1Общие положения 3 1Методические основы 3 2Основные принципы и исходные положения концепции 3 - umotnas.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Принципы обучения это исходные положения, определяющие деятельность... 1 30.78kb.
Программа: «Квалификация преступлений и практика назначения наказаний... 1 25.84kb.
23. Обоснование концепции бд (причины, вызвавшие переход к концепции бд) 1 373.39kb.
Принципы коррекционного обучения 2 442.4kb.
I. общие положения глава основные положения 8 4553.65kb.
Закону кр «О военном положении» 1 89.51kb.
В. Н. Афанасьев Зав кафедрой компьютерной безопасности 1 69.74kb.
Организация Объединенных Наций ece/trans/WP. 15/AC. 2/2013/15 1 61.8kb.
1. Джон фон Нейман включил в основные принципы построения циф­ровой... 1 20.01kb.
Программа обучения (шпо) Lisa 1 исходные положения 1 173.3kb.
Эгологическая и неэгологическая концепции сознания 1 33.92kb.
Памятка по составлению перспективного плана (бизнес-проекта) 1 171.94kb.
Викторина для любознательных: «Занимательная биология» 1 9.92kb.

1Общие положения 3 1Методические основы 3 2Основные принципы и исходные положения - страница №1/1

Управление производством

о совершенствовании управления производством при создании АСУ

ОГЛАВЛЕНИЕ


1Общие положения 3

1.1Методические основы 3



2Основные принципы и исходные положения концепции 3

2.1Об основных объектах, рассматриваемых в концепции производства 3

2.2Об использовании терминов и понятий 3

2.3О применении принципов менеджмента качества в управлении производством 4



2.3.1Лидерство руководителя 4

2.3.2Вовлечение сотрудников 5

2.3.3Системный подход к менеджменту 6

2.3.4Процессный подход 7

2.3.5Принятие решений, основанное на фактах 7

2.3.6Непрерывное улучшение 8

2.3.7Ориентация на потребителя 8

2.3.8Взаимовыгодные отношения с подрядчиками 9

2.4О применении общетехнических принципов 10

2.5О применении принципов и практик Компании 10

2.6О применении принципов оперативного управления проектом 11



3Основные направления совершенствования производства 13

3.1Повышение эффективности процессов производства 13

3.2Улучшение управляемости проектов и деятельности в целом 13

4Распределение ответственности и полномочий 14

5Первоочередные организационные мероприятия 15


Аннотация

Доклад предназначен для любых организаций, осуществляющих проектную производственную деятельность любого вида, руководство которых заинтересовано в стандартизации и непрерывном улучшении процессов производства и организации проектов, удовлетворении основных требований международных стандартов, которые позволяют резко повысить эффективность производственной деятельности путем применения лучших практик, выработанных на европейских и американских предприятиях.


1Общие положения

1.1Методические основы


При подготовке доклада были использованы следующие источники:

Международные и национальные стандарты и практические рекомендации в области менеджмента и информационных технологий (CMMI, ISO 9000, ITIL, ITSM (ISO 20000), Cobit, ISO 15288, 12207; ISO 10002…10015; ISO 27001; IEEE 1233, 830; PMI PMBOK; BABOK Guide; TOGAF; ГОСТ 34)


2Основные принципы и исходные положения концепции

2.1Об основных объектах, рассматриваемых в концепции производства


Организационные концепции должны включать наборы определенных экземпляров (объектов), понятий, атрибутов и отношений (связей).

Объекты должны быть определены непосредственно в документе концепции при рассмотрении моделей производства. С учетом того, что в основу моделей производства должен быть положен процессный подход, то и в качестве базовых объектов следует рассматривать основные процессные объекты: процесс, система, вход, выход, управление, ресурс, механизм, продукт и т.д.

С другой стороны, мы рассматриваем не процессы вообще, а процессы проектного производства информационных систем и программных средств, процессы предметной области объектов автоматизации. Поэтому, к набору общесистемных объектов и их атрибутов, добавятся специфичные для указанных областей: информация, данные, функция, регламент, пользователь, роль, проект, стадия, этап, очередь, программное средство, база данных, компьютер и т.д.

Дополнительно следует ввести объекты и атрибуты, которыми манипулируют в области систем менеджмента: требование, качество, потребитель, поставщик, запись, процедура и т.д.

Собственно концепция представляет собой онтологию и описание принципов (аксиоматику) создания, функционирования и развития системы для достижения ее целей. Это же относится и к производству. По сути, речь идет о том, чтобы объяснить замысел производства и то, как предполагается достигать этого замысла – «правилах игры».

2.2Об использовании терминов и понятий


Настоящий документ не призван давать исчерпывающий глоссарий, т.к. не является ни окончательным руководством, ни частной методикой. Следует определиться, очевидно, с основными источниками, на которых в руководстве по качеству или руководстве по производственной деятельности должен быть приведен такой глоссарий.

Основным принципами выбора здесь должны быть следующие:



  • Использование терминологии ГОСТ 34 в тех областях, которые непосредственно взаимодействуют с контекстом доклада – с учетом устаревания многих положений и необходимости использования синонимов

  • Ориентация на современные международные стандарты в области информационных технологий, менеджмента организации и производства, системотехники и разработки программных средств – с учетом возможных конфликтов перевода и необходимости использования русских терминов

  • Для каждого термина должен указываться источник, из которого взято его определение, чтобы данное определение не вызывало сомнений в его верности

  • Принятый глоссарий не должен вступать в противоречие с уже используемыми глоссариями, а по каждому случаю такого противоречия необходимо давать комментарии и рекомендации

2.3О применении принципов менеджмента качества в управлении производством


Принципы менеджмента качества установлены в ИСО 9000:

  • Лидерство руководителя;

  • Вовлечение сотрудников;

  • Системный подход к менеджменту;

  • Процессный подход;

  • Принятие решений, основанное на фактах;

  • Непрерывное улучшение;

  • Ориентация на потребителя;

  • Взаимовыгодные отношения с подрядчиками.

Указанные принципы приняты в международном менеджменте, оспаривать их бессмысленно. Организации, не руководствующиеся данными принципами, лишь демонстрируют собственную неспособность использовать лучшую мировую практику и отсутствие элементарной культуры менеджмента. Использование этих принципов в управлении производством Компании требует конкретизации и адаптации их к специфике деятельности.

2.3.1Лидерство руководителя


Рост организации и количества одновременно выполняемых проектов, формирование новых проектных групп, увеличение числа менеджеров приводит к превышению допустимой нормы управления на уровне директора компании и связанным с этим разрушением вертикали управления, как следствие - к потере управляемости на уровне проектов.

Для восстановления вертикали управления необходимо наличие дополнительного линейного звена – руководителя производства и, возможно, соответствующей функциональной службы в виде производственно-диспетчерского отдела или проектного офиса.

Руководитель производства, кроме непосредственных обязанностей по обеспечению непрерывного управления производством и достижения установленных плановых показателей деятельности, отвечает за проведение производственной политики предприятия, совершенствование технологии производства, улучшение качества, развитие и мотивацию персонала.

Для этого менеджеры и весь персонал проектных групп не просто формально подчиняются руководителю производства как прямому начальнику, но активно вовлекаются им в общепроизводственную и общеорганизационную деятельность:



  • производственное соревнование;

  • обмен опытом (лучшими практиками);

  • менеджмент качества;

  • обучение сотрудников, повышение квалификации, сертификация;

  • совместные мероприятия, проводимые компанией для сотрудников и силами сотрудников.

Активная позиция руководителя в рамках решаемых производственных задач – непременное условие функционирования системы управления производством. Наличие такой позиции определяется выполнением следующих условий:

  • планирования и выполнения плана по отгрузке продукции за отчетный период по видам продукции, подтвержденного актами по контрактам;

  • регулярного (еженедельного) планирования и контроля хода выполнения проектов на основании плана проекта, расписаний работ и отчетов менеджеров проекта;

  • преимущественного использования превентивных методов управления вместо управления по отклонениям;

  • своевременного обеспечения производства необходимыми ресурсами и видами обеспечения;

  • следования, где это возможно, формальной логике управления, проверенным и установленным принципам, стандартам и правилам вместо эмпирических методов принятия решений;

  • комбинирования усилий по достижению целей конкретного проекта с целями развития производства в целом;

  • активной поддержки инноваций и инициативы персонала в освоении новых технологий при условии контроля издержек на их освоение и планируемого эффекта и сроков использования;

  • принятия и выполнения решений в соответствии с установленной структурой ответственности и полномочий персонала – разумная субординация и единоначалие, комбинируемые с поддержкой инициативы сотрудников и предоставление самостоятельности для выполнения штатных задач;

  • управления развитием, подготовкой и мотивацией подчиненного персонала в необходимом Компании направлении;

  • создания системы управления производством вместо «ручного» управления и попыток самостоятельного выполнения работы за «неспособных» исполнителей;

  • обязательного планирования, обеспечиваемого контролем фактического выполнения задач в установленные сроки с требуемым качеством; доведение всех решений до их логического завершения – никаких «брошенных» задач;

  • использование регулярного менеджмента и непрерывного улучшения методов управления.

2.3.2Вовлечение сотрудников


Эффективность процессов, их адаптируемость к изменениям в значительной степени определяется вовлеченностью сотрудников в выполняемые ими процессы.

Если сотрудник формально выполняет поставленную ему задачу, не пытаясь вникать в суть выполняемой работы, то ему можно поручать только рутинные операции, повторяемые в условиях стабильной среды, без влияния внешних изменяющихся воздействий. Любое изменение условий, вызывающее необходимость нового поведения процесса жизненного цикла продукции, приведет к неспособности сотрудника принимать компетентные решения по изменениям. При отсутствии мотивации сотрудника брать на себя ответственность за принятие решений в нестандартных ситуациях, вероятность решения им сложных проблем минимальна.

Все люди действуют, исходя из собственных интересов. Если интересы сотрудника не пересекаются с результатами производственного процесса, то, в лучшем случае от него можно ждать строгого следования процедуре процесса. В подавляющем же большинстве случаев будет выполняться только та часть работ, за невыполнение которой следует вероятное наказание. Менеджмент, основанный только на угрозе взысканий за невыполнение требований – самый неэффективный вариант организации любой работы. Только мотивация сотрудников способна позволить достичь максимальной эффективности процессов и минимизации потерь качества и ресурсов.

2.3.3Системный подход к менеджменту


Системный подход к менеджменту организации (и, в первую очередь - производства) заключается в решении управленческих проблем с помощью создаваемой системы менеджмента качества (СМК) организации.

Система представляет собой совокупность связанных, взаимодействующих элементов. Создание системы подразумевает определение состава элементов и связей системы. При этом, в связи со сложностью систем, необходимо выявлять только существенные при данном рассмотрении связи. Связи могут быть вертикальными и горизонтальными. В рамках системного подхода производственная деятельность рассматривается как система (первый принцип системного подхода) взаимодействующих процессов, включая: людей, технологии (включая инфраструктуру) и регламентирующие процедуры. С учетом сказанного к производству могут и должны быть применены и остальные принципы системного подхода:


2.3.3.1Принцип иерархии


Производство рассматривается на трех уровнях иерархии:

  • первый (макроуровень) – производство во взаимодействии с другими деятельностями и процессами организации (маркетинг, продажи, поставки, разработка и т.п.): выявляется место и роль производства в общей системе процессов организации;

  • второй – производство в целом, его характеристики, требования, показатели назначения, цели и т.п.: выявляются системные требования к производству как единой системе («черный ящик»);

  • третий (микроуровень) – процессы (люди, технологии и процедуры), составляющие производственную деятельность: выявляются требования к составу элементов (процессных объектов) производства, внутренним связям производства.

Использование принципа иерархии нацелено, прежде всего, на выявление вертикальных (межуровневых) связей производства.

2.3.3.2Принцип интеграции


Совершенствование производства должно приоритетно планироваться и осуществляться не ради внутренних нужд, а для достижения целей развития, определяемых вне производственной деятельности – на уровне организации в целом. При этом основное внимание должно уделяться вопросам интеграции производственных процессов в единую среду (и систему управления) организации.

С другой стороны, принцип интеграции на производстве проявляется в том, что ни одна из участвующих в производстве структурных единиц или специальностей сотрудников не способна в отдельности получить продукт производства.

Использование принципа интеграции нацелено на выявление, прежде всего горизонтальных связей производства.

2.3.3.3Принцип формализации


Для применения на практике методов системного подхода необходимо обеспечить наличие достоверной и однозначной информации о ходе процессов, спецификаций требований и решений, планов и отчетов; это возможно только в условиях использования уникальной идентификации всех рассматриваемых объектов, событий и фактов с учетом их необходимой классификации и возможного обмена, передачи и обработки информации. Единственным методическим решением данной задачи является формализация объектов и связей между ними, принципов создания и развития систем на основе принятия единой терминологии, классификации и концептуальных моделей.

Использование принципа формализации основано на применении методов абстрагирования, моделирования, идентификации, теории графов, экспертной оценки, моделей данных и др. В рамках формализации устанавливаются существенные при данном рассмотрении объекты и связи производства.


2.3.4Процессный подход


Процессный подход к организации производства заключается в управлении производством как единой системой взаимодействующих процессов (процесс – это совокупность функций, объединенных единым результатом, регламентом, использованными ресурсами, владельцем процесса, выход одного процесса является входом другого). Управление производством должно быть целенаправленным, регулярным, плановым и контролируемым. Цикл управления должен быть замкнутым. Производство осуществляется с потреблением ресурсов: менеджмент ресурсов осуществляется в рамках цикла управления. Осуществляется непрерывное улучшение процессов. Все управляемые процессы производства должны быть определены и документированы. По основным процессам (см. ИСО 9000) ведутся обязательные записи их выполнения.

Результат (выход) процессов производства представляется в виде продукта. До начала определения процессов необходимо определить продукты. Каждому продукту могут быть сопоставлены один или несколько производственных циклов, определяемых набором и последовательностью процессов жизненного цикла продукции. Конфигурацией продуктов и процессов ЖЦ необходимо управлять. Ответственным за каждый конкретный продукт и процесс назначается конкретный менеджер.

Качество продукции обеспечивается качеством процессов жизненного цикла. Для управления качеством создается система менеджмента качества. Решение о создании СМК принимается отдельно.

В рамках процессного подхода особую значимость имеют связи процессов как внутри производственной деятельности, так и с внешними по отношению к ней процессами. В частности, принципиальное значение имеет взаимодействие производства с продажами и сопровождением. Границы взаимодействия должны определяться соответствующими процедурами процессов, процедурами взаимодействия и общим определением процессов.


2.3.5Принятие решений, основанное на фактах


Управление производством, проектами – сложная деятельность, основанная на большом количестве взаимосвязанных событий, взаимодействующих сторон проекта, компонентов создаваемой системы и внешних сущностей. Адекватная картина происходящего может появиться только в том случае, если в качестве ее основы будут использованы не догадки, предположения и неподтвержденные фактами заявления отдельных лиц, не несущих ответственности и не имеющих соответствующих полномочий, а документированные или подтвержденные иным объективным способом факты. Принятие решений, основанных на фактах - принцип эффективного управления. Отклонение от данного принципа на практике неминуемо приводит к принятию неверных решений, имеющих тяжелые последствия для управляемых процессов.

В свою очередь, принятие решений, основанных на фактах, должно быть подкреплено ведением необходимого объема записей качества. Номенклатура обязательных записей определяется действующими нормативными документами, процедурами проектов и соглашениями контракта.

Необходимо помнить, что юридически значимыми являются только записи, удостоверенные (как минимум, зарегистрированные) всеми заинтересованными сторонами, имеющие дату, подписи и другие обязательные реквизиты.

2.3.6Непрерывное улучшение


Системы, которые не развиваются, умирают. Для того, чтобы развивать производство, необходимо непрерывное улучшение. Для того, чтобы иметь возможность заниматься управляемыми улучшениями, необходим итерационный цикл управления на основе фактов, полученных через обратную связь с процессами жизненным циклом продукции.

Процессы улучшения выделяются из цикла управления в отдельную ветвь. Их выполнение происходит параллельно, независимо по времени и ресурсам, как от процессов цикла управления, так и от процессов жизненного цикла продукции. Затраты на улучшение не могут быть отнесены на какой-то конкретный проект или задачу. Регулярные, управляемые улучшения могут осуществляться только в рамках системы менеджмента. Иначе за их выполнение и контроль никто не будет отвечать.


2.3.7Ориентация на потребителя


Каждый процесс своим результатом имеет продукт. Каждый продукт имеет своего потребителя. Если не имеет, то, ни процесс, ни продукт никому не нужен. Для того чтобы процесс был полезен, потребитель должен быть удовлетворен. За бесполезный продукт без обмана не получить прибыль и не улучшить репутацию для развития бизнеса. Соответственно, нужна ориентация на потребителя, если мы хотим в долговременном плане развивать бизнес (и производство как его часть).

Ориентация на потребителя подразумевает, прежде всего, наличие обратной связи на всем протяжении отношений с потребителем, начиная от изучения спроса и предложения продукта, до использования продукта по назначению и его сопровождения, работы с жалобами.

Информация обратной связи должна систематизироваться, анализироваться, и на основе проведенного анализа должны приниматься решения об улучшениях и изменениях в рамках процессов производства. Инициатором действий по ориентации на потребителя должен быть директор по производству, а поставщиками информации – все службы и сотрудники, осуществляющие взаимодействие с потребителями.

Следует добавить, что и продукты, и их потребители могут быть внешними и внутренними.

Ориентация на потребителя начинается со сбора требований заказчика в начале проекта и подразумевает наличие технологий (инструментов и методик) управления требованиями, а также – персонала, готового и способного выполнять этот процесс. Первичные требования заказчика формируются им на языке предметной области и представляют собой слабоструктурированные сведения. Для их систематизации необходимо иметь готовые формы, шаблоны, классификаторы, варианты возможных ответов на вопросы анкет и т.п. Персонал предприятия обязан не только ориентироваться в процессах и типовых проблемах предметной области, но и представлять себе специфику конкретного объекта.

С одной стороны, управление требованиями в рамках проектной деятельности считается одним из самых простых и естественных процессов, с другой - мало кто может его правильно выполнять. При управлении требованиями необходимо соблюдение следующих условий:



  • Последовательная детализация требований от начала проекта к его завершению: от требований предметной области к реализованной системе (нисходящее проектирование)

  • Формализованное описание идентифицированных требований в виде связанных спецификаций

  • Отражение (мапинг) требований и решений между собой на различных уровнях: предметной области, системного проекта, уровня реализации программных, технических, организационных и информационных решений

  • Поддержание актуальности требований на всем протяжении проекта

  • Контроль покрытия требований и разрешения несоответствий с помощью чек-листов или базы знаний проекта

  • Управление конфигурацией (ISO 10007) и изменениями как неотъемлемое дополнение к управлению требованиями

  • Анализ структуры требований и проектных решений с помощью структурированной базы знаний проекта: замыкание цикла управления требований от сбора бизнес-требований и определения целей проекта до подтверждения выполнения каждого конкретного требования и достижения каждой поставленной цели через цепочку отражения требований (мапинг) и демонстрацию выполнения целевых функций системы в соответствии с требованиями

  • Формирование отчетов по управлению требованиями и решениями проекта в конце каждой стадии.

Практика показывает, что любой сложный проект требует для управления требованиями использования специализированной базы знаний. Иначе, управление требованиями превращается в профанацию.

2.3.8Взаимовыгодные отношения с подрядчиками


Развитие современного бизнеса и технического прогресса основаны на взаимодействии систем с целью взаимного использования функций и обмена управленческой информацией. Совершенно не обязательно все необходимые функции реализовывать внутри системы или организации. Всеобщей тенденцией является аутсорсинг и интеграция.

В условиях интеграции и использования внешних функций (сервисов) качество конечного продукта организации зависит не только от материалов и качества собственных процессов, но и от качества услуг, продуктов, поставляемых подрядчиками.

Возможность контролировать и влиять на качество процессов подрядчиков есть далеко не всегда. Если такая возможность есть – ей, конечно же, нужно пользоваться в полном объеме. Если нет, то возможности управления качеством продукции подрядчиков ограничиваются процедурами выбора и одобрения поставщиков по установленным критериям, требованиями к сертификации процессов и продукции и входной приемкой продукции у подрядчиков (ISO 9001). Важным фактором здесь является и сбор сведений об удовлетворенности в части продукции, поставляемой подрядчиками.

Особая ситуация складывается, когда подрядчик является внутренним. Обычно, в таких случаях формальность отношений резко ослабляется и это считается благом. На самом деле, никакие «хорошие отношения» не должны становиться фактором, снижающим уровень требуемой формализации отношений с подрядчиками (то же в полном объеме относится и к отношениям с заказчиком). Наоборот, наличие «хороших отношений» должно быть фактором, способствующим готовности правильно формализовывать отношения с целью предотвращения возможных негативных последствий и недоразумений – ведь они могут в любой момент возникнуть из-за внешних воздействий.



Естественно, что всё сказанное об отношениях с подрядчиками, справедливо и в обратную сторону. Понятие качества в современной трактовке подразумевает соответствие процессов, продукции и системы менеджмента требованиям всех заинтересованных сторон (проекта), а не только требованиям заказчика. Только достижение состояния непротиворечивости интересов участников проекта (заказчика, инвестора, потребителя, исполнителя, разработчика, подрядчика и т.п.) может привести к согласованной совместной деятельности в направлении достижения установленных целей проекта и эффективному решению поставленных задач.

2.4О применении общетехнических принципов


Очевидно, с учетом специфики деятельности по созданию автоматизированных (информационных систем) для достижения ее эффективности следует придерживаться и общетехнических, общесистемных принципов и методов (РД 50-680-88):

  • Унификация решений: типизация и стандартизация используемых проектных решений

  • Функциональность решений: акцентирование на функциональности решений и их интеграции в среду заказчика

  • Системность решений: не просто разработка или поставка инструментов, а решение проблем средствами автоматизации, улучшение процессов деятельности заказчика; продуктом является действующая система, обеспечивающая выполнение заданного набора функций и достижение поставленных целей проекта

  • Эффективность решений: достижение рационального соотношения между затратами на создание продукта и целевыми эффектами, включая конечные результаты, получаемые в результате автоматизации

  • Открытость решений: исходя из перспектив развития предприятия, любая система должна создаваться с учетом возможности пополнения и обновления функций и состава системы без нарушения ее функциональности.

2.5О применении принципов и практик Компании


Необходимо помнить о существовании проектных принципов, принятых за время существования проектной практики на предприятии:

  • Определение и достижение актуальных целей проекта, имеющих конкретную формулировку и измеримые критерии, согласованных с заказчиком

  • Вовлечение персонала заказчика в работы по проекту, совместная работа в рабочей группе проекта

  • Участие всех сотрудников проектной команды в поддержании имиджа Компании, популяризации и продвижении методов и подходов Компании

  • Активные коммуникации с представителями заказчика в соответствии с установленным регламентом под руководством менеджера проекта

  • Поддержание заинтересованности руководства заказчика в проекте

  • Ключевая роль менеджера проекта на проекте, подконтрольность менеджера прямым начальникам и службе качества (в рамках ее ответственности)

  • Командная работа на проекте, единство, поддержка и взаимопомощь

  • Разделение труда внутри проектной команды по ролям сотрудников: менеджер, консультант, программист (разработчик), эксперт, архитектор, тестер; для каждой роли определено ее место, ответственность и полномочия

  • Выполнение контрактных обязательств в точном соответствии с контрактом

  • Активное использование подряда, взаимовыгодное сотрудничество с подрядчиками проектных работ, критерии выбора подрядчиков и приемки результатов работ

  • Обязательное тестирование всех результатов работ: промежуточных и конечных

  • Активное использование актуальных документированных спецификаций требований и решений проекта

  • Документирование планов, встреч, существенных событий и фактов проекта с использованием установленных форм организационно-распорядительной документации

  • Использование современных проектных практик, методик проектирования, моделей, стандартов и рекомендаций по выполнению работ

  • Использование средств автоматизации для выполнения основных и вспомогательных процессов проекта

  • Активное участие всех сотрудников в совершенствовании методов работы, улучшении качества

  • Обучение сотрудников и обмен опытом между сотрудниками проектной группы

  • Выполнение требований информационной безопасности, безопасности условий труда и жизнедеятельности персонала

  • Четкое разграничение ответственности между сторонами на основании текста контракта

  • Принятие системы на сопровождение по окончании проекта по ее созданию.

2.6О применении принципов оперативного управления проектом


Оперативное управление проектом – низший уровень управления проектом с периодом планирования, обычно не превышающим одну неделю. Оперативное управление осуществляется на основе составления детального расписания работ на период с учетом плана-графика проекта и наличия необходимых ресурсов, контроля выполнения работ и проведения план-фактного анализа в виде отчета менеджера проекта, формируемого в соответствии с инструкцией.

Результативность оперативного управления в значительной степени определяется соблюдением следующих принципов:



  • Составление расписания на следующий период и формирование отчета за прошедший период должны быть обязательными, своевременными и регулярными

  • Все задачи (работы) и ресурсы должны быть однозначно идентифицированы в рамках проекта; наименования задач (работ) и ресурсов должны быть краткими и четкими, нельзя использовать сокращения слов – при необходимости использования длинных наименований из контракта следует пользоваться таблицами синонимов, обозначений

  • Оперативному управлению подлежат работы всех процессов, управление которыми предусмотрено «Планом проекта» (или «Уставом проекта»)

  • Планироваться и выполняться могут только те задачи, которые включены в план проекта в виде иерархической структуры работ: если в расписание попадают другие работы, значит, ресурсы будут тратиться на выполнение неоплачиваемых работ

  • Для составления списка работ необходимо пользоваться номенклатурой работ используемой методики проектирования и номенклатурой работ контракта; изменение номенклатуры работ должно выполняться в соответствии с процедурой управления изменениями и процедурой управления требованиями

  • Еженедельно (каждый период планирования) по каждому управляемому процессу и по каждому подпроекту должно планироваться и достигаться не менее одной контрольной точки (milestone)

  • Рекомендуется использовать для управления стоимостью метод освоенного объема (см. PMI PMBOK)

  • Длительность задач устанавливается в соответствии с принятой процедурой управления временем проекта; связь между задачами (последовательность) определяется требованиями проекта

  • Для отражения факта выполнения задач на нижнем уровне детализации нельзя использовать процент выполнения: задачу следует целиком закрывать после ее выполнения; использование субъективных оценок в виде % выполнения нарушает объективность контроля (именно для этого длительность задач не должна превышать одну неделю)

  • Обязательно должны назначаться и контролироваться все используемые в проекте управляемые ресурсы: как предприятия, так и участвующие в выполнении управляемых работ ресурсы заказчика и/или подрядчиков; управление ресурсами производится через назначение их на задачи расписания в соответствии с лимитом использования ресурса

  • Учет ресурсов ведется индивидуально (ФИО), а не по присвоенным обезличенным ролям (типа: «программист»), с указанием принадлежности организации или стороны контракта

  • Для управления стоимостью необходимо устанавливать ставки ресурсов в денежных единицах

  • Если иное не задано, учет стоимости ведется в рублях

  • В случае необходимости управления материалами, они должны управляться как ресурсы второго типа

  • Длительность планируемых работ не должна превышать период планирования

  • Каждый план (расписание) и отчет менеджера должны согласовываться с менеджером со стороны заказчика и своим директором по производству; порядок согласования и хранения определяется соответствующими процедурами

  • Все рабочие версии расписаний и согласованные ОМП должны сохраняться в архиве проекта

  • В качестве средства управления расписанием рекомендуется использовать MS Project.

3Основные направления совершенствования производства


С учетом приоритетности существующих проблем основными направлениями совершенствования процессов управления производством являются следующие:

  • Повышение эффективности процессов производства;

  • Улучшение управляемости проектов и деятельности в целом;

  • Повышение качества процессов и продукции.

Далее более подробно по каждому направлению совершенствования.

3.1Повышение эффективности процессов производства


Понятие эффективности подразумевает соотношение между получаемым эффектом и затратами, необходимыми для его получения. Чем больше эффект и меньше затраты на его получение, тем выше эффективность.

Не всякая эффективность измеряется финансовыми показателями. В общесистемном плане гораздо большее значение имеет энергетическая, ресурсная эффективность. Финансы же являются лишь эквивалентом измерения привлекаемых (инвестируемых) ресурсов. Привлечение инвестиций происходит вне производственных процессов. Качество производственных процессов определяет эффективность использования ресурсов через количество эффективной продукции, полученной в расчете на единицу привлеченных ресурсов (финансов, трудозатрат, материалов, энергии, сторонних услуг). Соответственно, этим и должен определяться критерий эффективности производства.

Повышать эффективность можно, снижая затраты и, увеличивая объемы производства. И то, и другое, возможно лишь в условиях методичного повышения зрелости процессов организации (см. CMMI). Основой повышения зрелости процессов является обеспечение повторяемости процессов, применение системного и процессного подходов, создание системы менеджмента организации и системы управления производством как ее основы.

Ключевым фактором повышения эффективности является нацеленность руководства предприятия, приоритетность этой деятельности, ее планомерность и регулярность, готовность выделять ресурсы на развитие менеджмента и постоянные затраты, связанные с необходимостью выполнения вспомогательных процессов (планирование, управление производством, обучение, анализ, аудит, мониторинг, учет и контроль, ведение записей и т.д.)

Практика больших и сложных проектов показывает, что попытки выполнения их «лобовыми», «ручными» методами («слесарный подход») не приводят к получению эффективного результата. Конкурентоспособность предприятия на рынке реализации сложных системных решений, возможность долговременных и обоюдовыгодных отношений с заказчиком, особенно на рынке госзаказа, основаны на использовании зрелых и современных системотехнических подходов, как при организации выполнения проектных работ, так и при выборе системных решений по создаваемой системе (продукту проекта).

3.2Улучшение управляемости проектов и деятельности в целом


Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность производства достигается путем улучшения характеристик основных процессов (процессов ЖЦ продукции), но путь к улучшению этих процессов лежит через улучшение управляемости, т.е. совершенствование вспомогательных процессов и процессов управления, обеспечивающих обратную связь, менеджмент ресурсов и непрерывность улучшений.

Управляемость проектного производства зависит от многих факторов: внешних и внутренних. Очевидно, основные факторы – следующие:



  • Наличие базовых типовых решений (продуктовых и технологических), их адаптируемость к контексту проекта

  • Наличие автоматизированных средств управления, освобождающих от рутинной работы, повышающих производительность обработки информации и обеспечивающих стандартизацию

  • Наличие средств мониторинга и контроля проектов

  • Наличие повторяемости проектов, наработанной проектной практики

  • Детерминированность (определенность) основных и вспомогательных процессов

  • Наличие необходимой инфраструктуры управления

  • Наличие подготовленного и мотивированного персонала проектных групп и проектного офиса

  • Готовность руководства осуществлять регулярный менеджмент

  • Вероятность и динамика внешних изменений (нормативная база, политика, конъюнктура рынка, технологическая мода, сезонность).

Собственно, управляемые процессы – второй уровень зрелости по CMMI (первый уровень – выполняемые процессы). Основное отличие второго уровня в том, что процессы планируются, и их выполнение отслеживается на соответствие плану (контроль). При отклонениях предпринимаются корректирующие действия. В качестве комплексного методического руководства по достижению управляемости производства можно использовать, например, документ CMMI for Development (Version 1.2, 2006).

4Распределение ответственности и полномочий


Ответственность и полномочия каждого конкретного сотрудника складываются из должностных (договорных, функциональных), проектных, процессных и индивидуальных (по приказу, распоряжению руководства).

Ответственность и полномочия сотрудников Компании, участвующих в процессах производственной деятельности определяется ролями, установленными процедурами процессов.

Ознакомление сотрудника с ролью в процессе должно производиться в рамках вводного инструктажа или обучения, проводимого при приеме на работу, а также при вводе новых процессов.

Принципы распределения ответственности и полномочий следующие:



  • Каждый управляемый процесс должен быть закреплен за структурным подразделением или проектной группой Компании; закрепление процесса за подразделением означает ответственность руководителя за организацию процесса и распределение ролей в пределах имеющихся полномочий

  • Каждая работа каждого управляемого процесса должна быть закреплена за ответственным исполнителем – непосредственно или через роль, выполняемую в процессе

  • Контроль исполнения каждого управляемого процесса должен быть закреплен за ответственным менеджером

  • Закрепление ответственности и полномочий по процессам проекта производится в «Уставе проекта»

  • Закрепление ответственности и полномочий по процессам производственной деятельности производится в «Руководстве по производству» Компании (или в указанном в нем документе)

  • Закрепление ответственности и полномочий по процессам СМК производится в «Руководстве по качеству» (или в указанном в нем документе)

  • Исполнение конкретной роли в процессе конкретному сотруднику должно соответствовать его компетенции и имеющимся ограничениям (например, лимиту занятости сотрудника)

  • Исполнение роли в процессе может поручаться конкретному сотруднику при наличии установленного регламента, предусмотренных инструментов, требуемых ресурсов

  • Роли исполнения работ процесса и контроля исполнения не могут совмещаться у одного сотрудника

  • Ответственность и полномочия должны быть необходимы и достаточны для выполнения роли сотрудника в процессе, должна иметься действующая процедура для их изменения в случае изменения требований процесса или внешней среды

  • Контрольные функции (роль) процесса не может поручаться сотруднику, подчиненному ответственному за выполнение или организацию процесса

  • Проверка (аудит) процесса может проводиться сотрудниками (аудиторами), отвечающими следующим требованиям:

    • квалификационным требованиям (критериям) к аудиторам, подтвержденными сертификатами;

    • отсутствие прямого подчинения руководителям, ответственным за проверяемый процесс;

    • отсутствие ответственности за выполнение работ процесса или контроль его выполнения

5Первоочередные организационные мероприятия


  • Принятие проектной модели деятельности, системного и процессного подхода в качестве базовых принципов управления производством и организации системы управления

  • Принятие политики в области качества и производственной политики, включая определение продуктов и процессов проекта

  • Согласование со службой качества предмета, рамок и условий заключаемых соглашений

  • Согласование результатов проектных работ со службой качества до их выпуска из Компании (разрешение на выпуск)

  • Нормоконтроль проектной документации

  • Аудит процессов и проектов в соответствии с планом аудитов

  • Получение обратной связи, сведений об удовлетворенности заказчиков

  • Контроль хода выполнения проектов по результатам регулярного мониторинга

  • Определение перечня обязательных и рекомендательных стандартов для использования в проектной деятельности

  • Выбор базовой методики проектирования

  • Выбор и утверждение средств автоматизации и автоматизируемых процессов управления проектной деятельностью

  • Определение перечня обязательных процедур, инструкций для выполнения в рамках проектов

  • Определение перечня обязательных и рекомендательных проектных документов, разработка и утверждение шаблонов