Методические указания по написанию курсовой работы по дисциплине "Стратегический менеджмент" для студентов спе - umotnas.ru o_O
Методические указания по написанию курсовой работы по дисциплине "Стратегический менеджмент" для студентов спе - umotnas.ru o_O
|
страница 1
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Похожие работы
|
Методические указания по написанию курсовой работы по дисциплине "Стратегический - страница №1/1
Федеральное агентство по образованию «Вятский государственный университет» Социально-экономический факультет Методические указанияпо написанию курсовой работы по дисциплине “Стратегический менеджмент” для студентов спец. 080502 дневного и заочного обучения. Киров 2008г. Составитель: к.э.н. доцент Воробьев А.Д. Рецензент: к.э.н. доцент Карпасова З.М.
Задачи:
Работа оформляется в соответствии со стандартом СГП ВятГТУ 101-2000 Задания выполняются по конкретному предприятию (фирме), на котором студент имеет возможность получить необходимую информацию. Как правило, это предприятия, где студент проходит практику. Для написания работы студент должен знать методику стратегического анализа и внедрения стратегических решений, иметь чёткое представление о составе и характеристиках информации, необходимый для написания работы. В качестве информации могут быть использованы следующие источники:
Служебная информация может быть в виде: планов, отчетов, решений, приказов, распоряжений, методик, инструкций, положений, писем, договоров, записок и т.д. на различных носителях. Собственная информация может быть получена в результате изучения служебной информации на предприятии, статистических данных, публикаций, рекламно-сбытовых сообщений и др. печатных материалов. Источником собственной информации могут быть опросы, интервью, наблюдение. Необходимо в максимальной мере использовать экспертные оценки по любому вопросу руководителей и специалистов предприятия. Более конкретно методы и задачи сбора информации рассматриваются в курсе “Маркетинг”. Только необходимо иметь в виду, что большинство стратегической информации является прогнозной и характеризует будущее состояние объекта исследования, и на его настоящее положение. Подготовка необходимой информации является достаточно сложной и ответственной задачей. Если студент сталкивается с трудностями, объясняемые коммерческой тайной информации, возможно закодировать (изменить) название фирмы. её точное местонахождение, использовать относительные, а не абсолютные показатели, изменить марки, типы, наименования продукции, не приводить конкретных клиентов, поставщиков, рынков сбыта т.е. избегать конкретных названий и оценок. Для полного получения информации лучший способ – заинтересовать руководство предприятия в получении для них сведений и выводов по результатам курсовой работы. Работа абсолютно не должна содержать теоретический материал. Её общий объем не должен превышать 30 стр. любого текста, при полном раскрытии основного содержания. Готовая работа сдаётся преподавателю не позднее, чем за 2 рабочих недели до сессии. После проверки устраняются замечания и проходит защита, в ходе которой устанавливается самостоятельность исследования и глубина понимания выполненного анализа и принятых решений, их взаимосвязь и обоснованность.
Включает следующие данные. Название и местонахождение фирмы (организации). Организационно – правовая форма. Виды деятельности, состав продукции (услуг). История создания фирмы. Основные потребители, районы сбыта. Формы и каналы сбыта продукции, условия расчетов. Основные поставщики. Способы поставки и условия расчетов. Конкуренты их основные сильные и слабые стороны, доля рынка. Характеристика посредников, удобство месторасположения предприятия. Обеспеченность энергетическими источниками. Близость транспортных путей. Производственная структура фирмы Степень самостоятельности её элементов. Тип производства и его особенности. Организационная структура управления: тип, звенность. Особенность планирования, учета, нормирования, стимулирования и оплаты труда. Прогрессивные изменения на предприятии за последние 2-3 года в производстве, управлении, сбыте, организации, технике и технологии.
Это анализ внутренней среды фирмы. Он должен дать представление о потенциале фирмы и его использовании, основных тенденциях деятельности. Рекомендуется выполнить по направлениям.
Для оценки турбулентности микросреды следует использовать таблицы 13.1. и 13.2. (Типы конкурентного и предпринимательского окружения). Дается оценка окружения фирмы на момент исследования (настоящего окружения). Анализ делается в целом по предприятию. Однако в ряде оценок необходимо ориентироваться на ведущее товарное направление, (например, производство потребительских товаров или производство товаров производственно-технического назначения) даже отдельный товар. Если позиции товарных направлений равноценны можно сделать оценку по каждому направлению и такого условия придерживаться на последующих этапах стратегического анализа. Выбор уровня турбулентности среды по каждой из характеристик обоих типов окружения производятся экспертно либо самим студентом, либо с привлечением руководителей или специалистов предприятия (что более предпочтительно и дает точную оценку). Оценка каждой характеристики (от 1 до 4) даёт возможность получить среднюю (арифметическую) оценку. Последняя указывает на относительную сложность и турбулентность среды и служит основным критерием стратегического выбора, что нужно предприятию: специализация или диверсификация, конкурентное поведение или предпринимательское, в центре внимания внутренняя среда или внешняя. Выбор во – многом определяет дальнейшие действия при анализе. Оценка уровней должна быть обоснованной. Для более полного анализа рассматривается действие на фирму каждой из пяти конкурентных сил: прямых конкурентов, возможных новых конкурентов, производителей заменителей товара, поставщиков, потребите-лей (покупателей). Аналогично выполняется анализ влияния на фирму макросреды: политический, экономический, социальный, технический. Делаются общие выводы по всем оценкам согласно поставленной задачей данного этапа.
Формируется система целей: миссия, долгосрочные, краткосрочные цели, цель "Гибкость", экономические и внеэкономические. Миссия отражает отраслевую принадлежность, основные ценности и философию фирмы, её предназначение, место в системе рыночных отноше-ний, её желаемое будущее (кем стремится стать), отличительные особенности от ей подобных фирм, границы деятельности (что должна и не должна делать фирма). Не следует стремиться к максимальной краткости изложения миссии, но она не должна быть пространной, неточной и неопределенной. Неплохим элементом формулировки могут быть такие фразы:
Для долгосрочных целей выбирается период (3-5)лет, достаточный для достижения конкурентного преимущества. В составе этих целей 4-5 основных показателей: производства, реализации, рентабельности, стабильности, эффективности менеджмента, доли рынка. Цель "Гибкость" характеризуется числом новых: товаров, рынков, технологий. Краткосрочные цели отражают ближайшие (на 1 год) производственные, сбытовые, финансовые цели, которые требуют срочных решений, исходя из долгосрочных целей. Внеэкономические цели учитывающие социальные обязанности и ограничения деятельности предприятия формулируются, когда они требуют увеличения экономических целей. Постановка гибкости необходима при сложном предпринимательском окружении, требующем диверсификации предприятия. Цели должны иметь количественное выражения (абсолютное, относительное в пределах: "от" и "до"). Меньшее внимание при постановке целей следует уделить внутренней оценке предприятия, его "настоящим" возможностям, а большее внешней среде, результатам, которые достигают или могут достичь наиболее преуспевающие конкуренты. Цели должны быть такими, чтобы фирма достигла определенного конкурентного преимущества и тем самым упрочила своё положение на рынке. Следует помнить, что в ходе дальнейшего анализа цели могут быть пересмотрены. Цели должны способствовать последовательной реализации миссии фирмы. 5.Конкурентный анализ фирмы ставит задачу определить, способна ли фирма успешно работать в традиционной сфере деятельности без диверсификации в новые области бизнеса, может ли она конкурировать с наиболее преуспевающими конкурентами и есть ли экономические перспективы у традиционного бизнеса. Анализ начинается с оценки экстраполированного (текущего) прогноза работы фирмы на долгосрочный целевой период по каждому атрибуту целей. Экстраполируется тенденция последних 2-3 лет. Для экстраполяции в основном используются статистические методы анализа динамических рядов. Сравнение уровней целей и экстраполированного прогноза на долгосрочный период выявляет их общий разрыв. На следующем этапе оценивается будущий потенциал фирмы при условии его максимального развития и использования в традиционной деятельности. Для этого проводится СВОТ- анализ, в ходе которого формулируется наиболее сильные (С) и наиболее слабые (В) стороны фирмы, отличающие её от конкурентов и внешние возможности (О) и угрозы (Т). Все характеристики заносятся в квадратную матрицу и устанавливается соответствие (знаком “+”) между внутренними параметрами (С,В) и внешними факторами (О,Т). Чем больше найдено соответствий, тем выше будущий потенциал фирмы. Одновременно оценивается будущий потенциал тех стратегических областей бизнеса (СОБ), где фирма работает или планирует работать при условии, что внешняя среда относительно изменчива и слабо прогнозируема. При постоянной среде анализ сосредотачивается на отдельных производствах, направлениях бизнеса. Будущий потенциал СОБ (производств) должен быть достаточным, чтобы фирма могла принять решение о продолжении традиционной деятельности и одновременно достаточным для фирмы в пространстве. Далее. анализируются успешные стратегии преуспевающих конкурентов и изучается возможность их использования фирмой. Рассчитываются положительные результаты анализа СВОТ и сравнения стратегий по каждой цели. Показатели текущего прогноза улучшаются на эту величину, формируется пересмотренный прогноз. Выполняется анализ доступных ресурсов для достижения пересмотренного прогноза и при их недостаточности показатели предусмотренного прогноза снижается. Текущий прогноз, пересмотренный прогноз и цели представляют общую картину разрывов. Сравнение текущего и пересмотренного прогноза дает конкурентный разрыв. Незаполненный разрыв между пересмотренным прогнозом и целями означает портфельный разрыв, который устраняется на следующей стадии в ходе портфельного анализа. Даже если общий разрыв заполнен в ходе конкурентного анализа портфельный анализ (в данной работе, да и на практике) всё равно делается. 6.Портфельный анализ фирмы. Логика анализа во многом сходна с конкурентным анализом, но применяется по отношению ко всем видам деятельности фирмы, требующим от фирмы оценив свой потенциал в новых СОБ должна решить: следует ли ей осваивать новые: товары, виды деятельности, технологии, рынки. В определенной мере этот вопрос был уже решен при анализе внешней среды и в ходе конкурентного анализа. Сложность внешней среды и наличие разрыва между прогнозом и целями указывает на необходимость диверсификации. Вопрос – в каком направлении следует идти? Расширенный список будущих отраслей формируется исходя из перспектив (вектора) роста традиционной деятельности и наличия общих характеристик новых и традиционных производств (их синергии). Каждая отрасль оценивается по критерию “затрат на вход”, исключаются недоступные для фирмы капиталоёмкие варианты. Остаётся список доступных отраслей. Он оценивается по трём критериям: факторы успеха в стратегиях преуспевающих конкурентов в отраслях, способности, которыми должна обладать фирма для успешного конкурирования и экономические перспективы будущих отраслей. Эти критерии характеризуют потенциал будущих новых СОБ для фирмы, определяемый по анализу работающих в них наиболее преуспевающих конкурентов. Сравнение потенциалов фирмы и будущих СОБ позволяет отклонить ряд вариантов. Оставшийся эффективный список анализируется по критериям: достижение в каждой новой отрасли целей, необходимый синергизм, затраты на вход/выход. Формируется принятый список. Он проходит экспертную оценку по 10–ти бальной системе по названным выше критериям: целям, синергизму, затратам на вход/выход. Для включения в будущий портфель остаются отрасли, имеющие наиболее высокие суммарные оценки. При этом предварительно каждому критерию и его элементу может быть так же присвоен ранг (важность) по любой шкале измерения. Количество новых отраслей определяется целью “гибкость”. Таким образом, принимается окончательное решение о диверсификации и её типе: синергетической или конгломеративной. Производится выбор варианта диверсификации, который определяет соотношение в будущем портфеле традиционных и новых отраслей и соотношение внутри каждого направления. Это соотношение используется для распределения финансовых ресурсов по принципам необходимости или остаточности. Формируются варианты будущих портфелей, включающие традици-онные и новые отрасли в различных их сочетаниях и соотношении. Каждый портфель оценивается по “критической массе” (необходимым инвестициям и или объёму реализации продукции), не имея которой фирма не может быть конкурентоспособной. Проверяется выполнимость каждого портфеля по ресурсам, выделенным на диверсификацию. Анализируется вектор роста каждого портфеля и его внутренний синергизм. Оставшиеся портфели проходят экспертную оценку по 3-х бальной шкале по критерию достижения каждой группы целей: краткосрочные, долгосрочные, гибкость. Оценивается вероятность оценки. Каждой группе целей присваивается ранг (от 1 до 3). Перемножением ранга группы целей, оценки достижения целей и вероятности получаем общую оценку, максимальное значение которой определяет наилучший портфель. В дальнейшем он “раскрывается” в характеристиках: вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость, “сделать или купить”. 7. Стратегия фирмы. Результатом портфельного анализа уже определена общая стратегия фирмы в виде диверсификации, выбраны области (отрасли) диверсификации. Детализация стратегии должна решить: как наиболее эффектно должна действовать фирма в выбранных отраслях? какую конкурентную стратегию и позицию она должна знать? Конкурентная стратегия определяется тремя параметрами: скоростью роста, дифференцированием рынка в целом, наиболее сильных конкурентов и самой фирмы дифференциацией товаров. Определяется стадия развития рынка: раздел или передел. Изучаются возможности расширения рынка, вертикальной интеграции с поставщиками и (или) покупателями. Дифференцирование рынка определяет его конкурентную структуру, долю крупных участников и факторы, способствующие успеху фирмы (сервис, имидж, цена) Дифференциация товара устанавливает его признаки, которые принесут фирме успех. Конкурентная позиция фирмы может быть выявлена и оценена по каждой группе товаров, направлению с помощью матрицы БКГ, построенный по двум характеристикам товаров: доля рынка, темпы роста и имеющей вид: высокая доля рынка низкая Матрица позволяет судить о достаточности или избыточности отдельных товаров в общей программе производства и сбыта, и также дает возможность планирования распределения избыточных ресурсов от группы “коровы”, к “звездам” и “кошкам”. Иметь в виду, что матрица определяет будущую стратегическую позицию фирмы. 8. Внедрения и реализация стратегии. На данном этапе решаются две задачи:
В основе плана изменений и развития способностей фирмы лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской. Для оценки используются таблицы 13.1, 13.2, 13.3, 13.4. В отличие от оценки окружение, выполненной в третьем разделе работы, здесь оценивается не текущее окружения, а будущее окружение соответствующее принятым решениям в ходе портфельного анализа. Оценка способностей по таблицам 13.3 и 13.4 выполняется по той же методике, что и анализ окружения. Объектом оценки окружения и способностей может быть деятельность предприятия в целом, включая традиционные и новые области бизнеса, (если они достаточно близки по характеристикам) или деятельность только в новых областях (при большом различии областей). Высокие оценки способностей, даже превышающие оценки окружения в каждом виде указывают на развитость способностей, при высоких финансово-экономических показателях или на чрезмерную активность фирмы при невысоких и отрицательных показателях (“недоразвитая” агрессивная фирма). В идеальном виде агрессивность поведения фирмы должна соответствовать (быть выше) способностям, а способности по средней оценке в каждом виде должны быть не ниже оценки окружения. Более низкая оценка способностей указывает на необходимость их развития. Составляется план развития способностей и изменений (могут быть два плана) для реализации стратегии. Возможными направлениями плана могут быть:
При выборе направлений следует исходить из анализа способностей и окружения и наиболее низких оценок способностей. При изложении плана необходима большая “конкретика”. Например, какие цели, нормы, задачи должны быть пересмотрены, внедрены, отменены задачи. Какие навыки и у кого надо развивать и в каком направлении. Кто и какой ответственностью, и за что должны быть наделены.
Таблица 13.2. Типы предпринимательского окружения
Таблица 13.3.Типы организационной культуры (конкурентные)
Таблица 13.4.Типы способностей (предпринимательские)
Кто будет решать проблемы, и какие, какая технология должна быть на разных этапах анализа и т.д. При анализе преодоления сопротивления следует назвать основной метод из нескольких: принудительный, адаптивный, управляемый и обосновать его применение.
Сделать краткий обзор выполненной работы от исходного анализа фирмы, её проблем до стратегических решений и их реализации. Сделать выводы о более отдельных перспективах развития фирмы.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|