку, обслуживание)

  • Проектирование механизма

  • Подготовка производства механизма (в т.ч. планирование)

  • Изготовление составляющих частей

  • Сборка механизма

  • Продвижение механизма к заказчику

  • Запуск механизма

  • Эксплуатация и обслуживание механизма

  • Ремонт механизма

  • Демонтаж и утилизация механизма

  • Архивирование (или уничтожение) документации и данных в БД

Данная модель подразумевала, что большое число элементов множества можно было осмыслить путем агрегирования функциональных координат.

Значениями функциональных координат были:

а) функция управления: планирование, как выбор значений критериев реализации цели и путей этой реализации; регулирование, как выработка решений по ликвидации отклонений в ходе реализации цели; учет, как регистрация фактических значений критериев реализации цели; контроль, как сравнение фактических и плановых значений критериев реализации цели;

б) процессы;

в) продукт;

г) уровень управления: верхний, как уровень фирмы в целом, характеризующийся реализацией глобальной цели, с резким акцентом на главные цели развития; средний, как уровень отделений, характеризующийся реализацией одной из главных целей функционирования по одному из направлений бизнеса; оперативный, как уровень руководителей контрактов, характеризующийся управлением выполнения отдельным контрактом;

д) дискретность управления: (день, месяц, год);

е) единица измерения.

Системотехнический критерий эффективности реализации определенной цели (К) рассчитывался по формуле [3]:

K=Q(t)*P/S,

где: Q – количество объектов; t – временные характеристики существования объектов; P – показатели качества объектов; S – стоимость объекта.
Для оценки системы управления (в рамках разработанной Ю.И.Сухотиным, модели) возможно использование методики И.В. Имидеевой. Методика учитывает, что любой процесс, любая технология зависят от множества параметров – оборудования, материалов, квалификации, оснастки и пр. Поэтому по результатам предварительных исследований на первом этапе учитывают показатели: удовлетворенность потребителей, снижение издержек производства, сокращение длительности производственного цикла, выполнение производственных графиков JIT, процент дефектов, качество рабочей силы, качество работы и продукции, повышение производительности труда. В дальнейшем перечень показателей требует уточнения применительно к конкретному предприятию. Теснота связи между выделенными показателями выявляется на основе использования ранговой корреляции, а общая эффективность процессно-ориентированной модели управления промышленными предприятиями рассчитывается по формуле:

ω = 12·S / m2·(n3-n),

где S – сумма квадратов отклонений от суммы рангов j-го показателя потока (∑Gij от среднеарифметического ранга); m – количество экспертов; n – количество показателей; ω – коэффициент эффективности управления промышленными предприятиями. Коэффициент может изменяться в пределах от 0,1 до 0,01.
Результаты исследования ОАО «РЖД», проведенные с использованием данной методики, подтвердили возможность ее применения (с доработкой) на предприятиях машиностроения.

Интерпретация полученных результатов возможна через соотнесение полученных данных с ожидаемыми (планируемыми). Исходят из того, что для любого результата, который планируется на выходе процесса, задается иерархия ожидаемых свойств (планирование). Информация о результате с фактическими свойствами заносится в систему (выполнение). Далее фактические свойства сравниваются с ожидаемыми свойствами и определяется целевая функция (сравнение). Если целевая функция превышает допустимое значение, проводится анализ, принимаются решения и в систему вводятся необходимые изменения (улучшение).

Реализация по формулам:

Планирование: C0 = ∑(αi · P0i)k

Выполнение: Cф = ∑(αi · Pф)1

Сравнение: J1= ∑(αi · |Р0i – Pф|)1

Улучшение: J2= ∑(αi · |Рф – P0i |)2

где, C0 – ожидаемая целевая функция; P0i – плановое значение i-того свойства выходного результата; αi – весовой коэффициент; Cф – фактическая целевая функция; Pф – фактическое значение i-того свойства выходного результата; J – качество выходного результата; k – номер цикла, при выполнении типовой операции.


Еще одним примером построения математической модели является работа авторов Ю.Ф. Тельнова и М.А.Жук [4]. В предлагаемом авторами механизме управления эффективность бизнес-процессов оценивается с использованием мультиагентной модели. Агенты представляют собой локальные интеллектуальные подсистемы корпоративной информационной системы предприятия, интегрированной в глобальную информационную инфраструктуру. Базовая архитектура агента состоит из: комплекса целей, индивидуальных характеристик, правил поведения, памяти, особенностей приятия решений, алгоритма изменения правил поведения.

Базовая архитектура агента-прототипа позволяет проводить анализ результатов бизнес-процессов. В процессе виртуального взаимодействия участников бизнес-процесса происходит обмен информацией и знаниями между участниками бизнес-процесса. Одной из целей аккумуляции знаний является накопление агрегированной информации о поведении участников бизнес-процесса для передачи в корпоративную систему поддержки принятия решений. Эта информация должна содержать качественную (количественную) оценку эффективности реализуемого бизнес-процесса. Для этого предлагается модель виртуального взаимодействия бизнес-партнеров, состоящая из цепочки бизнес-процессов и отражающая процессы обмена информацией и аккумуляции знаний. Для построения модели в структуру баз знаний агентов вводятся два дополнительных конструктивных элемента – индикаторный накопитель результатов бизнес-процессов и индикаторный накопитель результатов актов взаимодействия бизнес-партнеров. Схема модели взаимодействия показана на рисунке 1.

В схеме показан акт взаимодействия двух субъектов и , субъект является инициатором импульса к взаимодействию (источником бизнес-процесса), субъект является приемником бизнес-процесса, поэтому в текущей процедуре аккумуляции знаний играет пассивную роль. – цепочка бизнес-процессов, образующих сквозной бизнес-процесс акта взаимодействия, n – общее количество бизнес-процессов, реализуемых во время акта.

Каждый m-тый бизнес-процесс в рамках одного акта виртуального взаимодействия субъектов и может быть описан как =() – упорядоченное множество оценок приращений.



Разработанный авторами механизм позволяет получить оценку эффекта взаимодействия субъектов в признаковом пространстве приращений ресурсного потенциала предприятия за период времени от до .
Список литературы

  1. Моделирование бизнес-процессов IDEF ARIS. – http://process.siteedit.ru/page46.

  2. Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 126 с.

  3. Васильев В.В. ОАО ГМК «Норильский никель». - http://quality.eup.ru/MATERIALY2/fmpred.html.

  4. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 314 с.; Жук М.А. Механизмы аккумуляции знаний для оценки эффективности бизнес-процессов. – http://uecs.ru/uecs-34-342011/item/724-2011-10-28-06-43-23.