Курс лекций маркетинг цели и задачи дисциплины - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Курс лекций по частной хирургии / А. В. Шотт, В. А. Шотт. Минск ... 1 138.29kb.
Курс лекций москва 2006 Цели курса 5 Для кого предназначен этот курс? 25 3011.89kb.
Курс лекций Красноярск, 2007 Сенашов, В. И 3 992.09kb.
Курс лекций по дисциплине Общая энергетика для специальностей 6 2868.2kb.
Практикум по переводу цели и задачи дисциплины. Курс «История польской... 1 157.44kb.
Курс лекций для специальностей: 1-25. 01. 08 «Бухгалтерский учет... 7 2542.66kb.
Абстрактная алгебра Цели и задачи освоения дисциплины. Целями изучения... 1 14.37kb.
Технологии защиты информации в сети Курс лекций 6 1868.77kb.
Программы дисциплины «Введение в литературоведение» ( Б5), 032700. 1 39.37kb.
Курс лекций Минск 2007 (075. 8) Ббк 65. 01 37 4487.72kb.
Программа дисциплины сдм. 11 Историческая мысль в контексте различных... 1 131.03kb.
Исследование деятельности туристского предприятия на примере ООО 10 1282.36kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Курс лекций маркетинг цели и задачи дисциплины - страница №5/6

Экономические


показатели

Показатели


качества






Субъективные



Показатели, связанные с

ожиданиями покупателей


экономия времени и т.д.




Рис. 8.2. Показатели конкурентоспособности продукции

Второй уровень — соответствие использованию (способность удовлетворять определенные потребности покупателей).

Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (соответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены),

Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребно­стям (престиж, неявные цели).

В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 8.2.).

В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован метод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлетворяющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.

Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат не снижающих других показателей конкурентоспособности. Основными направлениями являются следующие:



  • экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат);

  • экономия за счет повышения квалификации работников (произ­водительность труда, организация производства);

  • экономия за счет ресурсосберегающих технологий производ­ства;

  • экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости);

  • экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья);

  • экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура).

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия:

  • различия в товарных марках незначительны;

  • отраслевая продукция существенно стандартизирована;

  • спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стра­тегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возмож­ность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не по­крывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следующие направления, охватывающие практически всю маркетинговую де­ятельность предприятия:



продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов);

сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более вы­сокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицирован­ного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

дифференциация имиджа (создание имиджа предприятия и его продукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов).

Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри отрасли с разработкой и практической апробацией разработок, направленных на улучшение конкурентных позиций.


2. Существуют три основных направления анализа и оценки конкурентоспособности (КСП) фирмы-товаропроизводителя.

Первое направление —оценка КСП на основе результатов хозяйствен­ной деятельности фирмы, которая может предусматривать относитель­но ограниченное число крупных интегрированных показателей (доля рынка, контролируемая фирмой; объем и динамика сбыта; доход за ряд лет; число освоенных производством новых товаров и др.) или развернутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и характеристики КСП и воздействующих на нее факторов.

Второе направление — факторный подход к анализу и оценке КСП, предполагающий не просто выделение определенной совокупности по­казателей, характеризующих КСП фирмы (разумеется, путем ее срав­нения по этим показателям с конкурентом), а раскрытие характерис­тик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на КСП. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воз­действия на КСП фирмы, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для развития наукоемких отраслей и поддержания их конкурентоспособного уровня, а сырьевой фактор наиболее важен для отраслей занимающихся первичной переработкой сырья.

В силу сказанного, факторный подход к анализу и оценке представляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на КСП, но и раскрыть их полный, а не только фактически задействованный потенциал.



Третье направление — учет характера воздействия на КСП намерений, стратегических программ и планов фирмы и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы КСП (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне фирмы требует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в области КСП и обусловленная этим необходимость анализа и оценки принимаемых решений как собственных, так и решений конкурентов и вероятной степени их воздействия на КСП.

Использование стратегического фактора для решения проблемы КСП различными фирмами предполагает конкуренцию их стратегий, целей, средств и методов их достижения. Поскольку стратегии, стратегические установки, программы долговременных целенаправленных действий разрабатывают соответствующие управленческие структуры фирм, то фактически речь идет об оценке КСП управленческого звена, эффективности его работы.

Отметим, что даже при наличии идеально отлаженной системы анализа и оценки КСП фирмы ее работа и результаты работы обесценятся, если не будет в полной мере функционировать механизм поддержания должного уровня КСП.

При анализе КСП, осуществляемом по первому и второму направлениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) может быть дополнен экономико-математическими методами, и в первую очередь методами корреляционно-регрессионного анализа.

При анализе КСП, осуществляемом по третьему направлению, преобладающим является метод экспертной оценки, не исключающий возможность использования и других методов оценки и анализа, поскольку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на КСП особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воздействие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет сопоставление.

Bce этo требует участия в такой работе опытных специалистов, экономистов, ученых и на основе определенных, уже апробированных методов оценивать возможную эффективность воздействия принимаемых стратегических решений на КСП.

КСП фирмы (предприятия) подразумевает:


  • способность производить конкурентоспособную продукцию;

  • умение разрабатывать стратегию, поддерживающую высокий уровень КСП;

  • наличие четкого организационно-управленческого механизма, стремящегося к выполнению ответственных задач;

  • ориентацию деятельности на рынок и систематическую работу с потребителями;

  • наличие конкурентной стратегии и продуманной тактики действий по отношению к конкурентам;

  • высокую профессиональную подготовленность персонала, в том числе хорошее знание маркетинга и его возможностей;

  • умение реагировать на изменения внешней среды.

Важнейшая часть оценки уровня КСП фирмы — это установление областей, в которых проявляются ее конкурентные преимущества или, напротив, конкурентные слабости. Требуется ясно представить, в каких областях и направлениях фирма имеет преобладающие конкурентные преимущества, или безнадежно отстает от конкурентов, или в короткие сроки может догнать или даже превзойти конкурентов. Методы проведения такой оценочной классификации приведен в табл.8.1.
Таблица 8.1.

Сопоставительные методы определения уровня

конкурентоспособности фирмы исходя из ее

конкурентных преимуществ




Степень

конкурентоспособности

Преимущества, равенство и отставание по основным показателям

Ключевые


конкурентные

преимущества


Число конкурентов с большей, равной и меньшей конкурентоспособностью

Высокая


Лидерство по большинству показателей

Лидерство по большинству основных конкурентных преимуществ

Лидерство по сравнению с большинством конкурентов

Умеренная


Лидерство по ряду показателей и относительное равенство по большинству остальных

Равенство по показателям основных конкурентных преимуществ

Равенство с большинством конкурентов, лидерство по отношению к некоторым

Относительно высокая


Равенство по некоторым показателям, отставание по большинству из них

Незначительное отставание по основным конкурентным преимуществам

Равенство с некоторыми конкурентами, отставание от многих

Неконкурентоспособность


Отставание почти по всем показателям

Отсутствие большинства основных конкурентных преимуществ или значительное отставание по ним

Отставание почти от всех конкурентов


Сопоставление может производиться как попарно (данной фирмы с каждой отдельной фирмой конкурентом), так и всей группы конкурентов. Во втором случае – этот метод условного определения места фирмы по отношению к конкурентам в силу невозможности или нецелесообразности детального попарного сопоставления. В соответствии с этим методом место данной фирмы определяется по каждому из выделенных показателей, а затем уточняется ее общее положение среди конкурентов.

Для выработки стратегии маркетинговой деятельности и проведения завершающего этапа анализа и оценки КСП фирмы перечень ключевых конкурентных преимуществ разбивают на следующие подгруппы:



  • основные конкурентные преимущества, по которым фирма занимает лидирующее положение;

  • основные конкурентные преимущества, по которым фирма равна большинству конкурентов;

  • основные конкурентные преимущества, по которым фирма отстает от большинства конкурентов;

  • отсутствующие у фирмы основные конкурентные преимущества.

Кроме этого, составляется перечень основных конкурентных преимуществ, по которым в перспективе положение фирмы может измениться: конкурентные преимущества фирмы, которые в дальнейшем могут усилиться или снизиться; конкурентные преимущества, которые фирма может утратить; конкурентные преимущества, которые у фирмы могут возникнуть.
Тема 9 . Выбор стратегии маркетинга

1. Поскольку маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприя­тия на изменяющуюся ситуацию, одним из основных этапов маркетин­говой деятельности является разработка маркетинговых стратегий и планов. Важность этой проблемы возрастает по мере того, как среда, в которой работают нынешние организации, становится все более агрес­сивной и неопределенной. Иногда даже высказывается мнение, что из-за такой нестабильности стратегическое планирование превращается в бессмысленное занятие, поскольку иногда трудно предугадать, что будет через год, не говоря уже о долгосрочной перспективе. Однако руководители уже сегодня успешно работающих организаций осознают необходимость четкого представления направления, в котором следует развивать деятельность. Они понимают также, что это направление должно быть четко обозначено в планах, определяющих и раскрывающих факторы, которые влияют на долгосрочную прибыльность и значимость организации.

Маркетинговые стратегии являются как бы связующим звеном между целями организации и существующими проблемами, а маркетинговое планирование призвано формализовать процедуру достижения целей, привлечь все необходимые ресурсы с учетом требований внешней среды. Насчитывается великое множество маркетинговых стратегий, однако универсальной схемы их разработки не существует. Каждое предприятие, исходя из своей специфики, создает собственную методологию маркетинговой деятельности, общую концепцию своей деятельности. Главное, чтобы в процессе планирования не упускалось из виду, что маркетинг является комплексной системой организации производства и сбыта продукции.

Успех любого предприятия зависит от способности оптимальным образом увязывать номенклатуру выпускаемых продуктов с динамикой рынка. Поэтому для каждого рынка или его отдельного сегмента, а также для каждого продукта может быть разработано одновременно несколько стратегий, способствующих достижению маркетинговых целей.



Разработка маркетинговых стратегий — это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого — достижение намеченных целей предприятия.

Именно адекватные маркетинговые стратегии, подкрепленные планами-графиками, тщательно разработанными при участии высшего руководства, определяют успех деятельности предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ - это:


  • средство достижения цели;

  • генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана;

  • совокупность решений организации относительно выбора целевого рынка и продукта для рынка;

  • оптимальное управление продуктом и оптимальное распределение ресурсов;

  • сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, при котором достигаются основные цели.

Несмотря на многообразие определений, применительно к деятель­ности предприятия термин «стратегия» имеет два значения:

1) генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязываться практически все аспекты разрабатываемого плана маркетинга;

2) средства, с помощью которых: могут быть достигнуты ранее сформулированные цели маркетинговой деятельности.

Как видно из рисунка 9.1., основными этапами разработки маркетинговых стратегий и программ являются формулирование целей предприятия, про­ведение ситуационного анализа деятельности предприятия и SWOT- анализа формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стра­тегий и программ.



Цели предпри-ятия

Ситуационный анализ (внешний)

Ситуационный анализ (внутренний)

SWOT- анализ

Маркетинговые цели

предприятия



Маркетинговые стратегии
Маркетинговые планы

и программы








<< предыдущая страница   следующая страница >>