1. Теоретико методологические основы изучения менеджмента в управлении организацией

Содержание

Введение………………………………………………………..…………………3

1. Теоретико – методологические основы изучения менеджмента в управлении организацией ……………………………………………………….5

1.1. Менеджмент как основа организации предприятием……………………5

1.2. Организационная структура управления предприятием……………….10

1.3. Критерии измерения эффективности управления на предприятии ……19

2.Диангостика специфики менеджмента на примере российской организации ООО "Небоскреб ГБ"……………………………..……………25

2.1.Основные характеристики организации ООО "Небоскреб ГБ"………………………………………………………………………………25

2.2.Проблемы менеджмента в организации ООО "Небоскреб ГБ"………………………………………………………………………………..29

2.3.Рекомендации и пути осуществления качественного менеджмента в организации ООО "Небоскреб ГБ"……………………………………..……38

Заключение………………………………………………………………………38

Библиографический список ……………………………………………………40

Введение

Состояние и проблемы менеджмента в современной России. Прежде чем говорить о российском менеджменте, следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики. Как известно, рынок есть результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. История человечества не знает другой экономической системы, кроме рыночной экономики, которая являлась бы высокоэффективной, восприимчивой к научно-техническим достижениям и постоянно ориентированной на изменения в структуре общественных потребностей. Рынок нельзя создать искусственно, с помощью насильственного внедрения рыночных отношений. Рыночная экономика — результат длительного исторического процесса.

Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Задачи этого этапа:

достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства;

изменение стереотипов сознания и поведения;

подготовка кадров новой формации.

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный рынок.

В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Люди — это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Это отражает актуальность данной работы.

Объект: управление организацией; предмет: пути эффективного управления организацией.

Цель: рассмотреть управление на конкретной организации, произвести ее анализ и выработать рекомендации.

Задачи:

- определить понятие менеджмента и типологии организации ;

- рассмотрение модели организационной структуры управления предприятием;

- охарактеризовать критерии измерения эффективности управления на предприятии

-выявить основные характеристики организации ООО "Небоскреб ГБ";

- установить проблемы эффективного управления в организации ООО "Небоскреб ГБ";

-выработать рекомендации и пути реализации эффективного управления ООО "Небоскреб ГБ" .

1. Теоретико – методологические основы изучения менеджмента в управлении организацией

1.1. Менеджмент как основа организации предприятием

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

• хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

• постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

• выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термины "менеджмент", "менеджер" прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор".

Термин "менеджмент" по сути, является аналогом термина "управление", его синонимом, однако не в полной мере. Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей^¹.

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.

Общие характеристики организации:

Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.

Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей. Внешняя среда включает экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Сложные большие организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления^².

Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды^³.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Классификация организаций позволяет сгруппировать их по сходным признакам или параметрам для выработки общих методов анализа хозяйственной деятельности, совершенствования управления и регулирования. Классификация и типология организаций необходима также для определения государственной политики по отношению к различных типам предприятий (например, налоговая политика, кредитная политика, политика государственной поддержки бизнеса и пр.).

По правовой форме можно выделить четыре типа организаций:

Юридическое лицо — это организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в государственных органах власти^⁴.

Неюридическое лицо — подразделения организации — юридического лица (не зарегистрировано).

Неюридическое лицо — предприниматель без организации юридического лица (зарегистрировано).

Неформальная организация граждан — это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, они не регистрируются в государственных органах^⁵.

Основные признаки классификации организаций:

по отношению к власти - правительственные и неправительственные;

по отношению к главной цели — общественные и хозяйственные;

по отношению к прибыли — коммерческие и некоммерческие;

по отношению к бюджету — бюджетные и внебюджетные;

по форме собственности — государственные, муниципальные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности;

по уровню формализации — формальные и неформальные;

по отраслевой принадлежности — промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;

по самостоятельности принятия решений — головные, дочерние, зависимые;

по размеру и численности членов организации —- крупные, средние, малые^⁶.

Таким образом, необходимо отметить, что организация является целостным и функционирующим организмом, который затрачивает усилие на развитие.

1.2. Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

1. Линейная структура управления

Особенности и области применения

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления^⁷.

2. Функциональная структура управления

Особенности и области применения

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия–это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей^⁸.

3. Дивизиональная структура управления

Особенности и области применения

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата^⁹.

4. Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Таким образом, Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

1.3. Критерии измерения эффективности управления на предприятии

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий^¹⁰.

Итак, критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1) Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

2) Группа более частных локальных критериев:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

3) Группа качественных критериев:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установления нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

4) Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг^¹¹.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы критериями экономической эффективности могут быть:

- быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнителей;

- обеспечение четкого выполнения решений;

- осуществление комплексного контроля за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Одним из наиболее важных критериев экономической эффективности можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

* выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

* разработка программы его развития;

* определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

* определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

* разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

* формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

* определение времени и мест; проведения деловой оценки;

* установление процедуры подведения итогов оценивания;

* проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

* консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Таким образом, центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

2.Диангостика специфики менеджмента на примере российской организации ООО "Небоскреб ГБ"

2.1.Основные характеристики организации ООО "Небоскреб ГБ"

ООО "Небоскреб ГБ" - одна из ведущих генподрядных строительных организаций Куркино.

История фирмы "Небоскреб ГБ" началась в ноябре 1999 года, когда молодой строитель Бабек Гасанов с богатым послужным списком, включавшим в себя обучение в Бакинском инженерно-строительном институте, окончание аспирантуры в Московском автодорожном институте, защиту кандидатской диссертации, работу в "Союздорпроекте", тресте "Связьстрой-7", Минсвязи СССР, генеральным директором строительной компании в МПО "Моснефтепродукт", возведение различных объектов на Ближнем Востоке и в Москве, в том числе жилые дома, решил организовать собственную строительную компанию. Заказы не заставили себя ждать: сначала работа субподрядчиком у известных московских корпораций. Спустя короткое время фирма приступила к строительству в Куркино в качестве генерального подрядчика.

Появление новой строительной компании ООО "Небоскреб ГБ" в Куркине кое-кто встретил настороженно: "Справятся ли с нелегкими задачами, которые взвалили на себя? Не слишком на большое замахнулись? Даже более мощные организации не выдерживают высоких темпов работ". Эти сомнения быстро рассеялись, когда за короткий срок в 2001 году фирма возвела в микрорайоне 9 (первая очередь) малоэтажных домов общей площадью жилья 11 тысяч квадратных метров.

В своей структуре организация имеет 3 основных отдела:

Геодезическая служба ;

Планово-экономический отдел ;

Производственно-технический отдел.

Геодезическая служба ООО "Небоскреб ГБ"

Лицензия № Д 289991

Создание геодезической разбивочной основы для строительства;

Разбивочные работы в процессе строительства;

Геодезический контроль точности геометрических параметров зданий (сооружений);

Исполнительная геодезическая съемка;

Геодезические измерения деформаций оснований, конструкций зданий (сооружений), их частей.

Геодезическая служба ООО "Небоскреб ГБ" обеспечивает ведение общестроительных работ при монолитном строительстве и при использовании других строительных технологий, в том числе монтаже большепролетных, объемных металлических каркасов.

При прокладке всех видов инженерных сетей осуществляется исполнительная геодезическая съемка, результаты которой сдаются в Мосгоргеотрест.

Для решения возникающих инженерных проблем выполняется проектирование отдельных участков трасс коммуникаций, контроль и расчет объемов земляных работ, съемка фасадов зданий.

По результатам наблюдений за деформациями оснований конструкций зданий (сооружений) и их частей осуществляется анализ и прогноз.

Геодезическая служба ООО "Небоскреб ГБ" оснащена современным оборудованием, включая тахеометры Nikon и PowerSet, а также вычислительными графическими комплексами, использующими программные продукты "Credo" и "Autocad" и выпускающие материалы согласно требованиям СНиП и ГУП "Мосгоргеотрест".

Планово-экономический отдел ООО "Небоскреб ГБ"

Планово-экономический отдел ООО"Небоскреб ГБ" осуществляет

координацию деятельности отделов и служб организации при планировании выполнения строительно-монтажных работ (СМР). Контролирует договорные цены при заключении договоров с субподрядными организациями. Проведение экономического анализа производственной деятельности организации, выявление "узких мест", подготовка предложений по их ликвидации.

Проводит строгий учет выполненных работ субподрядными организациями, а также проводит согласования экономических расчетов с Заказчиком и субподрядными организациями при возникновении дополнительных работ не учтенных при заключении основных договоров.

Проведение анализа экономической эффективности подразделений организации и доведение результатов анализа до исполнителей. В случае выявления убытков организовывает проведение расследования с целью выявления причин их возникновения и принятия мер к их уменьшению и недопущению в последующей деятельности. Составление необходимых расчетов и смет. Своевременное оформление актов КС-2 и КС-3 у Заказчика.

Производственно-технический отдел ООО "Небоскреб ГБ"

- Обеспечение строительства рабочей проектной документацией;

- Осуществление технического надзора за ходом строительства и выполнением требований нормативно-технической строительной документации;

- Разработка, согласование и контроль за выполнением требований проектов производства работ;

- Разработка и контроль за выполнением графиков производства работ;

- Обсчет объемов общестроительных работ и потребности в строительных материалах, изделиях и конструкциях;

- Учет выполненных работ и расхода строительных материалов;

- Составление документов для размещения заказов на заводах-изготовителях.

Производственно-технический отдел ООО "Небоскреб ГБ" обеспечивает ведение всех общестроительных и специализированных строительных работ при возведении объектов монолитного домостроения.

Таким образом, организация ООО "Небоскреб ГБ" обладает высоким рабочим потенциалом, и особой системой управления, которая обладает как достоинствами, так и недостатками, которые будут рассмотрены в следующих главах.

2.2. Проблемы менеджмента в организации ООО "Небоскреб ГБ"

Анализ деятельности предприятия ООО "Небоскреб ГБ" позволяет сделать вывод о том, что в современных условиях большое значение приобретает качество управления предприятием. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования организации. Именно по этой причине результативность деятельности организации в значительной степени зависит от того, кто управляет.

Для того чтобы предприятие могло выпускать качественную и, следовательно, конкурентоспособную продукцию, его система управления должна обеспечивать эффективную обратную связь с клиентами и поставщиками, должную мотивацию персонала и четко определенную ответственность менеджеров различного уровня, объективную самооценку и непрерывное снижение издержек. В таком понимании система управления предприятием совпадает по существу с системой качества. Практически это означает, что «система качества» предприятия трансформируется в «качественную систему управления предприятием». В этом случае система управления полностью вбирает в себя систему качества, ее можно было бы называть системой качественного управления.

Следует обратить внимание на то, что существует ряд проблем, которые в значительной степени сдерживают становление качественной системы управления. Среди них:

1. Данное предприятие не имеет обратной связи с потребителями. Многие предприятия продают свою продукцию через многочисленных посредников. Незнание конечного потребителя влечет за собой рекламационные акты и замечания клиентов.

2. У данного предприятия отсутствует обратная связь с поставщиками. 90 - 95 % рекламаций и замечаний от потребителей вызваны низким качеством продукции поставщиков. Систематическая работа с поставщиками таит в себе огромные возможности для быстрого повышения эффективности производства

3. На данном предприятии отсутствует обратная связь с персоналом. Информация, полученная от руководителя и от рабочего об одном и том же событии, резко отличается. Преграды на пути информации очень прочны.

4. В системе управления данного предприятия нечетко определена ответственность менеджеров.

5. Внутренние аудиты систем управления проводятся эпизодически.

За последние годы на данном предприятии было не создано эффективных систем управления. Эта проблема во многом связанна с тем, что сегодня «рынок руководителей» активно формируется, но, к сожалению, грамотных инженеров, технологов сейчас очень мало. По статистике средний возраст управленцев высшего звена составляет 35 - 45 лет, следовательно, высшее образование ими было получено в период, когда в стране доминировала директивная экономика. В то же время повсеместно отмечается тяга руководителей, как крупных корпораций, так и предприятий других категорий к знаниям в области теории и практики современного менеджмента. Наблюдается явная потребность у профессиональных руководителей в овладении реальным умением руководить персоналом.

Такие проблемы можно прослеживать примерно во всех организациях, который на данном этапе развиваются в России. Практические работники - управленцы пока не в состоянии воспринять слово «менеджмент», так как в этом слове они непроизвольно слышат «менеджмент бизнеса». Но сегодня каждая организация действует в условиях в большей степени рыночных отношений, когда руководитель сам определяет что, как и для кого производить. Другими словами каждая организация в современных условиях действует на основании своей теории бизнеса, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят.

У каждого практикующего руководителя - свой менеджмент. Он может быть результативным или не очень, но только своим. Для фирмы, думающей о будущем, дорога туда начинается с улучшением того, что существует. Для этого необходимо обдумать следующие вопросы^¹²:

1. Каковы наши теперешние потребители и почему они покупают у нас, а не у наших конкурентов?

2. Меняются ли их потребности, и если да, то что движет этими изменениями?

3. Как мы используем эти изменения в свою пользу?

4. Какие новейшие технологические разработки могут помочь нам добиться преимущества над конкурентами?

5. Как мы можем укрепить наши взаимоотношения с нашими ключевыми потребителями, поставщиками и деловыми партнерами?

Руководители на данном предприятии работают и управляют компанией в условиях риска и неопределенности. Результативность работы зависит от того, что именно наш продукт выберет потребитель и, что именно определенный объем этого продукта будет реализован. В современных условиях вероятность и первого, и второго может быть равна нулю. Поэтому главной стратегической задачей современной организации в этих условиях является построение бизнеса по такой формуле коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений, конкуренции и информации играют положительную, а не отрицательную роль. Другими словами, надо научиться строить бизнес так, чтобы он выигрывал от действия указанных факторов, а не страдал. Такая формула есть. «Улучшать то, что существует и создавать одновременно то, чего пока еще нет». Сосредоточение на одном и игнорирование другого в данном случае - формула провала.

Положительные качеством управления организацией на данном предприятии можно назвать то, что руководители строят свою деятельность преимущественно на сильных качествах как собственных, так и руководимых ими подчиненных, стараются отыскать положительные моменты в конкретных ситуациях, стараются опираться на то, что надежно. Руководство ООО концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных задач принесет наиболее ощутимые результаты. Они установили несколько приоритетных направлений работ и стараются не отклонятся от их выполнения.

Таким образом, организация ООО "Небоскреб ГБ" обладает своими четкими и обоснованными установками, которыми руководители пользовались во время управления данной организацией. Выделение ключевых моментов поможет повысить эффективность управления организацией и приносить больше пользы.

2.3. Рекомендации и пути осуществления качественного менеджмента в организации ООО "Небоскреб ГБ"

Для улучшения правления на ООО "Небоскреб ГБ" одним из приоритетных направлений взята работа с персоналом. Успех предприятия руководители видят в обучении персонала, стремлении научить работников мыслить как собственников акционерного общества. Например, одним из внутренних конкурентных преимуществ предприятия может быть высококвалифицированный менеджмент. Предприятие будет готово к изменяющимся условиям внешней среды в том случае, если у нее будет резерв молодых и перспективных сотрудников..Однако этот резерв не может быть создан спонтанно. Его существование станет возможным, если на предприятии имеет место последовательный подход к формированию указанного резерва. Создание резерва кандидатов на ключевые управленческие должности вытекает из наличия Положения о персонале предприятия и Программы работы с персоналом предприятия, плана повышения их квалификации и индивидуальных планов карьеры сотрудников.

Эффективность труда работников предприятия неизменно увеличивается, если повышается их опыт, знания, навыки, умения. Исходя из практического опыта работы по данной проблеме в прежние годы, авторы предлагают некоторые концепции организационного характера по управлению компетенцией персонала предприятия.

Основные этапы формирования компетенции персонала:

1. Установление взаимопонимания линейных и функциональных руководителей по вопросам важности развития компетенции персонала на всех иерархических уровнях производственных отношений на предприятии.

2. Создание механизма развития компетенции персонала всех категорий работников предприятия.

3. Выработка показателей оценки эффективности использования персонала предприятия на трех уровнях - на каждом рабочем месте, на уровне структурного подразделения, на уровне предприятия в целом

4. Формирование комплексной системы управления компетенцией персонала.

5. Организация контроля за соблюдением установленного порядка работы с персоналом

Под управленческой компетентностью мы понимаем не просто обладание знаниями, навыками и умениями, но и умение применять их на практике в зависимости от складывающейся на предприятии ситуации. Каждый руководитель исполняет определенную роль, предписанную ему в соответствии с занимаемой должностью. В связи с особенностью химического производства, большинство руководителей должны соблюдать определенные требования, обязательные в процессе работы, и, кроме того, проявлять творчество и самостоятельность при принятии управленческих решений по целому ряду вопросов. Компетентность проявляется как личные возможности должностного лица, его квалификация, позволяющие принимать участие в разработке определенного круга управленческих решений или принимать решения самому благодаря наличию у него определенных знаний, навыков, умений.

Кроме того, компетентность это и организационная характеристика управления, показывающая наличие необходимой информации для разработки и принятии управленческого решения в данном звене системы управления. Понятие компетентность не следует путать с понятием «компетенция», которая понимается как совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которыми наделен субъект управления (должностное лицо, государственный, региональный или местный орган). По своим составным элементам «компетенция» различна. К последним относятся: функции, задачи; права и обязанности, определяющие границы полномочий субъекта управления. Четкое определение компетенции субъекта, в частности полный перечень функций в правовых актах, различных положениях, устава, инструкциях или в иных нормативных актах, закрепляющих компетенцию субъекта, имеет важное значение для рациональной и эффективной организации управления

За рубежом вопросы управления корпоративной компетенцией стали темой для обсуждения в начале 80-х годов прошлого века. Причем взгляды исследователей существенно отличаются и до сих пор. К примеру, можно выделить как минимум 3 подхода к определению корпоративной компетенции:

1. Корпоративную компетенцию определяют как «рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации». В рамках данного подхода акцент делается на развитие индивидуальных компетенций работников. Индивидуальную же компетенцию работника можно рассматривать как 3-факторную модель, основными переменными которой являются.

§ Знания - результаты образования личности.

§ Навыки - результаты опыта работы и обучения.

§ Способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе.

2 Корпоративная компетенция включает в себя «помимо личных возможностей и способностей работников организации все те социальные процессы, которые имеют место в организации. Речь идет о корпоративной культуре, философии управления, внутреннем климате организации». Основным инструментом создания корпоративной компетенции в рамках второго подхода является организационное развитие.

3. Корпоративную компетенцию определяет как характерную особенность компании, определяющую ее успех. К примеру, это техническая политика, которая позволяет компании постоянно модифицировать производимую продукцию и расширять потенциальный рынок продаж. Следовательно, для того чтобы развивать корпоративную компетенцию в рамках третьего подхода, требуется постоянное наращивание конкурентных преимуществ компании, ибо технологичность предприятия на самом деле не что иное, как внутреннее конкурентное преимущество^¹³.

Таким образом, на ООО "Небоскреб ГБ" имеются некоторые особенности, составляющие суть корпоративной компетенции:

1. Постоянная нацеленность на развитие персонала, конкурентное преимущество руководство предприятия видит в умении найти свой «бренд», в том числе и в управлении персоналом;

2. Приобретение и использование в практической деятельности знаний в научно-технической и производственной сфере, которые позволяют быть конкурентоспособными на рынке,

3. Инвестиции в обучение персонала, в том числе и создание собственного учебно-консультационного центра по работе с персоналом.

4. Философия фирмы, определяющая стиль руководства, ценности и нормы поведения, а также общественную позицию, нашедшие свое отражение в Кодексе Управления

Конкурентные преимущества возникает там, где четко определены ориентиры перспективного развития, и усилия компании направляются на решение наиболее важных, с точки зрения перспективного развития задач. Следовательно, первой задачей предприятия, которая стремится управлять развитием собственных конкурентных преимуществ, является стратегическое планирование. Именно эти процессы создают основу для долгосрочного и целенаправленного развития предприятия

Задача номер два - формирование корпоративной культуры, которая позволит людям захотеть связать свое будущее именно с нашим предприятием. Знание собственных сильных сторон является важнейшим свойством любого эффективного бизнеса. Люди, работающие на предприятии, должны разделять присущие ему ценности, миссию и связывать свое будущее в большей степени именно с этой, а не какой-либо другой организацией. Каждый работник должен знать, что он вносит посильный вклад в создание выпускаемой продукции. Одна из ключевых характеристик предприятия - умение производить продукцию, перестраиваясь в соответствии с пожеланиями клиентов Дух совместной работы на благо общества не возникает сам по себе. Он сознательно культивируется, развивается и находит подтверждение в действиях руководства.

Таким образом, были рассмотрены основные пути улучшения управления организацией на конкретном примере, данная организация была исследована и выведены основные ключевые моменты, которые помогут в дальнейшем повлиять на результативность управленческий действий.

Заключение

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности.

И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Библиографический список:

1.Грачёв М.В. «Суперкадры : Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 2003 г.

2.Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 2007 г

3.Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

4.Друкер Питер, Задачи менеджмента в ХХ1 веке, М.,изд. Вильямс, 2000.

5. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 2007 г.

6. «Справочник директора предприятия», Москва, 2006 г.

7. Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 2004 г.

8. Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 2001 г.

9. Мартынов Ю.И., Саликов Ю.А., Лалов А.И. Теория и практика современного управления персоналом организации. Воронеж, 2001.

10. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО »Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

11. Управление организацией: Энциклопедический словарь.- М.:Издательский Дом ИНФРА - М, 2001. - Х, 822с.

12.Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 2006 г.

1 Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 2007 г.

2 Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО »Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

3 Мартынов Ю.И., Саликов Ю.А., Лалов А.И. Теория и практика современного управления персоналом организации. Воронеж, 2001.

4 Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

5 Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 2004 г.

6 Мартынов Ю.И., Саликов Ю.А., Лалов А.И. Теория и практика современного управления персоналом организации. Воронеж, 2001.

7 Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

8 Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

9 Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

10 Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 2007 г.

11 Друкер Питер, Задачи менеджмента в ХХ1 веке, М.,изд. Вильямс, 2000.

12 Друкер Питер, Задачи менеджмента в ХХ1 веке, М.,изд. Вильямс, 2000.

13 Друкер Питер, Задачи менеджмента в ХХ1 веке, М.,изд. Вильямс, 2000.