Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 34.35kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 58.85kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 70.55kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 193.79kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 171.07kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 82.29kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 118.83kb.
Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» 1 89.82kb.
Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал» 1 166.26kb.
Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал» 1 36.38kb.
Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал» 1 43.98kb.
Название высшего учебного заведения 1 57.9kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал» - страница №1/1


Электронное научное издание «Труды МГТА: электронный журнал»

Рычков А.И., аспирант МГТА

Реинжиниринг бизнес-процессов в рамках концепции внедрения CALS/PLM на высокотехнологичном предприятии

Аннотация

Внедрение CALS/PLM на современном высокотехнологичном предприятии, выпускающем сложную наукоёмкую продукцию, предполагает не частное, постепенное изменение традиционных методов работы и точечное внедрение средств автоматизации, а кардинальное реформирование всех происходящих процессов, основанное на использовании современных информационных технологий. Только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, компания способна проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, оставаться конкурентоспособной и прибыльной.

Ключевые слова

Реинжиниринг бизнес-процессов, CALS, PLM, процессный поход, моделирование бизнес-процессов.

В последние годы большинство российских компаний сталкиваются с сильной конкуренцией со стороны иностранных компаний, прежде всего, из-за недостаточной производительности и низкого качества предлагаемых товаров и услуг. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие процессы. При этом одной из главных предпосылок адаптируемости компаний является прозрачность их процессов, а вместе с этим и возможность четко идентифицировать проблемные области и принять адекватные меры.

С точки зрения организации хозяйственной деятельности, характерной чертой российских предприятий является функциональных подход. При этом отсутствие формальной документации процессов, четкого разделения ответственности и наличие сложных организационных иерархий затрудняют гибкое управление компанией. Отсутствие четкой регламентации по разделению и выполнению отдельных функций приводит не только к снижению качества продуктов и услуг, но и к неэффективной структуре затрат, снижению прибыли компании. Если в условиях плановой экономики это не имело большого значения, то для предприятия, находящегося в условиях быстро изменяющихся рыночных отношений, решение подобных проблем является жизненно важным [2].

Внедрение CALS/PLM на предприятии предполагает полное или частичное реформирование процессов на предприятии, включая проектирование, конструирование, подготовку производства, закупки, непосредственно производство, управление производством, материально-техническое снабжение, сервисное обслуживание, утилизацию и реформирование организации и методов работы персонала.

В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В то время как организационная структура такая система (предприятие) делится на подсистемы (отделы, подразделения, должности), а также несет в себе информацию о задачах каждой подсистемы. Организация процессов – это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения (кто что делает, когда и как). Самые простые составляющие отдельной задачи – это операции, которые являются основными составляющими процессов.

Процесс – это завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта [2].

Бизнес-процесс – это особый процесс, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Процессы на предприятии согласно цепочке создания добавленной стоимости можно разделить на основные и вспомогательные.

Чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, компании необходимы инструменты руководства, управления и контроля, а также прозрачность модели собственной цепи создания добавленной стоимости. Только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, компания способна проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка.

Основа прогрессивных стратегий организации производства – это предприятия, структурированные в виде сетей или даже виртуальные предприятия, реализованные на базе CALS/PLM, с децентрализованными процессами. При этом выполнение процессов внутри компаний-партнеров также может быть децентрализовано и осуществляться взаимодействующими рабочими группами. Ответственность за процесс становится частью самого процесса. Такие структуры позволяют сотрудниками принимать творческое участие в деятельности предприятия, мотивируя и генерируя инновации. В результате децентрализации процессов частично отпадает необходимость во внешних контрольных функциях, что приводит к снижению затрат на управление и повышает эффективность, а вместе с этим и конкурентоспособность предприятия.

При этом неотъемлемой предпосылкой внедрения интегративных стратегий является детальная и прозрачная структуризация процессов всех взаимодействующих компаний-партнеров. Связанное со специализацией перемещение частей цепочки создания добавленной стоимости партнерам требует глубокой интеграции процессов и согласованности между партнерами.

Внедрение интегративных стратегий имеет также непосредственное влияние на управление предприятием, обусловленное принципиальным отличием процессного подхода от функционального. Данные изменения касаются, в первую очередь, организационных структур, непосредственных задач руководства, а также технической инфраструктуры. С точки зрения организации, процессное ориентирование сопровождается смещением полномочий на более низкий уровень управленческой иерархии, что приводит к большей свободе действий и одновременно к повышению степени ответственности рядовых сотрудников предприятия. За счет слияния функционально разделенных, но с точки зрения процессов взаимосвязанных операций, сотрудники получают более полное представление об их основной и смежной ответственности. Задачей руководства при этом является мотивация сотрудников, перенимающих дополнительную ответственность.

Ориентация на процессы влечет за собой не только изменения в управлении, но и нуждается в соответствующей информационно-технической поддержке. Взаимная обусловленность бизнес-процессов и ИТ объясняется тем, что, с одной стороны, существующие ИТ-системы должны обеспечивать выполнение процессов, с другой – ориентация на процессы является неотъемлемой предпосылкой для реализации технологического потенциала большинства корпоративных систем. Как раз поэтому успех внедрения CALS/PLM на предприятии во многом зависит от успеха реорганизационных мероприятий.

Рассмотрим особенности проекта «Реинжиниринг бизнес-процессов». Как известно, проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта [1].

Несмотря на разнообразие конечных продуктов или результатов, создаваемых в различных отраслях, подход к управлению проектами в них на удивление близок. Сам по себе проект не есть конечный результат, правильнее сказать, что проект – это процесс создания нового конечного результата. И поэтому одни и те же принципы управления проектами применимы к проектам во всех предметных областях, за исключением акцентов и деталей планирования/исполнения проектов, зависящих от конкретной предметной области и культурной среды.

Управление проектами показало свою эффективность в сфере реинжиниринга и реструктуризации существующих организаций и бюрократических процессов. Тщательно продуманный менеджмент проекта является залогом его успешной реализации. Наряду с такими классическими задачами координации проекта как организация, планирование, управление и контроль отдельных задач, менеджмент проектов по реинжинирингу процессов предполагает еще и разработку ряда методологических нормативов.

Моделирование процессов является неотъемлемой предпосылкой реализации проектов по внедрению или усовершенствованию менеджмента процессов. Перед началом проекта необходима ясность о его непосредственной задаче. Наличие целей является обязательным условием планирования, контроля и управления проектом. При внедрении CALS/PLM реинжиниринг бизнес-процессов должен быть обусловлен реальными потребностями предприятия. Это могут быть внутренние потребности, возникшие в ходе реализации общей стратегической задачи по повышению конкурентоспособности бизнеса, либо внешние потребности, возникшие в ответ на требования важного заказчика. В обоих случаях присутствует наличие желания упростить и оптимизировать процессы.

Проект по реинжинирингу бизнес-процессов должен преследовать следующие цели:


  • документирование бизнес-процессов;

  • формирование у всех сотрудников предприятия процессно-ориентированного подхода к предоставляемым услугам;

  • оптимизация бизнес-процессов с целью повышения их эффективности, исключения избыточности, сокращения времени и затрат на их выполнение;

  • преодоление коммуникационных барьеров между различными организационными единицами предприятия;

  • четкое распределение ответственности и повышение мотивации сотрудников предприятия;

  • повышение гибкости компании в условиях быстро изменяющегося рынка.

Далее, исходя из целей проекта, должны быть установлены формально измеримые критерии результативности проекта, необходимые для контроля достижения поставленных задач (срок завершения проекта, затраты и т.д.).

Как правило, моделирование процессов состоит из отдельных фаз:



1. Подготовка моделирования.

На этой фазе определяют предмет моделирования (всю компанию или подразделение), методы и инструменты моделирования, а также степень детализации модели.



2. Разработка стратегии и целостной структуры процессов.

В качестве исходной точки создается целостная структура процессов, являющаяся производной от стратегии предприятия. Эта систематизирующая схема отражает релевантные бизнес-процессы на их верхнем уровне и служит для навигации и поиска процессных решений.



3. Моделирование «как есть» и анализ фактического состояния.

На этой фазе регистрируется фактическое состояние процессов на предприятии, позволяет найти «тонкие» места процессов и описать потенциал их оптимизации. Также моделирование «как есть» способствует ознакомлению проектной группы и привлеченных к проекту специалистов функциональных отделов с методами и средствами моделирования.



4. Моделирование «как должно быть» и оптимизация процессов.

Задачей данной фазы является реализация потенциала оптимизации, выявленного на предыдущей фазе. При этом разрабатываются и моделируются новые процессы.



5. Разработка процессно-ориентированой организационной структуры.

Важным шагом создания ориентированной на процессы компании является разработка соответствующей организационной структуры, являющейся производной модели «как должно быть».



6. Внедрение новой организационной структуры.

На этой фазе происходит внедрение усовершенствованных процессов, т.е. изменение процессов с сопутствующим изменением организационной структуры компании.



7. Непрерывный менеджмент процессов.

Непрерывный менеджмент процессов подразумевает, что оптимизация бизнес-процессов – это самостоятельный процесс, который превращается в неотъемлемую задачу оперативного управления предприятием и служит обеспечению устойчивой конкурентоспособности.

Как и любой проект, реинжиниринг бизнес-процессов нуждается в своей собственной, существующей на время проекта организационной форме. Важно заметить, что в таком проекте должны быть объединены специалисты функциональных подразделений, знающие процессы «изнутри», и специалисты, обладающие знаниями и навыками по методике процессного подхода. Коллектив проектной группы подбирается, обычно, руководителем проекта.

При выборе руководителя проекта имеет смысл отдать предпочтение человеку со знаниями методологического характера. Роль руководителя проекта по реинжинирингу и моделированию бизнес-процессов многогранна. Результаты проекта оказывают непосредственное влияние на будущую деятельность участников проекта, поэтому руководитель проекта должен обладать особой чуткостью по отношению к другим людям. Чтобы проект не стагнировал, придется принимать решения, противоречащие желаниям определенных групп, проводить разъяснительные работы с этими группами, чтобы вовлечь их представителей в работы по проекту и не допустить бойкотирования новых процессов. Руководитель должен действовать как интегратор, всегда занимать четкую и ясную позицию.

Задачей руководителя проекта является составление плана, охватывающего подлежащие выполнению задания, отведенное на это время и ресурсы. Во избежание конфликтов, на первом месте должна стоять четкая установка руководства компании о приоритете между проектными и оперативными задачами.

Руководитель проекта докладывает управляющему комитету проекта, принимающему решения. Состав управляющего комитета проекта: представители руководства компании и сотрудники, которые в дальнейшем будут нести ответственность за адаптированные процессы. Управляющий комитет проводит периодические совещания, контролирует продвижение проекта по установленным заранее критериям, принимает решения по ключевым вопросам проекта и по вопросам дальнейшей реализации или приостановке проекта.

Пристальное внимание следует уделить контроллингу проекта: контролировать регулярно состояние проекта в отношении результатов, сроков и затрат, вовремя принимать корректирующие меры.

Но, несмотря на тщательное планирование и соблюдение всех мер по менеджменту проектов, связанных с переходом на процессный подход, достижение поставленных целей может оказаться под угрозой по различным причинам, имеющим, в основном, личностный или социальный характер (потенциальная боязнь сотрудников любых изменений и их скептическое настроение и т.д.). Важно вовремя идентифицировать такие «синдромы» в коллективе, реагировать на них чутко и дифференцировано.

Наблюдаемая интенсификация информационного моделирования приводит к возрастающей сложности моделей и процедур моделирования. Связанные с этим проблемы затрудняют постоянную актуализацию и применимость данных моделей. Поэтому встает вопрос о создании качественных информационных моделей, соответствующих поставленным перед моделированием задачам. Требования к качеству информационных моделей:

принцип достоверности (достоверное отображение объекта является необходимым для создания высококачественной модели);

принцип значимости (согласно этому принципу документироваться должны только те объекты исследования, которые имеют значение для соответствующей перспективы);

принцип понятности (модель должна быть понятна пользователю, не владеющему специальными методологическими знаниями);

принцип сопоставимости (этот принцип говорит о том, что все модели, созданные независимо друг от друга, должны использовать единые правила моделирования);

принцип систематичной структуры (информационные модели всегда сфокусированы только на один из аспектов предмета исследования (речь о них пойдет ниже), поэтому для создания системы моделей выдвигается требования взаимосвязанности и структурированности моделей);

принцип экономической эффективности (суть этого принципа – обеспечить сбалансированное соотношение затрат на моделирование и достигнутых результатов).

Модель бизнес-процесса окажется полезной для предприятия, т.е. ее можно будет подвергнуть анализу и реорганизации, если описание бизнес-процесса формируется при помощи нотации и инструментальной среды, позволяющих отразить все указанные выше аспекты.

Существует огромное множество нотаций (ARIS, методологии семейства IDEF, UML, DFD, BPMN) и CASE-средств (ARIS Toolset, BPWin, Rational Rose и др.) для моделирования бизнес-процессов. При выборе инструмента моделирования необходимо удостовериться, что он удовлетворяет целому ряду специфических требований: сохранение моделей в базе данных, возможность коллективного использования, адаптируемость к специфическим требованиям, удобный пользовательский интерфейс, поддержка языков для написания скриптов, наличие html-генератора, наличие эталонных моделей, управление вариантами, эффективное соотношение «цена/качество».

При процессно-ориентированной реорганизации в рамках концепции внедрения CALS/PLM на предприятии неотъемлемыми являются модели, понятные среднему представителю оперативных отделов, так как именно от них следует ожидать основную поддержку в обнаружении «тонких» мест существующих процессов. Поэтому должна существовать возможность для простой и четко структурированной документации этих слабых мест. При этом модели процессов и списки слабых мест должны быть целостными и взаимно дополнять друг друга. Одновременно модели должны быть достаточно формальными, чтобы сделать возможным частично автоматизированное сравнение моделей «как есть» и «как должно быть».

Именно поэтому часто при реинжиниринге бизнес-процессов на предприятии для наглядного представления структуры бизнес-процессов, их взаимодействия используется функциональная модель бизнес-процессов в виде, регламентированном стандартом IDEF/0. Этот метод первоначально был разработан ВВС США, а затем принят в качестве государственного стандарта, который применяем в настоящее время для моделирования бизнес-процессов во всем мире.

Рис 1. Стандарт IDEF/0 [3]

Этот метод предусматривает идентификацию основных видов деятельности, описание входных элементов каждого процесса, описание преобразования входных элементов под воздействием процесса в выходные, описание элементов управления процессом (инструкция, график, стандарт и т.д.), а также, какие механизмы или ресурсы используются для реализации данной деятельности.

Визуально модель выглядит как система иерархических и взаимосвязанных диаграмм, но по сути представляет собой базу данных. На диаграмме каждый процесс, работа, операция представлены прямоугольником, имеющим входы – информационные и материальные потоки, выходы, условия выполнения и механизмы – оборудование и персонал и т.д.



Рис 2. Моделирование бизнес-процессов [3]

Важнейшей особенностью метода является то, что описание строится вокруг процессов, а не вокруг организационной структуры. Из описания процесса видно, кто в него вовлечен, виден перечень работ, фактически выполняемых подразделением.

Чтобы вскрыть все проблемы, полезно рассмотреть основные процессы как с точки зрения руководства («сверху вниз»), так и с точки зрения исполнителей работ («снизу вверх»).

Документирование существующего процесса совместно с заказчиком, партнерами, показывает, что реально происходит при обмене информацией или продуктами. Установив, что и как происходит в существующих процессах, следует перейти к поиску путей совершенствования процессов, экономии времени, усилий и ресурсов, то есть к выявлению потенциала оптимизации, к реализации которого необходимо перейти на стадии моделирования «как должно быть» [4].

Таким образом, выявляется фактическая картина состояния «как есть», что уже само по себе является чрезвычайно важным результатом, необходимым для принятия управленческих решений.

На основе сложившегося понимания действующих процессов можно приступить к оценке возможных направлений реформ и определить, какие из существующих процессов необходимо упростить, отладить или модифицировать. Как мы уже говорили, исходной точкой моделирования «как должно быть» являются «тонкие» места, выявленные на предыдущем этапе моделирования. Руководство и сотрудники компании возлагают на результаты моделирования «как должно быть» ряд надежд, таких как: увеличение прибыли, экономия затрат, улучшение организации производственных процессов, сокращение времени планирования, сокращение времени обработки, повышение актуальности информации, минимизация времени хранения сырья и материалов, улучшение коммуникации между подразделениями за счет спецификации процессных интерфейсов.

К типичным ожиданиям, связанным с внешними по отношению к компании факторами (клиенты, партнеры, рынок), относятся: высокое качество процессов и, как следствие, высокое качество продуктов, более выраженная ориентация на интересы клиентов и повышение прозрачности процессов для клиентов, повышение эффективности коммуникации с партнерами, увеличение скорости реакции компании на изменения, происходящие на рынке.

Логическая последовательность действий по реформированию процессов должна начинаться с анализа возможности упрощения процесса и сокращения количества операций в нем за счет исключения операций, не приносящих прибавочной стоимости. Уменьшение количества операций может повысить эффективность, производительность, снизить производственные издержки. При этом особое внимание стоит уделить поддержке и обеспечению более тесного информационного взаимодействия всех субъектов, задействованных на различных этапах жизненного цикла продукта. Не следует применять информационные технологии для автоматизации существующих процессов, так как применение технологии к существующим сложным процессам может привести к применению сложных архитектурных систем, высоким затратам, к растянутому во времени или бесконечному внедрению. Упрощенные процессы можно перенести в более простую архитектуру и быстро внедрить «стандартные» прикладные программные средства. По завершении описанных выше работ необходимо задокументировать согласованные изменения в процессах и средства реализации таких изменений [4].

Следующим шагом является разработка соответствующей организационной структуры, являющейся производной модели «как должно быть», и последующее внедрение новой организационной структуры. Очень важно, чтобы процессы реформирования и внесения изменений были ранжированы по приоритетам. Также необходимо определить последовательность работ по усовершенствованию процессов с учетом потребностей бизнеса, а также подготовить план взаимосвязанных действий и мероприятий. Первые мероприятия такого плана должны быть посвящены действиям, связанным с подготовкой к началу работ. Все новые процессы должны быть подробным образом задокументированы, поэтому любой план должен содержать работы по разработке и аудиту документации с тем, чтобы обеспечить соблюдение требований качества или сертификации.

Документирование бизнес-процессов в ходе проведения их анализа и реинжиниринга позволяет решить задачу разработки и сертификации системы обеспечения качества продукции. Сама по себе система качества – это совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, которая охватывает все планируемые и систематически осуществимые виды деятельности.

После успешного внедрения важно помнить о том, что новая организационная структура нуждается в постоянной адаптации в соответствии с изменяющимися условиями. Процессы, задачи, ответственные за задачи лица, ресурсы и цели внедренных процессов – все это должно найти отражение в непрерывном менеджменте процессов. Основной задачей непрерывного менеджмента процессов является постоянное и постепенное улучшение организационной структуры.



Литература

  1. Рассел Д.Арчибальд. Управление высокотехнологичными проектами – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; ДМК-Пресс, 2004.

  2. Й. Беккер и др. Менеджмент процессов - М.: Эксмо, 2007.

  3. А.С. Шалумов. Введение в CALS-технологии: Учебное пособие.– Ковров: КГТА, 2002.

  4. А.Н. Давыдов и др. CALS. Поддержка жизненного цикла продукции. Руководство по применению – Москва, 1999.

Рычков А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов в рамках концепции внедрения CALS/PLM на высокотехнологичном предприятии