Гуманитарно – инвестиционный капитал системные заключения окг «Проверка бизнеса»: окг «Проверка бизнеса» - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Риск и системные характеристики теневого бизнеса теневой бизнес как... 1 141.8kb.
И. Ф. Стравинский. Его творчество 1 46.52kb.
Программа «Конкуренция на глобальном рынке: инновации и развитие... 2 281.12kb.
Курсы повышения квалификации «Секреты организации успешного бизнеса» 1 14.36kb.
Межкультурные ошибки российского бизнеса 1 143.84kb.
О необходимости сплошного обследования предприятий малого бизнеса 1 65.78kb.
Программа развития для выпускников и молодых специалистов mars graduate... 1 31.17kb.
Лабораторная работа №1 проверка основного уравнения динамики вращательного... 4 630.54kb.
Порядок присоединения к Социальной хартии российского бизнеса 1 51.85kb.
Проверка статистических гипотез Проверка гипотез о равенстве средних... 1 144.16kb.
«Механизмы финансовой поддержки малого и среднего бизнеса в Италии... 9 1059.56kb.
Сборник статей «Астральные тела и двойники» 1 37.99kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Гуманитарно – инвестиционный капитал системные заключения окг «Проверка бизнеса» - страница №1/2

Часть 4

Гуманитарно – инвестиционный капитал

СИСТЕМНЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ОКГ «Проверка бизнеса»:

ОКГ «Проверка бизнеса» численно измерены показатели гуманитарного капитала и приведены факторы, определяющие вероятность того, что проект (компания) в самом деле, достигнет своих стратегических целей.

ОКГ «Проверка бизнеса» увязывает свой отчет о гуманитарном капитале непосредственно с процессом стратегического планирования, и поэтому, описываются только те компоненты гуманитарного капитала, которые обеспечивают выполнение стратегических целей.

Для этого, в описательном анализе, возможного хода развития событий проекта во времени его инициатором, ОКГ «Проверка бизнеса» использует следующие теории, технологии и показатели:



Анализ нематериальных активов в проекте.

  1. Психологическая теория риска и теория стремления к успеху.

  2. Экономические, политические, технологические и социальные риски, связанные с результатами финансирования инвестиционного проекта.

  3. Интеграция данных выраженная в теории гуманитарно – инвестиционного баланса по отношению к стратегическому прогнозированию хода развития инвестиционного проекта во времени.

Паспорт проекта

«Создание мебельного производства «Мастерская Леонардо»»

1исходный

Индекс I-Trust = 60 баллам


ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТА

Наименование бизнес проекта:

Создание мебельного производства «Мастерская Леонардо»



Миссия:

Мы даём сложным проектам понятное решение, не отсылаем людей со словами «мы не можем этого сделать, обратитесь в другую фирму», мы ищем решение, которое устроит заказчика. Если к нам пришёл заказчик, значит он хочет нам дать часть своих денег, мы ценим это и стремимся сделать так, чтобы он остался доволен. Мы предлагаем решения, которых либо нет нигде, либо они находятся в стадии разработок у других компаний. Мы сами ищем и определяем тенденции развития мебельного бизнеса. Мы нацелены на людей, которые хотят иметь хорошую мебель, не похожую на ту, что они видят в каждом салоне. Мы работаем для людей, которые хотят быть уверенными в том, что они приобретут качественный товар, что их обслужат по высшему классу и эффективно устранят любые недостатки. Мы нацелены на длительное сотрудничество с потребителями, мы вкладываем свой профессионализм и ответственность, а заказчик вознаграждает нас доверием к нашей фирме. Мы меняем отношение к мебели как к типичному элементу интерьера, позволяем помимо функциональной составляющей увидеть красоту и удобство в использовании. Мы предлагаем высший уровень обслуживания заказчику, мы позволяем ему воплотить свои фантазии, раскрыть своё видение жизненного пространства. Наша команда имеет возможность увидеть, как мы меняем мир к лучшему.



Цели:

Я пойму, что достиг своей цели тогда, когда в открытых филиалах нашей фирмы люди будут приходить и говорить – это именно то, что я искал. В других фирмах нет такого разнообразия и такого качества, как у вас.



Стратегия:

В первую очередь я организую станочный парк и найду выгодное место для выставки. Потом с лучшими дизайнерами определю наилучшее использование выбранного пространства и размещу на нём привлекательные модели мебели. После этого мы (компания) займёмся выполнением заказов, и одновременно с этим начнём цеховую доработку уникальных образцов. Когда технология их производства будет понятна, а качество не будет вызывать сомнения, мы начнём активную рекламную кампанию с упором на уникальность наших изделий. Заявив о себе, мы приложим все усилия, чтобы доверенные нам заказы были выполнены качественно и в срок. Таким образом мы завоюем доверие заказчиком и уважение со стороны конкурентов. Дальнейшее время будет посвящено поиску и доработке других инновационных решений. При достаточном наборе заказов, чтобы избежать ненужной задержке заказчиков и улучшить сервис, мы откроем ещё несколько выставок, одну за другой ,чтобы не увеличивать расходы на содержание чрезмерно. После этого мы начнём открывать представительства в других городах, одновременно расширяя и совершенствуя производственную базу.



Уникальная компетентность:

Наша основные конкурентные преимущества – высококвалифицированный персонал (команда) и инновации в мебельной сфере. Тот рынок, что мы имеем сейчас, опирается в основном на привозные модели. При этом качество сборки и технической грамотности консультантов оставляет желать лучшего. Большинство фирм застряли в текучке и полностью зависят от того, что им предлагают постащики. Мы же предлагаем потребителю высший уровень обслуживания, качественное проктирование мебели с учётом всех нюансов высококвалифицированными специалистами и уникальные решения, которых нет в других фирмах.



Стремления команды проекта:

Одна из целей компании – активное привлечение общественного внимания к себе. Если мы покажем устойчивый рост производства и продаж вместе с открытием новых филиалов, это вызовет огромный интерес инвесторов к проекту. Вообще, высокоприбыльные проекты являются самым лакомым куском для любого инвестора/покупателя. Моя задача как руководителя – сделать так, чтобы люди, которые доверили мне свои деньги и время, не пожалели о принятом решении. Не знаю, как вы, а я бы не стал продавать акции такой компании. Работа с инновационными материалами всегда будет прибыльной, так как является законодателем новых течений.



Общий объем инвестиций:

14,515 млн.руб.



Срок окупаемости проекта:

20 мес.


Доля акционерного капитала инвесторам:

По договоренности



Местонахождение бизнеса:

Россия, г.Иркутск



Ф.И.О. Инициаторов проекта:

Головченко А.И.



Количество Менеджеров по проекту:

1 Человек



Наличие бизнес плана/персональной карты:

Да/Да



ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАСЧЕТА I-TRUST

  • HHC:

Гуманитарный капитал – 65%

  • HHR:

  • Гуманитарные риски

  • инвестиционного проекта – 70%



  • HHP:

  • Гуманитарный потенциал команды инвестиционного проекта – 75%



  • HHT:

  • Персональная экспертиза

  • инвестиционного проекта – 60%



  • С – (Culture) – 75%

  • Корпоративная культура (миссия и ценности)

  • T – (Technology) – 75%

  • Коммуникативные (социально – информационные) технологии

  • V – (Vision) – 75%

  • Видение (воображение и представление)



  • UQ – Интеллект успеха:

  • Успешность реализации проекта во времени – 40%



  • IC – Интеллектуальный капитал

  • Сочетание сильной стороны бизнес модели с эффективностью человеческого и структурного капитала – 65%

  • HC – Человеческий капитал –70%

  • SC – Структурный капитал – 65%

  • BM – Эффективность бизнес модели – 55%



  • VCI - Индекс создания ценности (богатства):

Инновация, Отношения с клиентами, Управленческие способности, Альянсы, Технология, Ценность марки, Отношения с сотрудниками, Вопросы, относящиеся к окружающей среде и сообществу – 60%

SP - Стратегический потенциал

Отражает степень проработанности внешнего окружения проекта (поставщики, клиенты, конкуренты…) по отношению к готовности внутренних ресурсов; Влияет на степень доверия заинтересованных сторон (инвесторов и партнеров) генеральному директору (команде) инвестиционного проекта – 65%



SE – (Sweat Equity) Перспективы инвестора

Усилия и время, которое вложили предприниматели изначально в компанию (работу, которую инициаторы уже проделали). Показывает, насколько инициатор проекта привержен своему делу

- 50%

FB – (Future of the business) Показатель будущего бизнеса, без учета прошлого. Показывает, какую степень успешности может получить инвестор от совместной работы с инициатором проекта, в обмен на вложенный финансовый капитал - 30%

BP - Благопотенциал предпринимателя

Отражает степень прироста добавленной ценности и стоимости, которую могут произвести в будущем инициаторы проектов - 30%



HIB - Степень гуманитарно – инвестиционного баланса инвестиционного проекта. Отношение гуманитарного капитала к объему требуемых инвестиций – 60%

Absence of Risk – 70-100%



Neutral value – 30-70%

Presence of Risk – 0-30%




Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы – обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи – вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности.

Данный проект, его микро- и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Проект одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.



3

Над система проекта «Создание мебельного производства «Мастерская Леонардо»» определена не четко. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой - отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом команда данного проекта мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение миссию данного проекта можно понять только посредством анализа ее внутреннего устройства.

Миссия данного проекта - это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Система координат для поиска указанного компромисса имеет вид, изображенный на рис.

4

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка.

Основной удовлетворенной стороной при реализации проекта во времени будут специфические клиенты. Частично – общество, поскольку ценность предложения состоит в конечном потребителе.



Ось «МОГУ»определяется уникальностью ресурсов и навыков компании.

В данном проекте присутствует только человеческий капитал и только частично, административный ресурс. Ось могу очень слабая, ввиду весьма средних объективных показателей человеческого капитала.



Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы). По оси хочу, существует избыточный потенциал, который только частично компенсируется внутренним намерением оси могу.

Вершина - миссия организации - это некая отправная точка, которая определяет цель существования компании или место бизнес подразделения в общей корпоративной архитектуре.

Миссия данных проектов и основные ценности, им сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция, или видение, организации рисует картину будущего, четко определяя направление деятельности, и помогает работникам понять, почему и каким образом они должны участвовать в реализации стратегии. Кроме того, концепция запускает движение организации - от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамике стратегии - следующей ступени континуума. Стратегия разрабатывается и развивается в течение всего времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей.

Миссия проекта имеет следующий вид:

Мы даём сложным проектам понятное решение, не отсылаем людей со словами «мы не можем этого сделать, обратитесь в другую фирму», мы ищем решение, которое устроит заказчика. Если к нам пришёл заказчик, значит он хочет нам дать часть своих денег, мы ценим это и стремимся сделать так, чтобы он остался доволен. Мы предлагаем решения, которых либо нет нигде, либо они находятся в стадии разработок у других компаний. Мы сами ищем и определяем тенденции развития мебельного бизнеса. Мы нацелены на людей, которые хотят иметь хорошую мебель, не похожую на ту, что они видят в каждом салоне. Мы работаем для людей, которые хотят быть уверенными в том, что они приобретут качественный товар, что их обслужат по высшему классу и эффективно устранят любые недостатки. Мы нацелены на длительное сотрудничество с потребителями, мы вкладываем свой профессионализм и ответственность, а заказчик вознаграждает нас доверием к нашей фирме. Мы меняем отношение к мебели как к типичному элементу интерьера, позволяем помимо функциональной составляющей увидеть красоту и удобство в использовании. Мы предлагаем высший уровень обслуживания заказчику, мы позволяем ему воплотить свои фантазии, раскрыть своё видение жизненного пространства. Наша команда имеет возможность увидеть, как мы меняем мир к лучшему.



2024037580

Общие ценности. Сущностью команды инициаторов проекта является честность и порядочность в отношениях, как личных, так и деловых. Представляют ценность культуру и система ценностей организации: честность, деловитость, исполнительность, инициативность, творчество…

О своих ценностях выражусь в трёх словах – воля, профессионализм и интерес. Полагаю, что основным качеством развития любого человека является именно воля как стремление достичь поставленной цели. Не имеет значения, какой –стать президентом, выполнить заказ или взойти на Эверест. Если человек способен разбудить свои внутренние резервы и заставить их работать на себя, он добьётся многого. На втором месте профессионализм – такое же неотъемлемое внутренне качество. Если ты желаешь стать Нобелевским Лауреатом, но при этом не обладаешь достаточным запасом знаний и опыта, у тебя ничего не получится. Свою область следует знать очень хорошо и регулярно обучаться. Интерес – связующее звено между ними. Если нет интереса в какой-то конкретной области, если это не подвигает и порой не мучает человека своей нереализованностью, бессмысленно пытаться этим заниматься. Без интереса, без внутренней искры и любви к проекту человек не будет вкладывать всего себя.

Касательно организации выражусь так – результат, профессионализм, взаимопомощь, интерес. Организация должна работать как часы, как отлаженный механизм, где каждая часть знает свою функцию и выполняет её на «отлично». Если стоит задача сделать 3 кухни за день, то цех должен её выполнить (если она не противоречит здравому смыслу, конечно. Управление ресурсами – другое дело). Профессионализм отвечает за то, что поставленная задача будет выполняться в соответствии с требованиями, установленными для неё. То есть сперва думать, а потом делать, а не стремиться во что бы то ни стало выполнить задачу, иначе ошибки гарантированны. Взаимопомощь необходима для поддержания слабых цепей в организации. Всё-таки мы работаем не с автоматами, а с людьми. А людям свойственно ошибаться, быть иногда слабыми, болеть. Также не существует человека, который бы был экспертом во всех областях. Для этого и нужна взаимопомощь, чтобы соратник подсказал, подправил, где требуется, заменил, если другой человек на время выбыл из процесса. Не должно быть отношения «моя хата с краю», это губит коллектив. Интерес является сцепкой для всех остальных качеств.

Если человеку не интересно достигать новых горизонтов в своей области, стать лучшим продавцом, кромщиком, технологом, то он не будет выдавать себя на 100%, и не сможет сам насладиться плодами своей победы. Если он не захочет обучаться в своей профессии, то будет постоянно отставать от жизни. Постоянно появляется что-то новое, наука и техника развиваются очень стремительно. Если человеку не интересны люди ,с которыми он работает, это может серьёзно обострить его взаимоотношения в коллективе. Вкратце так.



Стратегический замысел – это мечта, которая заряжает его эмоциональной и интеллектуальной энергией для путешествия в будущее через путь профессионального понимания и поддержки его партнеров на протяжении всего проекта.

Разработка, поиск и внедрение инновационных решений в мебельной сфере, высшая квалификация работников. Быть на гребне тренда и самому задавать направление развития. Иметь лучший человеческий ресурс для реализации этого.



Чувство направления. Определенная точка зрения о долгосрочных перспективах рынка и конкурентоспособности инициаторов проекта, которая фирма надеется реализовать в последующее десятилетие – является перспектива подняться на один уровень выше.

Компания должна стать профессиональным игроком на рынке.

Я хочу иметь практическое подтверждение своим идеям и словам. Я хочу сказать : «Я задумал этот проект, и я его осуществил». Это даст огромный объём уверенности и силы для того, чтобы осуществить любой задуманный проект. Я хочу стать лидером для большой группы людей, обрести признание своим личностным качествам. Стать «полководцем» своего дела.

Чувство открытия. Стратегический замысел подразумевает наличие уникальной точки зрения в отношении и будущего. Он дает сотрудникам исследовать новую конкурентную территорию через увеличение капитала и выход на рынок нового игрока. Открытие в данном проекте присутствует в убеждении в том, что ценность проекта базируется на уникальном наборе достоинств, которые организация стремиться обеспечить целевым клиентам и которые являются двигателем ее товарного предложения.

В г.Иркутске мебельные фирмы делятся на два основных вида – перекупщики, которые привозят качественные образцы из других регионов, и местные производители, которые делают достаточно простые, но не всегда качественные модели. Идея проекта в том, чтобы на местном уровне создать компанию, которая по качеству не только соответствует привозным моделям, но и превосходит их за счёт новых решений в области использования материалов и фурнитуры. Это выгодно выделит компанию среди множества одинаковых фирм с разными названиями.



Чувство судьбы. Стратегический замысел имеет эмоциональную сторону. Это цель, которую сотрудники принимают как действительно ценную. Команда инициаторов может добиться роста доходов, выходя на совершенно новые рынки. Проект основан на комплекс функциональной и технической компетентности организации. Проект по потенциальной способности превосходит идентичные способности конкурентов.

Конкурентам сложно воспроизвести данную способность, когда она будет в полной мере развита. Способность обеспечивает решительный прорыв в клиентском восприятии достоинств товара или услуги.

В результате полного развития данной способности можно будет назначить премиальную надбавку к цене и получить ощутимое снижение издержек.

Способность существенным образом скажется на нашем положении в отрасли.

Данная способность позволит обеспечить доступ к различным географическим рынкам и сегментам рынков, а также оптимальный левередж при работе на них.

Касательно систем – ни одну из 5 (управления орг.структурой, сбалансированных показателей, управление ресурсами, управления взаимодействием и обучения) не могу выделить как основную/ключевую, поскольку пробелы в других системах могут привести к печальным результатам для всего бизнеса.

Поскольку основа нашего бизнеса – производство, то и ключевые процессы будут связаны с производством, т.е. – охрана труда, контроль качества продукции, складское хранение, транспортировка, сборка. Касательно продаж (выставки) можно выделить обучение персонала, составление заказа и сами продажи.

Стратегия

В первую очередь я организую станочный парк и найду выгодное место для выставки. Потом с лучшими дизайнерами определю наилучшее использование выбранного пространства и размещу на нём привлекательные модели мебели. После этого мы (компания) займёмся выполнением заказов, и одновременно с этим начнём цеховую доработку уникальных образцов. Когда технология их производства будет понятна, а качество не будет вызывать сомнения, мы начнём активную рекламную кампанию с упором на уникальность наших изделий. Заявив о себе, мы приложим все усилия, чтобы доверенные нам заказы были выполнены качественно и в срок. Таким образом, мы завоюем доверие заказчиком и уважение со стороны конкурентов. Дальнейшее время будет посвящено поиску и доработке других инновационных решений. При достаточном наборе заказов, чтобы избежать ненужной задержке заказчиков и улучшить сервис, мы откроем ещё несколько выставок, одну за другой ,чтобы не увеличивать расходы на содержание чрезмерно. После этого мы начнём открывать представительства в других городах, одновременно расширяя и совершенствуя производственную базу.



289530514

2066241204
Нематериальные активы проекта находятся в стратегическом соответствии и участвуют в создании стоимости

Структура. Способ соотношения подразделений организации представляет собой матрицу ответственности сотрудников за конкретные участки своей работы. Матрица ответственности. Подразумевается коллегиальность принятия решения с обязательным учетом не только мнений специалистов, ответственных за деятельность компаний, но и лиц, инвестировавших средства в ее развитие.

По заранее оговоренным вопросам, или вопросам, стоимость реализации которых значительна (имеет определенный уровень), необходимы и обязательны совместные консультации. Руководитель (генеральный директор) будет иметь определенную централизацию власти для обеспечения оперативности и экономии при принятии решений.



Системы. Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу проектов: финансовая система, системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения, информационные системы. Формирование взаимосвязанных структурных подразделений предприятия. Развитие финансово-экономической и маркетинговой службы предприятия. Активная кадровая политика. Регулярная отчетность, или, как вариант, фиксированная сумма выплат инвестору.

1458610951

Сотрудники.

Головченко Александр Игоревич, организатор проекта и его директор.

Сидаликов Игорь Геннадьевич, отвечающий за снабжение организации и техническую часть.

Ключевую позицию занимаю я, Александр Головченко. Организацию, руководство и координацию действий всех сотрудников также осуществляю я. Кратко о себе.

В 1992 году я поступил в Усть-Илимский Экспериментальный Лицей №1 на физико-математическое отделение, на котором и обучался до 1996 года, закончив его с грамотой «за особые успехи в области физики и информатики», хотя по существу мне нравилась только информатика, физику как таковую я не понимал.

В 1996 году я поступил в ИрГТУ по совету родителей на специальность «сварочное производство и сварочные цеха». Однако, не имея интереса к данной специальности, мой энтузиазм быстро угас.

В 2001 году, после «неполного завершения» обучения в ИрГТУ, когда я принял решение не продолжать обучение (решил заняться собственным делом), я столкнулся с первыми проблемами в организации бизнеса. На тот момент я увлекался йогой (занимался ею ещё в лицее), имел свою программу тренировок и небольшие практические наработки в тренировке групп. Однако, как показали первые встречи с директорами школ, где я собирался открывать зал тренировок, у меня полностью отсутствовали переговорные навыки, меня не воспринимали всерьёз и я не имел понятия о том, какие требования предъявляются к моей деятельности.

После этого профессионально занялся танцами, работал в ночных клубах, танцевал на улице, благодаря чему приобрёл навыки подачи себя людям, избавился от боязни внимания, стал любить людей. Начал вести тренировки под руководством одного человека, за 4 месяца собрал 4 группы объёмом 120 человек. Вскоре возник вопрос о повышении оплаты труда, однако с моим куратором к обоюдному согласию мы не пришли, и я решил заняться этим самостоятельно. Вновь неудача – с руководством общего языка найти не мог, уверенности в своих силах не было.

В 2005 году устроился торговым представителем в фирму по продаже кондитерских изделий в г. Иркутске. Спустя полгода попал перманентно на доску почёта как лучший представитель нашей фирмы. Был единственным ,кто ходит в деловом костюме по торговым точкам (рынкам, ларькам) на своём маршруте. Прошёл тренинг по продажам, показал лучший результат во всей группе. Перепечатывал рассылки, которые скачивал с интернета мой друг по теме увеличения объёмов продаж, личностному росту и улучшению качества обслуживания.

В июле 2006 года друг пригласил в новую мебельную компанию «Афина» на должность руководителя отдела продаж. Отдела продаж как такового там не было вообще, выставки нормальной не было, снимали небольшой офис, где стоял 1 недоделанный образец кухни и 1 шкаф-купе. Команда из 3 человек – директор фирмы, мой друг Алексей (он должен был заниматься цехом) и я, на котором были продажи. Мы пытались организовать активные продажи мебели по офисным зданиям и организациям. Задумка была такова – представитель нашей фирмы должен был с каталогом (которого у нас не было) и образцами (которых у нас не было) посещать фирмы и предлагать им изготовить мебель на заказ, с образцами которой заказчик мог ознакомиться у нас в офисе. Мы пригласили несколько человек на эту должность, я провёл несколько занятий по продажам и общению с людьми, они приступили к работе. Однако отсутствие презентации как таковой свело усилия на нет. Было решено отказаться от этого способа работы с клиентами, сосредоточившись на привлечении внимания к выставке и работе по электронным торгам и котировкам, что и являлось моей задачей. Однако этих продаж было недостаточно для нормального развития компании, необходимость в представленности нашей продукции в городе прорисовывалась всё более отчётливо. Так пришло понимание того, что без маркетинга продажи немыслимы.

Постепенно отношения в нашей тройке стали накаляться вследствие тупиковости ситуации – роста продаж не было, я выжимал всё, что можно из госзаказов и прошлых связей, но взять нормальный госзаказ мы не могли – не было производственных мощностей, а выполняли заказ мы далеко не всегда в срок. В результате развития этой ситуации один из партнёров (мой друг Алексей) покинул проект. Это стало серьёзным испытанием для нас обоих. Впоследствии мы восстановили дружеское общение, однако тот период дался нам нелегко.

Спустя несколько месяцев выяснилось, что с уходом Алексея цех стал работать хуже. Это было связано с тем, что мой партнёр не уделял достаточно внимания работе цеха, постоянно дистанцируясь от работников, явно давая понять, что он из другой прослойки общества. Мне этот подход был не по душе отчасти из-за того, что для меня основной стиль работы с подчинёнными – лидерство, а не «директивы сверху», отчасти из-за отсутствия жёсткости в характере на тот момент. Партнёр стал злоупотреблять алкоголем, доступные кассовые средства утекали «в никуда». Немного погодя, не найдя возможностей выхода из ситуации, я объявил о своём выходе из проекта. Отношения с прошлым партнёром восстановить не пытался, разошлись очень жёстко.

После этого, в ноябре 2008 года, я снял небольшой цех и вдвоём с моим напарником, который будет принимать участие в моём проекте, мы организовали небольшую фирму с тем же профилем – производство мебели на заказ. На тот момент это было самым понятным и доступным решением для нас. Проработав 8 месяцев, я прошёл через все возможные специальности мебельного производства – сам кроил, обклеивал, собирал, продавал, замерял, вёл учёт и заполнение договоров. Оценив затраченные усилия и приносимую прибыль, принял решение закрыть фирму.

Позже проработал несколько месяцев в г.Усть-Илимске в должности снабженца мебельной фирмы, занимался заказом комплектующих. В этой должности никак себя не проявил.

Летом 2011 года я вернулся в г. Иркутск и с напарником устроился в мебельную фирму «Кухни Солнца», в которой работаю и по сей день. За этот период научился разбираться в дорогих кухнях, познакомился с дорогой качественной фурнитурой и другим уровнем цен, которой был мне ранее не знаком. Убедился в очередной раз, что отсутствие организации труда является основным тормозом в развитии компании.

Резюмируя вышесказанное, могу сказать, какие навыки/качества я приобрёл за это время и что конкретно понял. Я стал просчитывать идею до её реализации, взвешивать рентабельность и пути её оптимизации. Стиль управления остался тот же – лидерский, но я стал жёстче в требованиях к исполнению цели, дружеские рамки перестали быть для меня препятствием в работе. Я понял, что могу работать по 20 часов в сутки, когда это реально необходимо, и засыпать на рабочем столе в 4 утра для того, чтобы встать в 8 и продолжить работу. Я понял, что для организации мебельной фирмы необходима отточенная работа цеха, красивая выставка и умелое руководство.



Стиль.

PDCA – Планируй, действуй, контролируй, анализируй. Культурный стиль организации и действия ключевых менеджеров в достижении организации новых финансовых показателей – является финансовый рост. Предполагается демократический стиль управления с высоким уровнем ответственности каждого сотрудника, в том числе и основного управляющего. Участники проекта придерживаются основных культурных и этических норм, принятых при ведении бизнеса. Взаимное уважение и открытость к сотрудничеству приветствуются и должны служить на благо развития компании и реализации задуманного.



Навыки. Отличительные возможности персонала или организации в целом заключаются в профессионализме. Основными критериями являются: аргументированность принятия решений, тщательность в оценках ситуаций, дисциплинированность, стимулирование качества работы (моральное и материальное)

Общие категории нематериальных факторов, определяющих создание стоимости в проекте:

  1. Инновация

  1. Отношения с клиентами

  2. Управленческие способности

  3. Альянсы

  4. Технология

  5. Ценность марки

  6. Отношения с сотрудниками

  7. Вопросы, относящиеся к окружающей среде и сообществу


Анализ основных психо-экономических показателей

ННС/C

Капитал команды проекта по отношению к корпоративной культуре

70%

HHC/T

Капитал команды проекта по отношению к технологиям и социальным сетям инвестиционного проекта

60%

HHC/V

Капитал команды проекта по отношению к намерениям, ожиданиям, интересам команды инвестиционного проекта

60%

HHR/C

Гуманитарные риски связанные с корпоративной культурой и бизнес средой инвестиционного проекта

55%

HHR/T

Гуманитарные риски связанные с технологией и социальными связями

45%

HHR/V

Гуманитарные риски связанные с идеями и представлениями инициаторов инвестиционного проекта

40%

HHP/C

Гуманитарный потенциал по отношению к корпоративной культуре

75%

HHP/T

Гуманитарный потенциал по отношению к социальным связям и бизнес технологиям инвестиционного проекта

65%

HHP/V

Гуманитарный потенциал по отношению к намерениям, ожиданиям, видению и представлениям инициаторов проекта

65%

ННС – High Human Capital

Гуманитарный Капитал

70%

HHR - «Гуманитарные риски»

Гуманитарные риски инвестиционного проекта

65%

ЗНАЧЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

HHC – Высокий гуманитарный капитал

HHR – Гуманитарные риски инвестиционного проекта

HHT – Гуманитарная экспертиза инвестиционного проекта

С – (Culture) - Корпоративная культура (миссия и ценности)

T – (Technology) - Коммуникативные (социально – информационные) технологии

V – (Vision) - Видение (воображение и представление)

Представляем вашему вниманию базовые параметры

компетентности инициатора проекта:

Профессиональная компетентность:

Личные / природные качества

Деловые/ приобретенные качества

Способности к осуществлению и управлением проектом

40%

60%

Основные возможности применимые к конкретным целям и задачам проекта

60%

60%

Степень прилагаемой воли (степень мобилизации к конкретным действиям);

60%

70%

Знания и опыт, применимые к конкретным целям и задачам проекта

40%

80%

Степень осознанности, ответственности и понимания конкретным инициатором, любого выбранного пункта своей инвестиционной заявки

60%

80%

Психологическое отношение степеней баланса (количества гуманитарных качеств инициаторов инвестиционного проекта):

Описание значения

% Баланса отношений

Отношение скрытых потребностей к каждому пункту бизнес плана

65%

Отношение желаний к каждому пункту бизнес плана

70%

Отношение возможностей к каждому пункту бизнес плана

70%

Отношение неосознаваемые намерений к ожиданиям команды проекта

60%

Отношение возможных проблем и рисков инвестиционного проекта к реализации их участниками проекта во времени


60%

Отношение синергии и ответственности к лояльности и мотивации, выраженные в творческой энергии всех участников проекта

50%

Отношение стилей и стереотипов мышления команды проекта к миссии организации и общим целям

50%

Отношение реальности осуществления стратегий проекта к его целям во времени

60%

Предприниматель – человек, который из целого набора известных ему, устоявшихся типов деятельности конструирует схему нового ее типа и воплощает в жизнь. Одинаковых предпринимателей не бывает.

Даль в своем знаменитом словаре пишет, что предпринимать – значит затевать, решаться исполнить какое либо новое дело; что это связано со смелостью, решительностью и отвагой, доходящей до безрассудства; что это означает приступать к свершению чего-либо значительного.

Когда человек что-то предпринимает, он тем самым, собственно, и подтверждает свое высокое звание. Пока он не предпринимает, он не человек, а некая обезьяна, подражающая тому, что делают в стае другие.

Предприниматель способен увидеть мир каждого рыночного субъекта изнутри, глазами его профессии и социальной роли. Он знает эти роли, потому что, благодаря прежнему опыту и знаниям, каждой из них уже овладел. Он по очереди становится в положение каждого из участников будущей схемы и смотрит наружу его глазами. Одновременно, он продолжает находиться наружи, над ними, и видит не проявленные валентности, потенциальные связи, неосознаваемый спрос на новые продукты и услуги и массу других вещей. Бестолковые невидимые руки, которые посредничают между ними, лишены двойного зрения, они макро- экономичны, но не микро- экономичны, не видят внутреннего потенциала фирм и узлов их потенциальной модернизации.

И только человек, предприниматель, находясь одновременно в позициях микро и макро, начинает связывать людей так, что из этой связи вырастает новое качество.

Все, кто включены в предпринимательскую схему получают дополнительную прибыль. А предприниматель получает свой доход. Природа его дохода – присвоение отчужденных сил, которые буйствовали на рынке. Предприниматель взял их энергию, перераспределил ее часть между участниками схемы, а остальную присвоил.

Итак, предприниматель – одно из качеств человека. Все, что сказано о нем, сказано о каждом человеке. Если нечто подобное с вами происходит, то вы имеете шанс состояться как человек. Как тот, кто создает что – то первым, раньше всех и для всех; тот, кто рискует; тот, чья деятельность значительна для него и обладает знаковым характером для других. Если вы этого не делали, вы еще не человек. Вы можете им стать, а можете и не стать. И у вас в связи с этим, есть куча рисков.

В данном проекте проанализирован баланс следующих видов рисков:

Виды рисков

Степень их присутствия в проекте

Политические риски

50%

Экономические риски

50%

Культурные риски

40%

Гуманитарные риски

60%

Социальные риски

40%

Юридические/законодательные риски

40%

Природно-экологические риски

40%

Региональные риски

50%

Необходимо иметь сильный административный ресурс и четкий маркетинговый план реализации данного проекта. По этому вопросу требуются дополнительные проверки инициатора проекта.

Три базовые характеристики предпринимательской деятельности:

  1. Компетенции – формы деятельности, необходимые предпринимателю для возможности конструирования из них своей схемы.

  2. Коммуникативные способности, необходимые предпринимателю, чтобы вовлечь других людей в свою схему, побудить их взаимодействовать между собой и с ним по управляемому сценарию.

  3. Личные качества, включая прежде всего мотивацию, побуждающие и позволяющие ввязываться в схватку профессиональных предпринимателей, выстоять и победить в ней.

Главными показателями и критериями инициатора данного инвестиционного проекта, являются:

Описание критерия

Баланс по отношению к финансовой стоимости и активам требуемым для реализации проекта

Стиль и образ мышления человека




Беглость мышления

50%

Гибкость мышления

60%

Оригинальность

50%

Зоркость, «нюх» на проблемы

70%

Находчивость, реактивность ума, остроумие

50%

Умение переформулировать задачу

60%

Способность к достраиванию

60%

Принципиальное допущение не строгости, неопределенности

50%

Стремление к конвергентному мышлению

40%

Способность к дивергентному мышлению

70%

Желание не быть похожим, осознанный вызов традиции

60%

Высокая самодисциплина

60%

Стремление к совершенству

70%

Готовность идти на риск

80%
следующая страница >>